ÅRSRAPPORT LO-medlemmer har kjøpt LOfavør Bilforsikring som ble lansert med stor suksess i mai

Transkript

1 ÅRSRAPPORT LO-medlemmer har kjøpt LOfavør Bilforsikring som ble lansert med stor suksess i mai 7000 nye spareavtaler ble inngått i SpareBank 1 Livs- og Fondsforsikring i i merverdi for ODINs andelseiere

2 ÅRSRAPPORT Innhold 02 Fra lønnsomhet til lønnsom vekst intervju med adm.direktør Gunn Wærsted 06 Styrets årsberetning for Et robust grunnlag for en lys fremtid intervju med styreleder Terje Vareberg 33 Regnskap og noter 87 Ledelsen i Sparebank 1 Gruppen 91 Corporate Governance 93 SpareBank 1 Gruppen lovpålagte organer 19 Virksomheten i datterselskapene 96 Styrende organer 24 SpareBank 1 Nord-Norge 98 Adresser 26 SpareBank 1 Midt-Norge 100 Annual report for SpareBank 1 SR-Bank 111 Proforma allianseregnskap 31 Gode resultater i SamSparbankene

3 2 SpareBank 1 Gruppen Intervju med adm. direktør Gunn Wærsted: Adm. direktør Gunn Wærsted har fire år i lederstolen i SpareBank 1 Gruppen. Stolen har ikke fått mye tid på å bli varm, for arbeidsoppgavene har vært mange og krevende. Etter å ha snudd de fleste steiner, og med solid støtte og god motivasjon fra drøyt 1000 ansatte, fremstår SpareBank 1 Gruppen nå som klar for videre vekst. Solide økonomiske resultater er likevel ikke nok for et selskap som skal balansere finanskonsernets rolle med tunge oppgaver for en allianse av 20 banker. Fra lønnsomhet til lønnsom vekst Vi utfordrer derfor Gunn Wærsted om først å si noe om SpareBank 1 Gruppens strategiske retning i årene som kommer. I 2002 meislet vi ut en klar strategisk retning for SpareBank 1- alliansen innenfor rammene av verdiene nær og dyktig. Vi så at utfordringene i norsk finansnæring krevde et enda tettere samarbeid for å ta ut fordeler i form av lavere kostnader og høyere kvalitet. Målsettingen om høyest mulig kompetansenivå samt sikre at SpareBank 1 beholdt nærheten til kundene var også viktig. I 2006 er fortsatt verdiene nær og dyktig de vi skal leve etter. Nærhetsbegrepet er gjennom årene blitt stadig dypere forankret, noe vi også ser gjennom tilbakemeldingene kundene gir oss. Den viktigste utfordringen blir dermed å ytterligere styrke dyktighetsdimensjonen. Her er det ikke tilstrekkelig at vi utdanner oss til faglig dyktighet, men at kundene faktisk opplever oss som dyktige på fag, på relasjon og ikke minst på situasjonsforståelse faktorer som er like viktige innenfor både person-markedet og bedriftsmarkedet. I SpareBank 1-alliansen legger vi stor vekt på en felles tilnærming i kompetansebyggingen. Fundamentet er selvsagt grunnleggende bransje- og produktkjennskap. Neste nivå er å forstå kundenes situasjon og være gode rådgivere. Vårt mål er at kunden har forstått alle sider ved produktet eller tjenesten kunden kjøper. At Norsk Kundebarometer i målingen som ble offentliggjort våren 2006, gir SpareBank 1 høyest score på kundetilfredshet av alle breddebanker, er et bevis på at vi er på rett vei. Vi er imidlertid svært bevisst på at bare det å opprettholde en slik høy kundetilfredshet er et mål som krever stor innsats fra vår side, fordi kundenes kompetanse hele tiden øker og produkt- og tjenestespekteret øker. SpareBank 1 Gruppen har oppgaver både som et finanskonsern og på vegne av SpareBank 1-alliansen. Ser du endringer i denne rollen? Året 2006 åpnet med en omorganisering i ledelsen av SpareBank 1 Gruppen. Målet med den nye organiseringen er nettopp å tydeliggjøre de to parallelle utfordringene. På den ene siden har vi problemstillinger knyttet til drift og utvikling av finanskonsernet. På den andre siden har vi utfordringene knyttet til å lede arbeidet i alliansen. Gjennom 2005 har vi arbeidet med å klargjøre hva dette skillet betyr for organisering og arbeidsform. Omorganiseringen betyr ikke at SpareBank 1 Gruppens rolle i forhold til alliansen endres. Målet er å tydeliggjøre utfordringene innenfor begge ansvarsområdene. Det leveres svært gode resultater fra både SpareBank 1-bankene og SpareBank 1 Gruppen. Er dette tilfeldig eller kan du underbygge hvorfor? 2005 er på mange måter et spesielt år med gode tider for næringslivet, et godt aksjemarked og lave skadeprosenter,

4 ÅRSRAPPORT Foto: Terje Heiestad

5 4 SpareBank 1 Gruppen Når det leveres gode tall spekuleres det alltid i hva overskuddet skal brukes til bl.a. oppkjøp. Samtidig er ditt credo for SpareBank 1 Gruppen lønnsom vekst. Er SpareBank 1 Gruppen i modus for kjøp eller for organisk vekst? Oppkjøp er selvsagt en rask metode for vekst. Min erfaring er likevel at oppkjøp er lett å snakke om, men langt vanskeligere å gjennomføre på en måloppfyllende måte. Det hører med i bildet at det i dagens marked er få aktuelle objekter til salgs og at de er priset høyt. Vi følger med på utviklingen og vurderer mulighetene, men i det løpende følger vi den strategi som er lagt og hvor fokus er organisk vekst. Foto: Terje Heiestad slik at det viktigste elementet i resultatanalysen er utviklingen i underliggende drift. Her kommer både bankene og produktselskapene i alliansen godt ut. Vi ser at alliansen gir kostnadsfordeler, og at vi lykkes godt med kryssalg, som igjen genererer inntekter som kan kompensere for en stadig synkende rentemargin. At SpareBank 1-bankene og SpareBank 1 Gruppen resultatmessig befinner seg i det øvre kvartil er ingen tilfeldighet, men et resultat av hardt arbeid. Med over 300 kontorer over hele Norge opplever vi at lokalsamfunnene er meget positive til vår virksomhet. Vår eksistensberettigelse er egentlig fundamentert nettopp her. Som en stor sparebankallianse føler vi et sterkt samfunnsengasjement både lokalt og regionalt. Vi ser at sparebank som forretningsidé finner sin plass også i en hard konkurransesituasjon. Obligatorisk tjenestepensjon (OTP) er definert som et satsningsområde for SpareBank 1 i Hvilke holdninger og ambisjoner ligger til grunn for satsningen? Målet er å oppnå % markedsandel innenfor vårt markedssegment og lønnsomhet innenfor en 3 4 års periode. Vi startet salget noe tidligere enn de fleste konkurrentene og ser at det har vært en riktig strategi. Med 28 tilbydere har det vært viktig å være tidlig ute, og markere seg som en betydelig leverandør. Salg av tjenestepensjon gjennom bank er et viktig satsingsområde for oss. Med over 30 % markedsandel av nysalget de to siste kvartalene av 2005, er vi på vei mot et godt resultat innenfor et viktig satsningsområde. Vil lønnsom vekst fortsatt være målsettingen? Basis for vår virksomhet vil alltid være lønnsomhet. De «beste praksis»-erfaringer vi får gjennom alliansen forteller oss likevel at det fortsatt finnes store og uutnyttede kryssalgsmuligheter og dermed grunnlag for vekst både i inntekter og resultater. Vi viste gjennom 2005 at vi evner å kombinere vekst og lønnsomhet. Det er gledelig å se at 2006 også starter bra, med over 20 % vekst i topplinjen i 1. kvartal sammenlignet med samme periode i Bankene er de viktigste bidragsytere til denne veksten. Systematisk arbeid gjennom flere år med fokus på god drift, gir oss samtidig et godt fundament for å i vareta lønnsomhet. Et annet vekstgrunnlag er utvikling og salg av nye produkter har vært et aktivt utviklingsår med nye forsikringsprodukter, OTP og spareprodukter som Pensjonskonto. I 2006 vil vi lansere flere nye produkter. I februar 2006 startet vi også et skadeforsikringsselskap i Sverige, Tre Kronor Försäkring, som et joint venture med Trygg Hansa. Produktene selges gjennom FöreningsSparbanken som har et av Sveriges største distribusjonsapparat mot personkunder. Det er også meget gledelig at nye banker ønsker å komme inn i alliansen. Sparebanken Volda Ørsta er et godt eksempel på en bank som deler SpareBank 1s verdier og syn, og som vil bli et godt bidrag til videreutvikling og vekst i alliansen. SpareBank 1-alliansen feirer senere i år sitt 10-årsjubileum. Alliansen har i sine ti første år opplevd både medgang og motgang. Slikt vokser man på, og alliansen fremstår i dag sterkere enn noensinne, understreker Gunn Wærsted. Jeg tror for øvrig ikke på tilfeldigheter. Fortsatt gode resultater krever fortsatt hardt arbeid. THORALF GRANERØD

