Hvordan skape samhandling og læring på tvers av organisasjoner?

Transkript

1 Hvordan skape samhandling og læring på tvers av organisasjoner? Fra politikk til faglig praksis 1. Amanuensis/Ph. D Kjell Åge Gotvassli HiNT kjell.gotvassli@hint.no

2 Vil ta opp Hindringer for samhandling Læring og kunnskapsutvikling i organisasjoner? Hva er en lærende organisasjon? Arbeidsmåter og organisering som fremmer læring på tvers Ledelse i en lærende organisasjon grunnlag for bedre samhandling

3 Tverrfaglig samarbeid Tverrfaglig samarbeid er interaksjon mellom representanter fra ulike fag med et dobbelt formål: 1. Sikre kvalitet i arbeidet ved at samlet, faglig kompetanse blir utnyttet maksimalt, og 2. Utvikle et felles kunnskapsgrunnlag på tvers av fag og stimulere til faglig utvikling innen fagområdene Også en ambisjon er at de som samarbeider skal utvikle tverrfaglig kompetanse (Lauvås & Lauvås 2004: 53). HiNT ØOL, Torill Moe, 2012, Torill.Moe@hint.no 3

4 Utfordringer?

5 Hindringer for samhandling STRUKTUR Beslutningssystemer Regler Roller Rutiner Juridiske forhold Manglende felles mål Kostnader og inntekter? Ulikt kunnskapssyn Liten grad av erfaringsoverføring/læring Ulikt syn på brukernes eget ansvar Pasientens valg kontra pasientens beste Revirkamp om midler og klienter Manglende ledelse Profesjonsinteresser KULTUR

6 Hva skal til for åsikre samarbeid og samhandling sentrale utfordringer Organisering av tjenestene, både innen den enkelte tjenesteleverandør og mer overordnede strukturelle grep. Kompetansebygging og kultur gjøre andre gode Fokus på læring og kunnskapsutvikling Styring og ledelse. Juridiske rammebetingelser. Finansieringssystemer og økonomi. Ressurser og kapasitet. Altså, både struktur og kultur! Mitt fokus vil være på hva som kan skape gode vilkår for læring og kunnskapsutvikling på tvers av organisasjoner, og ikke så mye (denne gangen) om selve samhandlingsbegrepet og forutsetninger for optimal samhandling 6

7 Læring og endring av praksis læring Kompetanse (kunnskaper, ferdigheter og holdninger) individuelle faktorer, kunnskapssyn,.. atferdspotensial Prestasjonsforbedring Endring av praksis Gotvassli (2007:28) organisatoriske faktorer, ledelse, motivasjon, kultur. Dårligere prestasjoner 7

8 Individuell læring Forventinger og roller Hvor er identiteten og lojaliteten? Organisasjonslæring Læring på tvers av organisasjoner

9 Individuell læring og organisasjonslæring Individuell læring er forutsetning for organisasjonslæring. Organisasjonslæring er kompleks. Kultur, holdninger, motivasjon, sosial samhandling, kollektiv læring og historikk er del av læringsbildet. Kan se læring som en individuell prosess eller som deltakelse gjennom praksis på arbeidsplassen (Jacobsen & Thorsvik 2007).

10 Organisasjonslæring åbli en lærende organisasjon Begrepet organisasjonslæring refererer til prosesser i organisasjonen. Organisasjonslæring omfatter mer enn læring innenfor organisasjonen kan også snakke om læring på tvers av organisasjoner Berører også ansattes relasjoner med samarbeidspartnere, interessenter og omgivelser krever god samhandling Organisasjonslæring er kontinuerlige prosesser og kontinuerlig arbeid. Læring i organisasjoner vil ofte berøre ulike interesser og kan derfor lett skape konflikt. (Filstad 2010, Thorsvik & Jacobsen 2007). HiNT ØOL, 2012,Torill Moe, Torill.Moe@hint.no

11 Læringssirkel sammenheng mellom læring på individ og organisasjonsnivå Jacobsen & Thorsvik 2007: 30.

12 Faktor 1 En lærende organisasjon Faktor 2 Faktor 3... Faktor N Akse 2 Organisatoriske betingelser - Organisasjonen er utviklingsorientert - Forpliktende rammer - Ansatte har innflytelse på egen jobb - Godt organisert og fellesskapsfølelse - Ikke en kultur hvor folk gjør som de vil LEDELSE SOM UTVIKLER DETTE Akse 1 Læringstrykk - Gjennomføre arbeidet best mulig - Trykk på felles planlegging og vurdering - Forventninger om stadig fornyelse og refleksjon over egen praksis - sammen

13 Lærende organisasjoner er mønsterbrytere Opptatt av daglig motivasjon griper folk i ågjøre noe bra! Et motiverende arbeidsmiljø Organisatoriske grep Team, ansvarsgrupper, nettverk, prosjektgrupper, planleggingsgrupper etc. Rutiner og strukturer for kunnskapsdeling eks. utnytte tall og tilgjengelig statistikk Mer løpende planlegging læring i det daglige Inspirasjon fra andre Ledere som støtter pionerene Er kunnskapsdelende og reflekterende utnytter praksisfellesskapet Vekt på handling, gjerne små praktiske tiltak Et steg om gangen, men vi GJØR det! Identifiserer de VIKTIGE gjøremålene! 80/20 % regelen ER DET EN KULTUR FOR LÆRING??

