Endringer i offentlig sektor, krav til ledelse/lederrollen

Transkript

1 Lederseminar 11.juni 2009 Norges Politilederlag Endringer i offentlig sektor, krav til ledelse/lederrollen 1. Amanuensis Kjell Åge Gotvassli HiNT avd. ØOL Steinkjer kjell.gotvassli@hint.no

2 Innhold Utviklingen i offentlig sektor Fra New Public Management til New Public Leadership? Mindre styring og mer ledelse? Konsekvenser for lederrollen? Ledelse av kunnskapsorganisasjoner Utvikling av et kunnskapende (arbeids)miljø

3 Endringer i offentlig Bakgrunn: sektor Globalisering og internasjonalisering IT-revolusjonen med digitalisering Utviklingen mot kompetansesamfunnet Nytt forhold mellom stat og marked (NPM)

4 Mobilisere Markedsgjøre Minimalisere Modernisere Ulike tiltak

5

6

7 Problemstillinger i det offentlige Hvordan håndtere en voksende offentlig sektor? I enkelte kommuner er opp til 60% ansatt i offentlig sektor Hvordan håndtere en stadig mer kompleks offentlig sektor? Hvordan bedre effektiviteten mer politi, skole, helse.. for hver krone? Hvordan beholde legitimiteten til offentlige tjenester? Hvordan tilfredsstille krevende brukere som tenker mer individuelt enn før?

8 Differensiering og individualisering av tiltak

9 Velferdsstatens kjerneproblemer Legitimitet Styrbarhet Økonomisk effektivitet Aktivitetsområdets størrelse Manglende omstillingsevne

10 Svaret: Nytt styringsparadigme? NPM Mål- og resultatstyring Utvikling av ulike styringssystemer, dokumentasjon og kontroll Produktivitet og effektivitet Prestasjonsmåling Benchmarking Nytt syn på borgeren? forbruker medvirkning Deregulering av monopoler Eks. vektertjenester Rammebudsjettering Andre belønningssystemer

11 En korreksjon av kursen? Bedre evne til innovasjon og endringsledelse Bestemte former for styring og organisering løser ikke alle problemene Viktig å utvikle en fleksibilitet som gjør det mulig å justere strukturelle og prosessuelle forhold i takt med samfunnsutviklingen for øvrig Erkjennelse av at vi skal lede kunnskapsinntensive organisasjoner med kunnskapsmedarbeidere

12

13

14 Kan det ligge muligheter i å se på at vi arbeider i en kunnskapsorganisasjon? Kunnskap den viktigste ressursen og der dømmekraften regjerer Viktig med koordinering, kommunikasjon, samarbeid og utvikling av kunnskap Kompleks og flerfaglig oppgaveløsning Autonomi i oppgaveløsningen Tilhørende moral og/eller etikk knyttet til faget Arbeidet gir identitet, glede, mening. Både teoretiske kunnskaper og erfaringsbasert kunnskap (eksplisitt og taus kunnskap)

15 Hva slags kunnskap blir verdsatt? Tradisjonelt er vi opptatt av den eksplisitte kunnskapen Teorier og metoder Den boklige kunnskapen Den som lett kan nedtegnes, vises frem Det som kan uttrykkes i ord Det som kan digitaliseres, databaser, IT systemer Argumentasjon og drøfting

16 Hva med den tause kunnskapen? At vi er fortrolig med noe Vi vet mer enn det vi kan uttale Kunnskap i handling Det sitter i fingrene Intuisjon, teft og følelser Wissen kønnen

17 Eksempler på taus kunnskap Arbeid i barnehagen Helse- og sosialarbeidere Sveising Reparatører av kopimaskiner Toppidrett Mesterkokker Fiskeoppdrett Sjakkmestere Taktekkere Militæret, politiet

18 Hva slags kunnskapssyn ligger bak dette?? Kunnskapsbasert politiarbeid Sør-Trøndelag politidistrikt har som mål å bli en kunnskapsbasert organisasjon. Dette innebærer at vi bruker kunnskap systematisk i arbeidet med å forhindre kriminalitet slik at vi bruker ressursene på en effektiv måte. Konseptet Kunnskapsbasert politiarbeid bygger på internasjonal forskning og dokumenterte erfaringer om effektive måter for å forhindre kriminalitet. Kunnskapsbasert politiarbeid går i korthet ut på å systematisk bruke etterretning og analyser som grunnlag for planlagte strategier og tiltak på kort og lang sikt, evaluere effekten i ettertid og evt. endre tiltakene og strategiene. Dette dreier seg bl.a. om tiltak for å heve kvaliteten på analyser og etterretning (herunder bruken av datasystemer), øke kunnskapsutvekslingen på tvers av enheter i politiet, mer presise strategier og tiltak basert på analyse og etterretning, samt mer systematisk samarbeid med andre aktører.