6 ÅRSRAPPORT OM GODE RÅD OG GOD SERVICE. Som ung, og med nyervervet egen leilighet, er det godt å ha en bank med gode rådgivere i ryggen. Det er alltid er stort skritt å skulle låne til bolig, fordi beløpets størrelse alltid vil innvirke på privatøkonomien. Min far var kunde i banken, og hadde Einar Nygård som rådgiver. Min fars anbefaling om bank og bankrådgiving veide tungt. Og jeg har aldri angret på valget av bankforbindelse. Det er Beate Bjerch-Andresen, kabinansatt i Widerøe, som sier dette. Beate er stasjonert på Torp, Sandefjord, men bosatt i Oslo sentrum. Hun skiftet over til Bank 1 Oslo i januar Jeg har samlet det meste i banken; lån, spareavtale og BSU + høyrente. Nå vurderer jeg også å overføre fondssparingen. At min bankfilial på Briskeby i Oslo er en såkalt kontantløs bank er ikke noe problem. Det er nok av minibanker og butikker der en kan få tak i kontanter. Skal man følge med og utnytte mulighetene, er det mye nytt å sette seg inn i. Her føler jeg at Einar og hans kolleger på Briskeby ikke bare er innsiktsfulle, men også skaper en atmosfære som gjør at jeg føler meg trygg og velkommen. Jeg driver selv i et serviceyrke, og vet hvor viktig det er å yte god service. Det gjør de på Briskeby. Jeg har faktisk ingen ting å klage over, men vil bare understreke hvor viktig det er med gode råd både i etableringsfasen og i andre livsfaser. Foto: Terje Heiestad

7 6 SpareBank 1 Gruppen SpareBank 1-alliansen er samlet en av de største tilbyderne av finansielle produkter og tjenester i det norske markedet. Alliansen består av 20 sparebanker og produktselskapene i SpareBank 1 Gruppen AS. Bankene i SpareBank 1-alliansen distribuerer SpareBank 1 Gruppens produkter og samarbeider på sentrale områder som merkevare, arbeidsprosesser, kompetansebygging, IT-drift, systemutvikling og innkjøp. SpareBank 1-alliansen har inngått strategiske samarbeidsavtaler med LO, LOs fagforbund og FöreningsSparbanken. Årsberetning for 2005 SpareBank 1 Gruppen AS VIRKSOMHETEN I 2005 SpareBank 1 Gruppen AS er et holdingselskap som gjennom datterselskaper distribuerer og leverer skadeforsikring, livsforsikring, fondsforvaltning samt bankvirksomhet og eiendomsmeglingstjenester i Oslo, Akershus og Hedmark. SpareBank 1 Gruppen AS er eid av FöreningsSparbanken (19,5%), SpareBank 1 Nord-Norge (17,63%), SpareBank 1 Midt-Norge (17,63%), SpareBank 1 SR-Bank (17,63%), Samarbeidende Sparebanker AS (17,63%) og Landsorganisasjonen i Norge/ fagforbund tilknyttet LO (10%). Sparebanken Vest har i løpet av året solgt sin eierandel til de øvrige norske eierbankene. I årsberetningen benyttes SpareBank 1 Gruppen AS om holdingselskapet, og SpareBank 1 Gruppen om konsernet SpareBank 1 Gruppen AS med datterselskaper samlet. SpareBank 1 Gruppen oppnådde et resultat før skatt på 759,0 mill kroner i Det er det beste resultatet siden selskapet ble etablert i 1996, og en bedring på 424,8 mill kroner i forhold til SpareBank 1-alliansens distribusjonsmodell gir et godt grunnlag for kryssalg, og inntektsveksten i 2005 var på 10,2%. Spesielt gledelig er aktivitets- og salgssøkningen på tjenestepensjonsområdet. Det har skjedd nye produktlanseringer innen både livs- og skadeforsikring i 2005, og det er også etablert skadeforsikringsvirksomhet i Sverige. Resultatet ga en egenkapitalavkastning etter skatt på 33,3%. Foruten økte inntekter skyldes det sterke resultatet i 2005 god kostnadskontroll og resultatfremgang innenfor samtlige virksomhetsområder. Skadeprosentene var historisk lave, og aksjemarkedet var meget godt samtidig som det ble foretatt betydelige tilbakeføringer av tap. Den underliggende driften er sterkt forbedret, og kapitalsituasjonen i SpareBank 1 Gruppen vurderes nå som tilfredsstillende. Kapitaldekningen per var 11%, mens kjernekapitaldekningen utgjorde 7%. Sparebanken Vest er den største enkeltstående distributør av SpareBank 1 Gruppens produkter utenfor SpareBank 1-alliansen. I tillegg er det inngått distribusjonsavtale med Sparebanken Pluss og Sparebanken Hedmark. Fra 1. mars 2006 inngår Sparebanken Volda Ørsta i Samarbeidende Sparebanker og har fra samme tidspunkt inngått distribusjonsavtale med produktselskapene under SpareBank 1 Gruppen AS. SPAREBANK 1-ALLIANSEN SpareBank 1-alliansen er et bank- og produktsamarbeid der SpareBank 1-bankene i Norge samarbeider om finansielle tjenester og produkter gjennom det felleseide holdingselskapet SpareBank 1 Gruppen AS. Felles utviklingsarbeid er organisert via SpareBank 1 Utvikling DA. I dag er 20 SpareBank 1-banker med i alliansen. Foto: Terje Heiestad

8 ÅRSRAPPORT Et overordnet mål for SpareBank 1-alliansen er å sikre den enkelte banks selvstendighet og regionale forankring gjennom sterk konkurranseevne, lønnsomhet og soliditet. Samtidig representerer SpareBank 1-alliansen et konkurransemessig fullverdig bankalternativ på nasjonalt nivå. For å oppnå felles mål har bankene i alliansen etablert en nasjonal markedsprofil og utviklet en felles strategi for merkevarebygging og kommunikasjon. Den markedsstrategiske plattformen danner også basis for felles produkt- og konseptutvikling. Produktselskaper er etablert under SpareBank 1 Gruppen AS, og alliansebankene har utviklet en felles teknologiplattform. Erfaringsutveksling og overføring av kompetanse innen alliansen, basert på beste praksis, er et viktig element for å utvikle alliansen videre. Som et ledd i denne satsingen er det etablert kompetansesentre for henholdsvis Kredittstyring i Stavanger, Betaling i Trondheim og Læring i Tromsø. Morselskapet i finanskonsernet, SpareBank 1 Gruppen AS, eide ved årsskiftet SpareBank 1 Skadeforsikring AS, SpareBank 1 Livsforsikring AS, SpareBank 1 Fondsforsikring AS, Bank 1 Oslo AS, ODIN Forvaltning AS og SpareBank 1 Medlemskort AS. Morselskapet er registrert i Tromsø, men selskapene i SpareBank 1 Gruppen AS har sin hovedvirksomhet i Oslo. FöreningsSparbanken AB har i 2005 utøvd en opsjon fra 2002, og ervervet ytterligere 8,83% av aksjene i meglerselskapet FIRST Securities ASA fra SpareBank 1 Gruppen AS, slik at banken nå har en eierandel på 51%, mens SpareBank 1 Gruppen AS fortsatt eier 24,5%. Gevinsten ved salget var 28,3 mill kroner. SpareBank 1 Gruppen AS eier i tillegg 19,9 % av SpareBank 1 Bilplan AS. SpareBank 1 Bilplan AS faller utenfor kjernevirksomheten til SpareBank 1 Gruppen, og eierandelen i dette selskapet ble redusert til en minoritetsposisjon i Merkevaren SpareBank 1 er en suksess og hadde ultimo 2005 en uhjulpen kjennskapsgrad i markedet på 56%. Det plasserer SpareBank 1 blant de fremste merkevarene i norsk finansnæring. Nettbanken i SpareBank 1 kommer også godt ut ved uavhengige vurderinger. Ved utgangen av året hadde nettbanken over avtaleforhold. SpareBank 1 Utvikling DA utgjør den administrative overbygningen for alliansesamarbeidet. Selskapet eies direkte av alliansebankene og SpareBank 1 Gruppen AS. SpareBank 1 Gruppen AS har 20% eierandel. SpareBank 1 Utvikling DA ivaretar finansiering av og eierskap til applikasjoner, konsepter, kontrakter og merkevare på vegne av deltagerne i samarbeidet. Samlet forvaltningskapital per 31. desember 2005 for SpareBank 1 Gruppen var 43,7 mrd kroner, en økning på 16,2% siste år. I tillegg kommer ODINs fond med en samlet forvaltningskapital på 30,7 mrd kroner, en økning på 73% fra SpareBank 1-alliansen i Norge forvalter samlet 280 mrd kroner. SpareBank 1-alliansen omfatter ca 300 kontorer og filialer over hele landet. SpareBank 1 Gruppen AS produkter distribueres gjennom ca 370 kontorer, som dekker alle landets fylker. Totalt antall ansatte i alliansen representerer årsverk, hvorav er tilknyttet SpareBank 1 Gruppen AS med datterselskaper. VIRKSOMHETSOMRÅDE OG STRATEGI SpareBank 1 Gruppens selskaper tilbyr skadeforsikring, livs- og fondsforsikring, fondsforvaltning, eiendomsmegling og andre finansielle tjenester og produkter til SpareBank 1-bankenes kunder og LO-medlemmer. Distribusjonen av disse selskapenes produkter skjer i hovedsak gjennom bankene i SpareBank 1- alliansen og gjennom avtaler med LO og deres fagforbund. I tillegg har SpareBank 1 Gruppen AS egen bankvirksomhet i Oslo, Akershus og Hedmark gjennom Bank 1 Oslo AS, som også driver eiendomsmeglervirksomhet. SpareBank 1 Gruppen AS har en viktig rolle i arbeidet for å realisere alliansens strategiske mål. Hensikt, visjon og verdier som er fastlagt for alliansen vil også være styrende for SpareBank 1 Gruppen. Til grunn for SpareBank 1 Gruppen AS virksomhet ligger at virksomheten skal være verdiskapende for kunder og eiere. SpareBank 1 Gruppen AS' hovedfunksjoner innen SpareBank 1- alliansen er todelt: Drive og utvikle finanskonsernet med distribusjon av konkurransedyktige produkter og tjenester gjennom henholdsvis alliansebankene, egen bank i Oslo, Akershus og Hedmark samt tilknyttede banker. Drive og utvikle alliansesamarbeidet med felles forvaltning, utvikling og gjennomføring av aktiviteter som gir stordriftsog kompetansefordeler inkludert utvikling av merkevaren. Visjonen for SpareBank 1 Gruppen er at «Kunden opplever trygghet, nærhet og en enklere hverdag». Denne kundefokuserte visjonen bygger opp under alliansens visjon, som er at «SpareBank 1 skal være den anbefalte banken, der kundene opplever lokal forankring, dyktighet og en enklere hverdag». Kjerneverdiene for SpareBank 1 Gruppen AS er «nær og dyktig».