14 Forsvarspsyke

15 Angrepspsyke

16 Dra eller hengekultur? drakultur Champagne kultur Hvor vil dere plassere dere?? Farris kultur Daggammel Farris vann tungtvann hengekultur (KMM)

17 Lærende organisasjoner har god organisering og høyt ambisjonsnivå Velfungerende organisasjon Hvilke arbeidsmåter? Mye felles aktivitet, men uklar kobling til arbeidet med mål Lærende organisasjon Lavt læringstrykk Lite lærende organisasjon Har ambisjoner men overlater jobben til hver enkelt ansatt Høyt læringstrykk Dårlig fungerende organisering

18 Hvordan kan vi være med pååutvikle en lærende organisasjon? 1. Dette må sees på i lys av ulike syn på læring/kunnskapsutvikling Det er primært snakk om kunnskapsutvikling som en prosess knyttet til deltagelse i arbeid/sosiale arenaer og kunnskapsutvikling gjennom følelser, intuisjon og teft 2. Sentrale arbeidsformer Erfaringslæring Vektlegge praksislæring og coaching/veiledning i det daglige En felleskapsbasert arbeidsform: Nettverk og teamorganisering. Tilhørighet identitet. Fleksibilitet i organisering og arbeidsmåter. Systemer og strukturer som fremmer kunnskapsdeling Klare forventninger og tilbakemeldinger til ansatte. Stor takhøyde for ågjøre feil og stille spørsmål. Ledelse som delegerer og samtidig tar hånd om beslutningsprosessene

19 Ulike syn på kunnskap og kunnskapsutvikling Det rasjonelle perspektiv (Episteme) Det sosiokulturelle perspektiv (Techne) Intuisjon, følelser, estetikk og kunst (Phronesis) Forståelsesramme Syn på kunnskapsutvikling Besittes av individer. Kan beskrives og kartlegges. Objektiv kunnskap. Eksplisitt kunnskap. Påstandskunnskap. Funksjonalistisk. Kunnskap kan identifiseres, kartlegges og fremstilles for spredning til andre. Innleiret i sosial praksis. Forhandles frem i praksisfeltet. Ofte taus kunnskap. Ferdighetskunnskap. Kunnskap som en del av praktiske ferdigheter. Viktig med deling i praksisfellesskapet. Takt og utøvelse av skjønn. Intuisjon, improvisasjon, følelser og annammelser. Kroppsliggjort kunnskap. Praktisk klokskap. Viktig med deling og refleksjon. Både refleksjon over handling og i handling. Metoder og Faste teorier, metoder og Ferdighetstrening, Arbeid i nettverk med fremgangsmåter fremgangsmåter. arbeid med blant annet case. for kunnskapsutvikling Instruksjoner og kunnskapsdeling knyttet Refleksjon i praksis. beskrivelser. til praksisfeltet, Aksjonslæringsmetoder. Forelesninger, veiledning, lære av Langsiktige og tradisjonelle kurs og hverandre, prosessuelle tiltak over opplæringsformer erfaringslæring. tid Databaser, rapporter, 19 analyser.

20 Legekontor på innerlomma

21 Eksempel!

22 Arbeidsmåter: utvikling av en lærende organisasjon Erfaringslæring Vektlegge praksislæring og coaching/veiledning i det daglige arbeidet i organisasjonen. En felleskapsbasert arbeidsform: Nettverk og teamorganisering. Tilhørighet identitet. Fleksibilitet i organisering og arbeidsmåter. Systemer og strukturer som fremmer kunnskapsdeling Klare forventninger og tilbakemeldinger til ansatte. Stor takhøyde for å gjøre feil og stille spørsmål. Ledelse som delegerer og samtidig tar hånd om beslutningsprosessene. Torill Moe, HiNT 2012, Torill.Moe@hint.no 22

23 Erfaringslæring Konkrete erfaringer Uttesting av nye handlinger Observasjon og refleksjon Generaliseringer,teorier Kan det bli for mye fokus på refleksjon??

24 Refleksjon Utøvelse av refleksjon kan skje på ulike måter knyttet til en situasjon eller oppgaveutførelse. Det kan være tjenlig å skille mellom: Innholdsrefleksjon, innholdet, hva som skjedde, beskrivelsen av en sak eller problem. Prosessrefleksjon, en analyse av metoder og strategier som blir benyttet for åløse problemet Forutsetningsrefleksjon, som fokuserer på de underliggende teorier, antagelser og overbevisninger vi forbinder med et problem, og der vi blir utfordret til åtenke alternativer

25 Refleksjon fem prosesser Åetablere distanse til erfaringer for å lære av dem Å bearbeide og åskape sammenheng mellom forskjellige typer av kunnskap som møtes Innebærer validering av erfaringer Undersøkelse av premisser Innebærer organisatorisk praksis Etablering av refleksjonsteam Arenaer for kunnskapsdeling