9 8 SpareBank 1 Gruppen Dette innebærer at medarbeiderne skal være vennlige og hjelpsomme, ta initiativ og gi relevante råd. Kjerneverdiene tilsier at de ansatte skal være kundefokusert og ha solid fagkompetanse, gode ferdigheter og tydelige holdninger. Rådgivning og salg skal være basert på gode etiske standarder. Markedsinnsatsen rettes vesentlig mot personmarkedet, små og mellomstore bedrifter og LOs fagforbund. EIERSTYRING OG SELSKAPSLEDELSE Aksjene i SpareBank 1 Gruppen AS er ikke børsnotert. Selskapet har en konsentrert aksjonærstruktur, der alle aksjonærgrupper er representert i styret direkte eller indirekte. Det er løpende og god kontakt med alle eiergrupperinger. Styret i SpareBank 1 Gruppen AS har drøftet «Norsk anbefaling for eierstyring og selskapsledelse» og sluttet seg til denne der disse føringene er aktuelle og relevante for et ikke børsnotert selskap. Styringen av virksomheten skjer med utgangspunkt i de strategier og mål styret har trukket opp samt interne etiske retningslinjer. Selskapet har i løpet av 2005 tatt opp et børsnotert obligasjonslån, så vel som et børsnotert ansvarlig lån, og legger stor vekt på å etterleve de krav som børsen og markedet i den forbindelse stiller til selskapet. STRATEGISKE PARTNERE SpareBank 1-alliansen inngikk en strategisk avtale med Förenings- Sparbanken i Denne ble i 2003 erstattet med en ny nordisk samarbeidsavtale. Avtalen innebærer et nærmere forretningsmessig samarbeid på en rekke områder. Samarbeidet ble i første omgang utvidet innenfor kort- og betalingstjenester, og omfatter også felles eierskap i FIRST Securities. Gjennom etableringen av skadeforsikringsvirksomhet i Sverige blir også salg av skadeforsikring et viktig samarbeidsområde fremover. SpareBank 1 Gruppen AS har inngått langsiktige strategiske og forretningsmessige avtaler med Landsorganisasjonen i Norge og LOs fagforbund. Fagbevegelsen er en viktig kundegruppe gjennom kollektive forsikringsordninger, forbundenes/ foreningenes innskuddsmidler og individuelle kundeforhold. Samarbeidet har utviklet seg meget positivt. I forbindelse med LO-kongressen i 2005 ble det lanserte et nytt bilforsikringsprodukt under LOfavør-paraplyen, som har slått godt an. Høsten 2005 ble det inngått en gruppeforsikringsavtale med Fagforbundet som omfatter yrkesaktive medlemmer. Avtalen trer i kraft fra 1. august Årlige premieinntekter knyttet til denne avtalen vil kunne komme opp i nærmere 400 mill kroner. Styret har i løpet av 2005 vedtatt en ny utbyttepolitikk. SpareBank 1 Gruppen AS har som mål å utbetale 20 40% av overskuddet som utbytte. Ved fastleggelse av utbytte for SpareBank 1 Gruppen AS skal det legges vekt på at konsernet skal ha en tilfredsstillende kjerne- og totalkapitaldekning i forhold til planlagt vekst. Det forutsettes også at den finansielle stilling for øvrig vurderes som tilfredsstillende. Fra ledes SpareBank 1 Gruppen av to sidestilte ledergrupper. Konsernledelsen med ansvar for å drive og utvikle finanskonsernet, og allianseledelsen med ansvar for å drive og utvikle alliansesamarbeidet. Konsernledelsen består av administrerende direktør i holdingselskapet og lederne for forretningsområdene i konsernet samt relevante støttefunksjoner. Allianseledelsen består av administrerende direktør i holdingselskapet og konserndirektører med fagansvar for støttefunksjoner i alliansesamarbeidet. Opplysninger om godtgjørelse til adm. direktør og konsernledelsen, styret, representantskap og revisor fremgår av note til regnskapet. Corporate governance i SpareBank 1 Gruppen AS er for øvrig omtalt annet sted i årsrapporten. SpareBank 1-bankene benytter kjernesystemer fra EDB Fellesdata. SpareBank 1 har en samarbeidsavtale med EDB Business Partner om utvikling av nye løsninger for elektroniske banktjenester, som medfører at SpareBank 1-bankene får tilgang til et utviklingsmiljø som sikrer implementering av felles systemer. SPAREBANK 1 GRUPPEN RESULTATER OG NØKKELTALL SpareBank 1 Gruppen AS avlegger, i samsvar med regnskapsloven 3 9, årsregnskap for konsernet i overensstemmelse med IFRS, International Financial Reporting Standards. Regnskap og analyser nedenfor er utarbeidet på bakgrunn av konsernregnskap etter IFRS. Datterselskapene må etter regelverket fortsatt avlegge sine regnskaper etter NRS, og styrets kommentarer er gitt på dette grunnlaget. I konsernregnskapet er alle selskapenes regnskaper innarbeidet etter IFRS-prinsipper. De anvendte prinsippene er beskrevet under regnskapsprinsipper. Det er utarbeidet både formelle sammenligningstall og proforma regnskapstall for Formelle sammenligningstall inkluderer ikke effekter av innføring av IAS 39 og IFRS 4, da standardene ble innført først 1. januar Proformatallene for 2004 er basert på de samme prinsippene som gjelder for Analysene nedenfor er basert på proforma regnskapstall for SpareBank 1 Gruppen konsern utarbeidet frem til 31. desember

10 ÅRSRAPPORT konsernregnskap i samsvar med norsk regnskapslovgivning, Finansdepartementets regnskapsforskrifter og god regnskapsskikk. Effekten av overgangen til IFRS er vist i regnskapets note 43 og 44. Kapitaldekningsregelverket er foreløpig ikke tilpasset regnskapsføring etter IFRS. SpareBank 1 Gruppen konsern hadde i 2005 et resultat etter skatt på 678,5 mill kroner, mot et resultat på 269,8 mill kroner året før. Fritaksmodellen har gitt store endringer for skatteberegningene for livs- og fondsforsikringsselskapene og medførte at effektiv skatt ble 10,6% i konsernet. Resultatet før skatt var 759,0 mill kroner, etter at regnskapet er belastet med merverdiavskrivninger på 39,0 mill kroner. Dette er 424,8 mill kroner bedre enn året før. Driften i datterselskapene er vesentlig styrket, med et NRS resultat før skatt på 768,9 mill kroner i Resultatet i 2004 var sammenligningsvis 437,6 mill kroner. SpareBank 1 Livsforsikring AS fikk et resultat etter skatt på 241,7 mill kroner i 2005 etter at det er satt av 90 mill kroner til tilleggsavsetninger og kundene er tilført sin andel av overskuddet på 169 mill kroner. Tilsvarende resultat i 2004 var 140,5 mill kroner. Fritaksmodellen medførte en positiv skatt på 6,0 mill kroner for selskapet i Den verdijusterte avkastningen for 2005 ble 9,2%, mens bokført avkastning ble 6,9%. Selskapet hadde i 2005 den nest høyeste verdijusterte avkastningen blant livsforsikringsselskapene. SpareBank 1 Livsforsikring AS har prioritert å bygge bufferkapital. Kursreservene økte med 323,9 mill kroner gjennom året og utgjorde ved årets slutt 692 mill kroner. Selskapets kapitaldekning er redusert som følge av sterk vekst, og var ved årsskiftet 10,6%. Forvaltningskapitalen økte med 1,8 mrd kroner til 14,6 mrd kroner per Kundeporteføljen i SpareBank 1 Fondsforsikring AS økte med 1,896 mill kroner i 2005 til vel 4,3 mrd kroner. Av økningen skyldtes 744 mill kroner kursstigning i fondene. Selskapet fikk et resultat i 2005 på 26,2 mill kroner etter skatt. Fritaksmodellens effekt på realiserte inntekter i tilknytning til aksjerelaterte investeringer, medførte en positiv skatt på 37,6 mill kroner for selskapet i 2005, slik at resultatet etter skatt ble 11,4 mill kroner. Selskapet har vist positive resultater for individuell forsikring, men det er fortsatt et stykke frem før det oppnås overskudd for kollektiv innskuddspensjon. Det er i løpet av året hentet inn 20 mill kroner i ny egenkapital ved en emisjon rettet mot selskapets eier, SpareBank 1 Gruppen AS. Selskapets kapitaldekning utgjorde 9,5% per SpareBank 1 Skadeforsikring AS hadde en god utvikling i Skader og driftskostnader (combined ratio) utgjorde til sammen 86,9% av premieinntekten, mot 91% i Dette inkluderer avviklingstap på tidligere skadeårganger med 62,2 mill kroner for egen regning. Av dette er ca 22 mill kroner knyttet til en prinsippendring vedrørende neddiskontering av personskadedelen innen motorvognforsikring. Netto finansinntekter bidro også til bedring av resultatet i 2005, og økte med 26,7 mill kroner til 156,1 mill kroner. Kapitaldekningen per var 15,8%. SpareBank 1 Skadeforsikring har lyktes med å spisse selskapets profil mot bankassuranse. Fokus på PM massemarked, innsnevring av produktspekteret og fokus på skadeforebygging, har ført til et betydelig fall i skadeprosent. Selskapet har bygd opp en omfattende kompetanse på bankassuranse, og har også i internasjonal målestokk lyktes svært godt med salg av skadeforsikring gjennom bank. Sammen med Trygg Hansa har skadeselskapet nå etablert et nytt skadeforsikringsselskap i Sverige, Tre Kronor Försäkring AB, som skal distribuere sine produkter via FöreningsSparbanken. Bank 1 Oslo AS fikk i 2005 et resultat på 137,9 mill kroner etter skatt. Resultatforbedring på 68,2 mill kroner i 2005 skyldes i hovedsak den positive tapsutviklingen, hvorav tilbakeføring etter forlik med KPMG og Lloyds i Finance Credit-saken utgjorde 60,6 mill kroner. Det er fortsatt press på bankens rentemargin, og i 2005 ble rentenettoen redusert fra 2,07% til 2,03%. Utlånene i personmarkedet viste en god utvikling, og økte med 18,7% i løpet av året, mens bedriftsmarkedslån økte med 4,8%. Totale utlån var ved årets utgang på 14,1 mrd kroner. Dette tilsvarer en økning på 1,8 mrd kroner, eller 14,3% i løpet av året. Andre inntekter økte med 12,9%, til 157,5 mill kroner. Tap på utlån viser en netto inntektsføring på 72,2 mill kroner, hvorav forlikene knyttet til Finance Credit utgjorde hoveddelen. Fundingsituasjonen er meget tilfredsstillende, og innskuddsgraden ligger på 77,2%. Innskuddsgraden er redusert med 6 prosentpoeng i løpet av året som følge av den gode utlånsveksten. Kapitaldekningen ved årsskiftet var 11,9%, mens kjernekapitaldekningen utgjorde 10,9%. Banken opprettet i løpet av året to nye filialer i Oslo. ODIN Forvaltning AS viste for andre år på rad en betydelig

11 10 SpareBank 1 Gruppen resultatforbedring, og virksomheten ga et resultat på 105,3 mill kroner etter skatt. ODINs egenforvaltede fond er resultatmessig blant de beste både i Norge og i Norden, og samtlige fond hadde en avkastning som var bedre enn markedene de investerer i. ODIN har økt markedsandelen for aksjefond i 2005 med 2,1 prosentpoeng, til 19,4%. Styret finner at forutsetningene for fortsatt drift er ivaretatt gjennom det fremlagte årsregnskapet for 2005 og resultatprognoser for Utover forhold som er nevnt i beretningen, er det ikke inntrådt hendelser etter regnskapsårets utgang som er av vesentlig betydning for å vurdere selskapets stilling og resultat. SpareBank 1 Gruppen AS benytter IFRS-prinsipper i sitt selskapsregnskap. Dette medfører at aksjene i datterselskaper er ført etter kostmetoden, mens en tidligere benyttet egenkapitalmetoden. Foruten aksjer i datterselskaper, består selskapets eiendeler av bankinnskudd og mindre strategiske eierposter i andre selskaper. SpareBank 1 Gruppen AS har likviditetsreserver per 31. desember 2005 på ca 530 mill kroner, hvorav ubenyttede trekkrettigheter utgjør 430 mill kroner. Beholdningen av kontanter og kontantekvivalenter i konsernet økte i løpet av 2005 med 20 mill kroner. Netto kontantstrøm fra den operasjonelle driften i konsernet er positiv med 4,085 mill kroner. Det har vært en netto reduksjon på 5,398 mill kroner knyttet til kontantstrøm fra investeringsaktiviteter i Lån til kunder er økt med 1,916 mill kroner, verdipapirbeholdningen med 2,697 mill kroner og eiendomsporteføljen med 1,075 mill kroner, mens fordringer på reassurandør er redusert med 290 mill kroner. Andre finansaktiviteter gir en positiv kontantstrøm på 1,334 mill kroner i Gjeld stiftet ved utstedelse av verdipapirer er økt med 919 mill kroner og innskudd og gjeld til kunder og kredittinstitusjoner med 560 mill kroner, mens ansvarlig lånekapital er redusert med 145 mill kroner. Egenkapitalen består av aksjekapital og overkursfond. Aksjekapitalen i morselskapet var 1,562 mill kroner per Samlet egenkapital ved årsskiftet var henholdsvis mill kroner for konsernet og 2,276 mill kroner for morselskapet. Balanseført goodwill i konsernet per utgjorde 543 mill kroner. Kapitaldekningen i konsernet er redusert i løpet av året, og utgjorde på konsolidert basis 11,0% per , mot 12,0% i Konsernets kjernekapitaldekning per var 7,0%, mot 7,5% året før. For morselskapet isolert var kapitaldekningen 79,4%, mot 77,2% i 2004 og kjernekapitaldekningen henholdsvis 59,9% i 2005 og 54,2% i Morselskapet har en fri egenkapital ved årets utgang på 466 mill kroner. Årsregnskapet er avlagt under forutsetning om fortsatt drift. DISPONERING AV ÅRETS RESULTAT Årets overskudd i SpareBank 1 Gruppen AS er 151,7 mill kroner etter skatt, som er tilført egenkapitalen. Styret foreslår at det deles ut et utbytte på 100 mill kroner. RISIKOFORHOLD Generelt Virksomheten i SpareBank 1 Gruppen AS er organisert i ulike forretningsområder gjennom datterselskaper. Det er store forskjeller i de enkelte datterselskapenes risikostruktur. De viktigste risikoarter er knyttet til markedsrisiko, kredittrisiko, likviditetsrisiko, forsikringsrisiko, operasjonell risiko samt eierrisiko. Ansvar for risikostyring og kontroll Ansvaret for risikostyringen er delt mellom styrene i de enkelte selskapene, konsernstyret og linjeledelsen. Styret i det enkelte datterselskap har ansvar for den samlede risikostyringen i eget selskap. Det er risikoansvarlige i hvert av selskapene. Ansvaret for den samlede risikostyringen i konsernet er organisatorisk lagt til konserndirektør for strategi og forretningsutvikling i morselskapet. Dette stabsområdet er direkte underlagt administrerende direktør i SpareBank 1 Gruppen AS og har overordnet ansvar for risikostyring, internkontroll samt vurdering og rapportering av konsernets samlede risikobilde. Internkontrollen i konsernet er i hovedsak definert som et linjeansvar. I samsvar med internkontrollforskriften foretas det en årlig gjennomgang av risikoforhold i virksomheten med utarbeidelse av tiltaksplaner i alle enheter med rapportering til de respektive selskapsstyrer. I tillegg gjennomføres også undersøkelser på tvers i konsernet i relasjon til IKT, personopplysningsloven og sikkerhetsmessige forhold. SpareBank 1 Gruppen AS outsourcet i 2004 internrevisjonen til Ernst & Young, og dette har tilført konsernet økt kompetanse. Internrevisjonens virksomhet dekker også datterselskapene. I tillegg er det et eget fagforum for risikostyring innenfor SpareBank 1-alliansen, der SpareBank 1 Gruppen AS også deltar.