26 Kunnskapsdeling mellom ansatte Kunnskapsdeling mellom ansatte er helt avgjørende for innovasjon og for å lykkes med utviklingsarbeid. Utnytte kompetansen som er og å spille hverandre gode ved å dele kunnskap, reflektere sammen og videreutvikle kunnskap. Kunnskapsdeling kan være både krevende og usikker prosess og kan utløse interessekonflikter. Deling av kunnskap skjer gjennom deltakelse i praktisk arbeid hvor ansatte kommuniserer egne erfaringer, og hvor de har mulighet til å dele og utveksle kunnskap gjennom problemløsende aktiviteter, (Filstad 2010:112). Torill Moe, HiNT 2012, Torill.Moe@hint.no 26

27 Støtt opp under læringsprosessen Oppmuntre medarbeiderne dine og tilrettelegg slik at de kan skaffe seg nye erfaringer og kunnskaper. Gi dem tid og mulighet til å reflektere over erfaringer ut fra ulike perspektiv. Hjelp dem å tolke erfaringer og slik forbedre profesjonelle kunnskaper og erfaringer. Oppmuntre dem til å prøve ut de nye kunnskapene i ulike situasjoner. Gi konstruktive tilbakemeldinger. (Färm et al.: 2009) HiNT ØOL, 2012,Torill Moe, Torill.Moe@hint.no

28 Utfordringer ved arbeid i tverrfaglige nettverk Trenger oversettere translatører Knowledge brokers kunnskapsmeglere Bruken av Boundary objects grenseobjekter Planer Systemer Metoder Delte erfaringer Eksempel: Håndbok i Bedre Tverrfaglig Innsats Samarbeidsmodellen Stafettholder «translatør» Stafettlogg «grenseobjekt» Verktøy Handlingsveiledere

29 Utfordringer ved nettverk i) Asymmetrier mellom aktørene i forhold til størrelse, makt og relevante ressurser ii) Inkludering og ekskludering åpne eller lukkede nettverk iii) Transparens iv) Når emosjonene slippes fri, hvor for eksempel konfliktene blir personlige v) Beslutningsatferd vi) Legitimitet rører ved sentrale verdier i det representative demokratiet (forstyrrer styringskjedens logikk og dermed demokratiet selv) vii)formen på styring av nettverket. Risiko for å fjerne ansvar og energi. Hva fremmer en utforskende, undrende og aktivt lyttende holdning til den andres livsverden??

30 Muligheter og utfordringer Nettverk tilbyr faglige, emosjonelle og materielle ressurser Sterke kontra svake bånd grad av intensitet og involvering Forankrede bånd kontra armlengdes bånd grad av tillit Nettverk åpner opp for bredere deltakelse Nettverk skaper likeverdig deltakelse Nettverk stimulerer nytenking og oppøver evne til gode diskusjoner Nettverk skaper transparens Og? Uklarhet i oppgaver, ansvar og roller Tid og ressurser til åetablere, utvikle og evt. avvikle nettverk Beslutninger og løsninger uten politisk legitimitet Forskjell i grunnleggende forutsetninger kan bli svært store

31 Hva slags rolle for lederen? Administrativ ledelse Faglig ledelse skal kan produktiv - undringskultur NY PRAKSIS reproduktiv - fasitkultur Erfaringslæring- lære å - lære- tilpasning-avvikskorrigering Å lede en lærende l organisasjon handler om å veilede og samordne

32 Kunnskapsledelse? Meta analyser (analyse av mange undersøkelser) viser at medarbeidere som opplever høy grad av jobbautonomi, tilbakemeldinger, oppgavebetydning, oppgaveidentitet og variasjon i ferdigheter er mer tilfredse med jobben, ledelse, kolleger, kompensasjon, muligheter for avansement, vekst og utvikling samt at de har høyere organisasjonsforpliktelse, jobbinvolvering og indre motivasjon Medarbeidere som opplever høy grad av jobbautonomi leverer i tillegg bedre arbeidsprestasjoner, har mindre stress, angst, utbrenthet, rollekonflikt, rolletvetydighet og fravær Opplevd jobbtilfredshet er en god indikator på jobbytelse Kilde: Humphrey et al. 2007

33 TURPAS modellen Tilhørighet Utfordrende oppgaver Rettferdighet Prestasjon Autonomi Selvrealisering (Christensen 2007)

34 Et kunnskapsutviklende arbeidsmiljø min forståelse Innhold i arbeidet, mestring, autonomi.

35 Mestring og flyt Oppgaver (vanskegrad) Engstelig Kjedsomhet Kunnskaper - ferdigheter

36 Tatt på alvor, estimert, tilbakemelding, betydning..

37 Prestasjonsmotivasjon Jeg handler Jeg blir sett Jeg betyr noe Jeg har en verdi Motivasjon

38 Humor glede humør

39 Omsorg bli tatt vare på, myndiggjort, oppmerksomhet

40 Ledelse som gir resultater Humor Betydning, mening, tilbakemelding Deltagelse, involvering Jobbinnhold, mestring, autonomi Omsorg, bli sett

41 Takk for meg!