12 ÅRSRAPPORT RISIKOFORHOLD Risikotyper som konsernet er eksponert for, samt styringen av disse, er mer inngående beskrevet i note 3: «finansiell risikostyring». Markedsrisiko Konsernets markedsrisiko er i all hovedsak knyttet til SpareBank 1 Livsforsikring AS og SpareBank 1 Skadeforsikring AS. Positiv utvikling i aksjemarkedene og høy løpende avkastning på anleggsobligasjoner og eiendomsinvesteringer ga et tilfredsstillende verdijustert resultat for SpareBank 1 Livsforsikring AS. Dette ga grunnlag for oppbygging av buffere i form av kursreserver på verdipapirer og tilleggsavsetninger. Bufferne utgjorde ved utgangen av året 938 mill kroner, som er en økning på 417 mill kroner i Urealisert merverdi i anleggsporteføljen er på 199 mill kroner. Bedret buffersituasjon og økt risikobærende evne har gjort det mulig å øke aksjeeksponeringen i livselskapet gjennom 2005, fra 13,6% til 18,3%. Utnyttelsen av bufferkapitalen per vurderes å ligge innenfor akseptable rammer. Aktivafordelingen i livselskapet er under kontinuerlig vurdering, og en optimal utnyttelse av risikokapitalen er sentral. I forhold til avgitt rentegaranti på gjennomsnittlig 3,6% gir det lave rentenivået utfordringer for hele livbransjen og for SpareBank 1 Livsforsikring AS. Av livselskapets brutto inntjening kommer imidlertid nærmere 32% fra produkter uten overskuddsdeling, hvor det ikke er noen rentegarantiproblematikk. Det arbeides med implementering av avanserte styringsmodeller for aktivastyringen i selskapet (Asset Liability Management-systemer), som forventes å gi grunnlag for en enda bedre styring av risikoen i selskapet fremover. SpareBank 1 Skadeforsikring AS hadde ingen aksjer i sin investeringsportefølje ved utgangen av 2005, og selskapet hadde også en meget kort løpetid på sine renteplasseringer. Ved utgangen av året var 12,6% av selskapets investeringsportefølje plassert i eiendom, med en utleiegrad på 98,1%. Markedsrisikoen på selskapets finansplasseringer vurderes som lav. Bank 1 Oslo AS har avviklet sin handelsportefølje av aksjer, og bankens rente- og valutarisiko vurderes som ubetydelig. Markedsrisikoen i banken er således meget begrenset. Kredittrisiko Konsernets kredittrisiko er først og fremst knyttet til Bank 1 Oslo AS. Kredittrisikoen utgjør den vesentligste risikokomponenten i banken. Den gunstige økonomiske utviklingen i 2005 medførte at kredittapene ble svært lave. Det var forholdsvis lav etterspørsel etter lån til bedriftsmarkedet i 2005, mens personmarkedet viste en sterk vekst. Personmarkedets andel av samlede utlån i banken økte dermed fra 65% til 71%. Den vesentligste delen av utlån til personmarkedet er lån med sikkerhet i bolig. Bankens portefølje av misligholdte lån er i løpet av 2005 redusert med 168 mill kroner. Kvaliteten på bankens kredittportefølje er betydelig forbedret i Kredittrisikoen i liv- og skadeselskapet er relatert til investeringer i sertifikat- og obligasjonsmarkedet. Disse investeringene er begrenset til selskaper med høy kredittverdighet. Kredittrisikoen i denne porteføljen vurderes således som beskjeden. Skadeselskapet har i tillegg kredittrisiko knyttet til ulike reassurandører. Reassurandørenes rating følges nøye, og risikoen vurderes som lav. I eiendomsporteføljen er det risiko knyttet til betjening av inngåtte leieavtaler. Også her vurderes risikoen som begrenset. Likviditetsrisiko Likviditetsrisikoen er i hovedsak knyttet til morselskapet og til Bank 1 Oslo AS. I SpareBank 1 Gruppen AS er det i 2005 gjennomført refinansiering av store deler av gjelden. Dette reduserer rentekostnadene og differensierer låneporteføljen med hensyn til antall og type långivere/investorer. SpareBank 1 Gruppen AS har en god likviditetssituasjon ved utgangen av året. Ved inngangen til 2006 har Bank 1 en meget tilfredsstillende fundingsituasjon. En betydelig del av bankens innskudd kommer fra LO og fagforbundene. Forsikringsrisiko Forsikringsrisiko er en iboende del av virksomheten både i livog skadeselskapet. Tap i skadeselskapet kan oppstå som følge av svingninger i årets skadeprosent og avviklingstap på tidligere årganger. For livselskapet er forsikringsrisikoen først og fremst knyttet til risikoprodukter uten overskuddsdeling. Operasjonell risiko Operasjonell risiko i datterselskapene dokumenteres i dag i forbindelse med arbeid som gjøres for å oppfylle IKT-forskriften. Hovedtrekkene i dette arbeidet er at ledergruppen i det enkelte datterselskap og stabsområdet i morselskapet gjennomfører en prosess for å kartlegge hovedrisikoen for operasjonell risiko før og etter gjennomførte tiltak. Arbeidet avdekket ingen alvorlige risikoforhold i konsernet i 2005.

13 12 SpareBank 1 Gruppen Eierrisiko SpareBank 1 Gruppen AS' eierrisiko i datterselskaper er knyttet til den risiko som produktselskapene påtar seg i sin drift, og risikoen for at det må tilføres ny kapital i ett eller flere av disse selskapene. Konsernets finansielle stilling er blitt vesentlig styrket i løpet av Det foreligger ingen planer for driften som tilsier behov for tilførsel av kapital til morselskapet. Eventuell overgang til ny internasjonal regnskapsstandard, IFRS, for enkelte av datterselskapene vil imidlertid kunne endre bildet noe for enkelte av datterselskapene. Risikostyring fokusområder i 2006 Det vil i 2006 bli satt sterkt fokus på å videreutvikle styringssystemer for risiko. Dette vil i stor grad skje i samarbeid med bankene innenfor SpareBank 1-alliansen. Det vil også i 2006 bli arbeidet med å styrke den helhetlige risikostyringen i konsernet. Bank 1 Oslo AS har, som et ledd i sin Basel II-tilpassing, som ambisjon å få godkjent bruk av interne ratingmodeller på kredittsiden. I tillegg vil arbeidet med aktiva- og passivastyring i livselskapet være et høyt prioritert område. I datterselskapene arbeides det aktivt med å etablere styringssystemer, der en i større grad kan kartlegge den operasjonelle risikoen knyttet til virksomheten. SpareBank 1 Gruppen AS er som eier av en bank underlagt det nye kapitaldekningsregelverket for banker og andre finansinstitusjoner (Basel II). I Pilar 2 stilles det krav om at institusjonen skal ha en egen prosess for å vurdere nødvendig kapitalbehov basert på risiko. SpareBank 1 Gruppen har startet dette arbeidet og vil i løpet av 2006 etablere system for å beregne risikojustert kapitalbehov i konsernet. Konsernets risiko tallfestes i form av risikojustert kapital, som beregnes for hovedkategorier av risiko og per selskap (juridiske enhet). I tillegg beregnes risikojustert avkastning totalt for konsernet og per selskap. ORGANISASJON OG ARBEIDSMILJØ I SPAREBANK 1 GRUPPEN AS Organisasjon SpareBank 1 Gruppen AS hadde per årsverk. I SpareBank 1 Gruppen AS med datterselskaper var det totalt ansatte og årsverk. Tilsvarende tall for 2004 var henholdsvis og Inntil 2004 var samtlige ansatte i SpareBank 1 Gruppen konsernet ansatt i morselskapet SpareBank 1 Gruppen AS. I 2005 ble ansettelsesforholdet til konsernets medarbeidere overført til de juridiske selskaper i konsernet. Forretningsområdene er organisert i egne datterselskaper. Sammen med lederne for de to stabsområdene Finans og Stab samt Strategi og Forretningsutvikling inngår lederne for disse områdene i konsernledelsen for SpareBank 1 Gruppen. Samarbeidet i alliansen er administrativt ledet av SpareBank 1 Gruppen AS. Lederne for de øvrige stabsområdene i SpareBank 1 Gruppen AS, Marked, IT og Alliansesamarbeidsfunksjonene er sammen med lederne for Strategi og Forretningsutvikling, Organisasjon og Personal samt Informasjon og Samfunnskontakt fra 1. januar 2006 også skilt ut i en separat ledelse for alliansesamarbeidet. Samtidig er komité- og rådsstrukturen i alliansen reorganisert, slik at en samlet sett har fått klarere rolleog ansvarsforhold. HR-strategi SpareBank 1 Gruppen AS vedtok i 2005 en ny HR-strategi som bygger opp under selskapets visjon, verdier, hensikt og fremgangsfaktorer. Det overordnede målet for HR-strategien er å tilrettelegge for at SpareBank 1 Gruppen skal: Tiltrekke de beste medarbeiderne gjennom fokus på selskapets kjerneverdier «nær og dyktig» Beholde de beste medarbeiderne gjennom ansvarliggjøring, kommunikasjon og belønning av gode prestasjoner Utvikle medarbeidere gjennom klare mål og oppfølging. Lønnspolitikk er et sentralt område i HR-strategien, og i 2005 ble denne videreutviklet ved at det ble innført en incentivordning med overskuddsdeling på konsernnivå med likt beløp til alle ansatte, og bonus på selskapsnivå også for samtlige ansatte. De gode resultatene i 2005 har medført bonusavsetninger på i størrelsesorden 36 mill kroner til de ansatte. Kompetanse SpareBank 1 Gruppen AS har en desentralisert opplæringsfunksjon, og fagopplæring og øvrige kompetansehevende tiltak initieres og drives hovedsakelig i det enkelte datterselskap etter behov. I tillegg er det etablert programmer for lederutvikling, som administreres felles for selskapene i SpareBank 1 Gruppen AS. SpareBank 1-alliansen har dessuten egne utdanningsprogrammer i regi av Handelshøyskolen BI. Felles kompetansearbeid i alliansen organiseres gjennom et kompetanseråd, som ledes av organisasjons- og personaldirektøren i SpareBank 1 Gruppen AS. Kompetanserådet skal arbeide for å trekke ut synergieffekter fra den kompetansebasen som finnes i alliansens ulike enheter, slik at alliansens samlede prestasjoner øker. En stor andel av rådets arbeid er knyttet opp

14 ÅRSRAPPORT mot SpareBank 1-alliansens læringsmodell. Gjennom modellen tilbys opplæring innenfor fagområdene plassering, forsikring, finansiering og betalingsformidling. I tilknytning til læringsmodellen er det utarbeidet interne sertifiseringsordninger for kunderådgivere, og et betydelig antall rådgivere er sertifisert. Det er utarbeidet en egen kompetansestrategi som skal understøtte utviklingen av en kultur med kontinuerlig læring. I 2005 ble det besluttet å opprette et felles kompetansesenter for læring i Tromsø, som skal bidra til et nødvendig kompetanseløft i hele alliansen. Kompetansestrategien må også sees i sammenheng med overordnet personalpolitikk, som blant annet innebærer å tiltrekke de rette medarbeidere gjennom fokus på selskapets verdier «nær og dyktig». Strategien skal også medvirke til å beholde de beste medarbeiderne gjennom ansvarliggjøring, kommunikasjon og belønning av gode prestasjoner. Involvering, klare mål og oppfølging vektlegges som kritiske suksessfaktorer overfor medarbeiderne. Likestilling Av de ansatte i konsernet er 48% kvinner og 52% menn. Av kvinnene arbeider 22% deltid, mens dette bare gjelder 2% av mennene. Selskapet har gjennom ulike tiltak søkt å stimulere til økt kvinneandel blant lederne i konsernet, og kvinneandelen er økt fra 33% til 36% i løpet av I konsernledelsen er to av syv medlemmer kvinner, og i allianseledelsen er tre av syv kvinner. I de sentrale ledergruppene i morselskapet og datterselskapene finnes det samlet sett 19% kvinner. Av åtte styremedlemmer i konsernstyret ved årsskiftet var det én kvinne, mens kvinneandelen i datterselskapsstyrene var 45%. Gjennomsnittlig lønn per årsverk i konsernet er kroner, fordelt på henholdsvis kroner for menn og kroner for kvinner. Halvparten av mennene tjente over , mens medianlønn for kvinner var De oppgitte lønnstall omfatter ikke overtid eller bonuser. Mennene sto for 54% av antall registrerte overtidstimer i 2005, samtidig som flere menn enn kvinner har arbeidsavtaler uten betaling for overtid. Gjennomsnittlig antall overtidstimer for dem som hadde betalt overtid i 2005 var 51 timer for kvinner og 80 timer for menn. Konsernets likestillingsutvalg skal følge opp at likestillingsloven blir etterlevd i virksomheten. Utvalget består av seks medlemmer med lik representasjon fra de ansatte og ledelsen, hvorav en fra konsernledelsen. Det er også inngått likestillingsavtale i virksomheten. Likestillingsavtalen skal være et virkemiddel for å videreutvikle likestillingen i konsernet og tar særlig sikte på å bedre kvinnenes stilling. Likestillingsutvalget er et underutvalg av Samarbeidsutvalget i konsernet. Det er gjennomført en lønnsanalyse innenfor de forskjellige virksomhetene i konsernet fordelt på stillingsnivåer, og lønnsforskjellene reduseres betraktelig når en korrigerer for stillingskategori og ansiennitet. Evaluering av innplasseringen i stillingskategorier har imidlertid avdekket at det kan være interne forskjeller i konsernet når det gjelder bruken av innplasseringssystemet. I det videre likestillingsarbeidet vil det å kvalitetssikre våre rutiner for lønnsfastsettelse ved rekruttering være en viktig aktivitet. SpareBank 1 Gruppen AS har som medlem av Finansnæringens Hovedorganisasjon besluttet å delta i FUTURA-programmet i Dette er et utviklingsprogram som har som målsetting å øke kvinneandelen i rekrutteringsgrunnlaget for ledende stillinger. Arbeidsmiljø og sykefravær Det gjennomføres årlige klimaundersøkelser i hele konsernet. Klimaundersøkelsene viser en god utvikling og konsernet hadde høyere medarbeidertilfredshet i 2005 enn i Det gjennomføres systematiske aktiviteter i organisasjonen for å rette på de svakheter som fremkommer av undersøkelsene. Det blir også gjennomført en tilsvarende undersøkelse i Arbeidsmiljøutvalget har hatt 11 møter i Vernetjenesten er aktiv, og det er oppnevnt AKAN-utvalg, så vel som et seniorutvalg. Samarbeidet med de ansattes organisasjoner har vært meget konstruktivt og bidratt positivt til driften og resultatene i Det er besluttet å desentralisere arbeidsmiljøutvalget til de operative selskapene med virkning fra SpareBank 1 Gruppen inngikk avtale om Inkluderende Arbeidsliv med virkning fra 1. september Der var blant annet målsettingen å redusere sykefraværet med 20% fra 6,8% i 2003 innen utløpet av Fokus på sykefraværet har gitt positive resultater, og totalt sykefravær har gått ned fra 5,6 % av total arbeidstid i 2004 til 5,2% i Herav utgjør legemeldt fravær 4,2%. Totalt sykefravær for hele året var dager. Ved utgangen av 2005 er dermed sykefraværsmålet nådd. IA-avtalen videreføres imidlertid for en fireårsperiode med mål om ytterligere reduksjon i sykefraværet. Det er ikke rapportert om noen arbeidsulykker i løpet av året, men det er registrert en yrkesskade. I løpet av 2005 ble det en ny uførepensjonist i konsernet. Det er gjennomført opplæring i 2005 for henholdsvis ledere og

15 14 SpareBank 1 Gruppen verneombud i ulike temaer innen HMS, så vel som for Arbeidsmiljøutvalget. Virksomheten i SpareBank 1 Gruppen AS er ikke av en slik art at den forurenser det ytre miljø. FREMTIDSUTSIKTER SpareBank 1 er i dag etablert som en av de mest kjente merkevarer for finans i Norge. Siden starten i 1996 er det bygd opp en betydelig produktbredde innen SpareBank 1 Gruppen, samtidig som det er etablert en integrert samarbeidsmodell mellom finanskonsernet og alliansebankene. Dette gir et godt grunnlag for en effektiv utnyttelse av den kompetanse og salgsstyrke som ligger i alliansen. Gjennom kontroll med hele verdikjeden har en kunnet bygge opp produkter som er skreddersydd for bankdistribusjon, samtidig som en har sikret eierskapet til kunden. Økt produktbredde har også styrket grunnlaget for å opprettholde bankenes kontornett. Alliansen har oppnådd betydelige markedsandeler på produktområdene, samtidig som det fortsatt ligger et stort potensial i økt kryssalg. SpareBank 1 Gruppen har gjennomført en betydelig snuoperasjon, og konsernet har bygd opp et godt fundament for en god økonomisk utvikling. Dette legger igjen grunnlaget for en mer offensiv satsing med fokus på lønnsom vekst. Vekst balansert mot krav til lønnsomhet blir en av de største utfordringene i tiden fremover. Effektivisering, bedring av leveransekvalitet og drift er fortsatt viktige målsettinger. SpareBank 1 Gruppens største vekstpotensial ligger innenfor pensjonssparing samt i Oslo og Akershus-markedet. I tillegg er det et stort potensial i SpareBank 1-alliansens kundebase, samt innenfor LOs medlemsmasse. Samarbeidsavtalen med LO er spesielt viktig for selskapet, og styret legger til grunn en enda sterkere satsing mot LO-medlemmer, mot LOs forbund samt LO sentralt i tiden som kommer. Obligatorisk tjenestepensjon er et sentralt satsingsområde for SpareBank1-alliansen. Bankene har i løpet av 2005 bygd opp et omfattende selgerkorps på dette området. Denne satsingen ga en betydelig vekst i markedsandelene for 2005, og veksttakten inn i 2006 er sterk. Styret legger til grunn en ytterligere forsterkning av denne satsing i Dette sammen med de satsinger som vi for øvrig gjennomfører, vil gi SpareBank1-alliansen en forsterket posisjon i det norske sparemarkedet. Vår ambisjon er å framstå som ledende når det gjelder salg av spare- og plasseringsprodukter til privatmarkedet og SMB-markedet i Norge. Finansielle fremskrivninger gir forventning om tilfredsstillende resultater og en fortsatt bedring av soliditeten i konsernet. Det knytter seg imidlertid betydelig usikkerhet til vurderinger av fremtidige forhold, og det er grunn til å vente en fortsatt skjerpet konkurransesituasjon i bank- og finansmarkedet. Mer krevende kunder og økt konkurranse fra stadig mer profesjonelle aktører bidrar til skjerpet konkurranse i finansmarkedene. Konsekvensen blir et økt behov for å ha de mest konkurransedyktige produkter og tjenester i tillegg til konkurranse om de beste medarbeiderne. Egne ansatte stiller også større krav til selskapet, og myndighetene innfører skjerpede krav på en rekke områder. Kompetansebygging er derfor en av de mest sentrale suksessfaktorene for virksomhetens videre utvikling. Det vil bli lagt betydelig vekt på kompetansebygging i Spare- Bank 1 Gruppens virksomheter i tiden fremover. SpareBank 1 Gruppen AS har i løpet av de siste årene styrket sin økonomiske situasjon og finansielle handlefrihet betydelig og dermed muligheten til selv å styre strukturelle veivalg fremover er innledet med flere strukturelle endringer innen norsk sparebankvesen, noe som indikerer at flere endringer kan komme. SpareBank 1-alliansen vil innta en aktiv rolle i den forventede restrukturering innen finansbransjen i Norge. Styret konstaterer med tilfredshet at Sparebanken Volda Ørsta har sluttet seg til SpareBank 1-alliansen. TAKK FOR INNSATSEN De ansatte har vist sterk innsatsvilje i 2005 og har i vesentlig grad medvirket til den sterke resultatforbedringen. Det har vært et nært og godt samarbeid med de ansattes organisasjoner. Styret er meget tilfreds med resultatene i 2005 og takker alle medarbeiderne i SpareBank 1 Gruppen og i SpareBank 1- bankene for god innsats.

16 ÅRSRAPPORT Terje Vareberg Finn Haugan Hans Olav Karde Hans Kjensjord Anders Ek Bente N. Halvorsen Knut Bekkevold Jan Berge Gunn Wærsted Tromsø/Oslo, 28. mars 2006 Terje Vareberg Finn Haugan Hans Olav Karde STYRETS LEDER Hans Kjensjord Anders Ek Bente N. Halvorsen Knut Bekkevold Jan Berge Gunn Wærsted ADM. DIREKTØR

17 16 SpareBank 1 Gruppen Intervju med styreleder Terje Vareberg: Det ingen tilfeldighet at de store regionbankene i SpareBank 1-alliansen befinner seg i tetsjiktet blant de mest lønnsomme bankene i Norge. De leverer resultater som er vesentlig bedre enn mange andre sparebanker, også banker som har forlatt SpareBank 1-alliansen. Når også SpareBank 1 Gruppen har glimrende resultater og imponerende tall legges frem fra SamSpar-bankene da er det all grunn til å være fornøyd med Det sier styreleder i SpareBank 1 Gruppen, Terje Vareberg. Et robust grunnlag for en lys fremtid Snuoperasjonen i SpareBank 1 Gruppen ble fullført i Året etter kunne vi begynne å høste av langsiktig satsning på gode produkter, sterkt fokus på beste praksis i alliansesamarbeidet og en målrettet omorganisering av alliansesamarbeidet. Vi ser i det hele tatt et sterkere og mer forpliktende engasjement i SpareBank 1 en noen gang før. De gode økonomiske tidene i Norge har selvsagt hjulpet på. Vi har nå god fart inn i 2006, sier styrelederen, som gjerne deler ut blomster til administrerende direktør Gunn Wærsted, den øvrige ledelse og alle medarbeidere for helhjertet og fin innsats. Det er all grunn til være stolt av innsatsen som har ført til rekordresultater over hele linjen. Litt tilbake til snuoperasjonen som ble fullført i 2004, men som likevel var viktig for 2005-resultatet. Hva er de viktigste grunnene til at den ble så vellykket? Det ble skapt en kriseforståelse og en erkjennelse av at det måtte radikale grep til. De enkelte selskapene ble mer forretnings- og realitetsorienterte, og endringsgrepene ble foretatt i godt samarbeid med de ansattes organisasjoner. Vi ser at andre bedrifter sliter med ansattes medvirkning og innlevelse i problemene, noe som gjør det langt tyngre å få til positive endringer, understreker Terje Vareberg. Jeg må også legge til at det aldri var tvil om støtten fra eierne til snuoperasjonen. At en sentral eier forlot alliansen midt i prosessen viste seg i sluttsum å være til gagn for begge parter. Vi synes bl.a. at beslutningsprosessene nå glir lettere ble året da SpareBank 1-alliansen valgte å satse bredt og dypt på salg av OTP (obligatorisk tjenestepensjon). Hvordan synes du det har gått så langt? Tallene viser jo en løfterik utvikling der SpareBank 1 i siste halvår 2005 hadde en markedsandel på over 30 %. Vi har kommet veldig godt ut av hoppet, men som den største enkeltsatsingen i vår snart 10-årige historie krever OTP forsterket innsats også i Det er selvsagt viktig at vi lykkes med salget, men det er like viktig at vi leverer gode tjenester og skaper en profesjonell og levedyktig oppfølgingsarena. Tjenestepensjon vil bli en viktig del av det totale tilbudet på spareområdet. Man kan nesten ikke overvurdere betydningen av OTP i årene fremover. Vil SpareBank 1 Gruppen og alliansens rolle endre seg i tiden fremover? De sterke 2005-resultatene er bevis på at den langsiktige strategiske tenkningen som ble etablert i 1996 var riktig og fremtidsrettet. Stadig flere i bransjen opplever at SpareBank 1s modell er en fremtidsrettet og smart måte og organisere seg på. Samarbeidet har trygget den enkelte lokale banks selvstendighet og ikke svekket den, som kritikerne trodde. Selvstendighet er også å kunne gjøre noe aktivt for kundene, og for de lokal-

18 ÅRSRAPPORT samfunn som vi er en levende del av. Med erfaringer fra egen bank, SpareBank 1 SR-Bank, vil jeg si at det har vært satset djervt, en satsing som nå gir uttelling. At konkurransen blir skjerpet fremover, og at vi stadig må leve med endringer, er vel det eneste sikre. I så måte har Gruppen foretatt en del organisatoriske grep der rollene er tydeliggjort. Jeg ser derfor ikke det store behovet for umiddelbare endringer, under forutsetning av at vi fortsatt leverer konkurransedyktige og riktige produkter til markedet. SpareBank 1 Gruppen skal ytterligere befeste sin rolle som navet i den samhandlings-organisasjonen som alliansen jo egentlig er. At lederne innen person-og bedriftsmarked nå trekkes mer aktivt inn i alliansesamarbeidet, tror jeg vil ha positive ringvirkninger. Nye banker inn i SpareBank 1-alliansen? Det tror jeg på. Dette forutsetter dog at disse interessentene deler vår visjon og vårt verdigrunnlag. SpareBank 1-alliansen er en suksess. Derfor vil vi se flere aktive banker som ønsker seg inn på denne spennende samarbeidsarenaen, understreker Terje Vareberg. Kompetanse var et satsingsfelt i Hvordan ser du på dette området fremover? Alle banker jobber intenst med dette området, også SpareBank 1. Vi ser nå behovet for å gjøre mer i fellesskap, blant annet gjennom SpareBank 1s nye Kompetansesenter for Læring i Tromsø. En organisasjon som endrer seg mindre enn omgivelsene vil dø. Derfor er det svært viktig at vi er i stand til å se endringssignalene. Vi må skape grunnlag for god kontakt med de store ungdomskullene som bankene skal møte i framtiden. All forbedring dreier seg om å gjøre ting bedre i dag enn i går. Vi kan ikke stå stille. Derfor er kompetanseutvikling og kompetanseoppbygging ikke bare slagord, men dype realiteter som vi må forholde oss til. Kompetanseutvikling kan bli like stort som IT tradisjonelt har vært, og det er mange felles satsinger som vi kan og må gjøre på området fremover gav oss rekordresultater. Tror du at alliansens suksess vil fortsette inn i de neste årene? Slaget står hver dag, hver uke, hver måned og hvert år. Suksess er aldri en sovepute vi kan hvile oss på. Vi må vinne kundenes tillit, og dermed konkurransen, på nytt hvert år. Jeg tror at den modellen vi har utviklet vil stå seg men vi kan ikke tillate oss å stå stille. Vi må hele tiden vurdere både produkter og distribusjonskanaler. Selv er jeg avslappet i forhold til at Jeg er oppriktig stolt og glad på alliansens vegne for det som er oppnådd, sier styreleder for SpareBank 1 Gruppen i 2005, Terje Vareberg. (Foto: Bitmap) andre aktører selger «våre» produkter. Men som spørsmålet ditt tar opp; ingen suksess er evigvarende hvis vi ikke hele tiden rendyrker og foredler våre mange sterke sider. Jeg er oppriktig stolt og glad på alliansens vegne for det som er oppnådd. Mange «eksperter» spådde vår død. En allianse hadde bare to utganger, mente disse; fusjon eller havari ble et nytt år der vi slo tilbake disse påstandene. Vi beviste at vår modell er livskraftig. Den er et robust grunnlag for lyse og gode fremtidsutsikter. JACK DJUPVIK

19 18 SpareBank 1 Gruppen JEG SYNES DET ER FLOTT OG ENKELT Å SPARE I FONDSKONTO SOM DESSUTEN GIR MEG FULL FLEKSIBILITET. Foreløpig har jeg ikke satt meg inn i alle detaljer, men stoler på banken (SpareBank 1 Ringerike) og rådgiver Randi Myhre, som er flink til å informere og forklare hva det dreier seg om. Den driftige kafédriveren, Brit-Hilde Rødland, Hønefoss (38) er en av de mange tusen nye som har inngått spareavtaler i nye kunder kom til i fjor med spareavtaler. Fondskonto eller Pensjonskonto ble en formidabel suksess etter lanseringen i mai. Brit-Hilde driver den populære kaféen Fengselet en kulturell møteplass midt i Hønefoss sentrum. Det å drive en kafé av dette slaget er ikke en jobb, men en krevende og artig livsstil. Fallhøyden og risikoen er stor. Da er det godt å kunne sette av litt penger hver måned for å være med på å sikre pensjonen når den tid kommer. Og samtidig vite at mine sparekroner forvaltes på en fornuftig og lønnsom måte, sa Brit-Hilde Rødland. Foto: Terje Heiestad

20 ÅRSRAPPORT Virksomheten i datterselskapene SPAREBANK 1 LIVSFORSIKRING AS SpareBank 1 Livsforsikring AS tilbyr individuell kapital- og pensjonsforsikring, gruppelivsforsikring og kollektiv pensjonsforsikring. Antall ansatte ved utgangen av 2005 var 166, tilsvarende 162 årsverk. Selskapets salgsvolumer i personmarkedet viser en sterk økning i forhold til forrige år. Salget i bedriftsmarkedet er totalt sett vesentlig høyere enn i Tjenestepensjon viser en dreining fra garanterte produkter til innskuddspensjon. Selskapets satsingsområde i kollektivmarkedet er små og mellomstore bedrifter innenfor privat sektor og foreningsmarkedet. Selskapet tilbyr ikke produkter innenfor offentlig sektor. SpareBank 1 Livsforsikring AS oppnådde et resultat før skatt på 236 mill kroner i 2005, mot 180 mill kroner i Både rente- og risikoresultatet er vesentlig bedre. Selskapet oppnådde en verdijustert kapitalavkastning på omløpsmidler på 9,2% i 2005, mot 7,4% i Den bokførte kapitalavkastningen ble 6,9%, det samme som i Selskapets driftsresultat før finansposter er i 2005 bedret med 13 mill kroner i forhold til Netto risikoresultat er 95 mill kroner i 2005, mot 75 mill kroner i Netto administrasjonsresultat er minus 27 mill kroner i 2005, mot minus 20 mill kroner i Selskapets forvaltningskapital økte med 14,0% til 14,552 mill kroner pr Selskapets finansielle stilling ved utgangen av 2005 er god, og selskapet har tilfredsstillende finansielle buffere. Selskapets kapitaldekning var 10,6% ved utgangen av 2005, og solvensmarginkapitalen utgjorde 176,5% av solvensmarginkravet. Markedet for sparing viser sterk vekst. Livselskapets produktbredde kombinert med bankenes distribusjonsnett og markedsposisjon gir et godt utgangspunkt for økt salg. Mulighetene for 2006 anses som gode. Variasjoner i finansmarkedet og konjunkturutsikter innebærer som alltid en usikkerhet. På lengre sikt innebærer et lavrentescenario betydelige utfordringer for selskapet og livsforsikringsbransjen. Livselskapet tar et stort løft på IT-siden hvor åtte gamle IT-systemer skal skiftes ut med et nytt system i løpet av en fireårsperiode. Prosjektet følger den opptrukne fremdriftsplan. En vellykket implementering av de nye IT-systemene vil i betydelig grad kunne bedre livselskapets langsiktige konkurranseevne. SPAREBANK 1 FONDSFORSIKRING AS SpareBank 1 Fondsforsikring AS tilbyr individuelle rente- og pensjonsforsikringer, individuelle spareforsikringer og innskuddsbaserte tjenestepensjonsforsikringer. Antall ansatte var 15 ved utgangen av 2005, tilsvarende 15 årsverk. SpareBank 1 Fondsforsikring AS viste et driftsresultat før skatt på minus 11,4 mill kroner i 2005, mot minus 20,7 mill kroner i Resultatutviklingen for selskapet er positiv, selv om resultatet fortsatt er preget av at selskapet er i en kapitalkrevende fase når det gjelder innskuddsbasert tjenestepensjon. Premieinntektene økte med 251%, fra 404 mill kroner i 2004 til 1,420 mill kroner i Kundeporteføljen økte med 77,9%. Selskapets forvaltningskapital økte med 76,5% i 2005 og var 4,525 mill kroner pr Midler knyttet til forsikringsporteføljen utgjorde 4,329 mill kroner, og fordelte seg med 66,8% i aksjefond, 20,8% i obligasjonsfond, 2,9% i pengemarkedsfond og 9,5% som bankinnskudd. Det er i løpet av året hentet inn 20 mill kroner i ny egenkapital ved en emisjon rettet mot selskapets eier, SpareBank 1 Gruppen AS. Selskapets kapitaldekning var 9,5 % ved utgangen av Markedet for innskuddsbaserte tjenestepensjonsordninger forventes å nå et betydelig omfang i løpet av få år, ikke minst på bakgrunn av at kun 40% av bedriftene innenfor privat