19 Syn på kunnskapsutvikling Kunnskap som beholdning Normativt. Viktig å identifisere verdifull kunnskap. Identifisere beste praksis. Utvikling av metoder og verktøy for kunnskapsoverføring. Kunnskap som prosess Deskriptiv. Avdekke hvordan kunnskapen skapes, artikuleres, spres og blir legitimert i organisasjonen. Underliggende paradigme Funksjonalistisk. Kunnskap som en objektiv, identifiserbar enhet i organisasjonen Tolkende. Kunnskap som en sosial konstruksjon. Hvordan spre kunnskap i organisasjonen Kartlegging, utvikling av databaser, rutiner, planer, mål, kontroll, oppfølging, systemer. Viktig med ulike metoder, legge til rette for sosial interaksjon, aksjonsorientert Analysefokus Organisasjonen og dens kunnskapsbase Individer i sosiale kontekster

20 Data - kunnskap Klokskap Kunnskap Informasjon Data

21 Teknologi vs. følelser Jakter på gullski Væpnet med følsomme hender og avansert teknologi jakter Terje Langli & co på skiene som kan gi gull i Oberstdorf. (Aftenposten )

22 DRAPSOFFER I 3D: Dette bildet skisserer hvordan en etterforsker i framtida kan få en virtuell framstilling av lik eller gjenstander som er fjernet fra et åsted - mens etterforskeren går rundt i det aktuelle rommet. Målet til forsker Ingerid Rødseth er å få 3D-modellene helt fotorealistiske. Framtidas detektiv ser åstedet i 3D-grafikk Ny teknologi og intuisjon kan oppklare drap lenge etter at åstedet er ryddet

23 Påstand På mange arbeidsplasser verdsettes kun den eksplisitte kunnskapen Det medfører at mange føler at den kunnskapen de har ikke blir brukt eller verdsatt Konsekvensen er en opplevelse av å ikke bli verdsatt, estimert, ha betydning og mangle mestring Altså opplevelsen av et dårlig arbeidsmiljø

24 Kunnskapsarbeidere er ikke som andre medarbeidere! Interessante arbeidsoppgaver, utviklingsmuligheter Sammensatte oppgaver, liker ikke rutineoppgaver Frihet i oppgaveløsning, sendrektighet og byråkrati gir frustrasjon Opptatt av lederens egenskaper og faglige kompetanse Deltagelse i beslutningsprosesser Stort behov for oppmerksomhet og anerkjennelse Forventer aktive, synlige og inspirerende ledere Fleksibel organisering, men forutsigbare rammer! Ønsker en arbeidsplass med visjoner og positivt omdømme Ønsker en organisasjon der læring og utvikling er høyt prioritert et godt arbeids- og kunnskap/læringsmiljø HVA BLIR DE LEDELSESMESSIGE KONSEKVENSER?

25 Faktor 1 Faktor 2 Faktor 3... Faktor N Utvikling av en lærende organisasjon Akse 2 Organisatoriske betingelser - Organisasjonen er utviklingsorientert - De ansatte har innflytelse på egen jobb - Godt organisert og fellesskapsfølelse - Ikke en kultur hvor folk E gjør som de vil Akse 1 Læringstrykk - Gjennomføre arbeidet best mulig - Trykk på felles planlegging og vurdering - Forventninger om stadig fornyelse og refleksjon over egen praksis

26 Utvikling av en lærende organisasjon Evnen til kontinuerlig refleksjon over hvorvidt målene som settes og veivalgene som gjøres, er de riktige for virksomheten En felleskapsbasert arbeidsform Nettverk og teamorganisering Tilhørighet - identitet Læring i det daglige arbeidet Fleksibilitet i organisering og arbeidsmåter Klare forventninger og tilbakemeldinger Men stor takhøyde for å gjøre feil og stille spørsmål Endring er det naturlige

27 Organisasjon med lav utviklings - og læringsvene Organisasjon med høy utviklingsog læringsevne Vi arbeider etter formelle og Vi arbeider ofte i prosjekter og arbeidsbestående strukturer og ansvarsfordeling skifter ofte Informasjonen følger strengt Vi er ofte uformelle i vår informasjon, vedtatte rutiner mye info. blir formildet gjennom uformelle samtaler Vanskeligheter blir sett som Vi er ikke redd krisestemning. Ved negativt og vi ser etter synde feil prøver vi å lære av det bukker Vi driver lite forsøksvirksomhet Alle ansatte stimuleres til nyskapning og og det som er, er godkjent av det å forsøke noe nytt. Vi liker å ledelsen prøve oss frem Vår organisasjon er svært opptatt Vår organisasjon viser de ansatte stor av å kontrollere de ansatte slik grad av tillit i det daglige arbeidet. De at feil ikke blir gjort ansatte kontrolleres i liten grad Fremgang og "belønninger" i De som trekker frem de utfordringer og organisasjonen avhenger av at problemer som finnes i organisasjonen du følger tradisjonen og som foreslår løsninger blir "belønnet En lærende organisasjon? Det er stort sett de samme Hvem som har innflytelse og bestemmer personene som har innflytelse avhenger av oppgavene som skal gjøres og som bestemmer hos oss og varierer mye Vi arbeider veldig individuelt Vi søker å utvikle vårt samarbeide og er og er lite opptatt av samarbeid opptatt av teamutvikling og teamutvikling Vi styrer utelukkende etter Vi har ofte blikket fremover og har vedtatte mål og planer som meninger om hvordan "morgendagens" først og fremst går på den organisasjon skal se ut "daglige drift" Ved endringer er det ofte Ved endringer er det ofte liten motstand stor motstand i personal- i personalgruppa gruppa Hos oss er det holdningen Hos oss er holdningen ofte: ofte: " Slik skal gjøres" " Slik kan det gjøres" ; opptatt av ; opptatt av begrensninger muligheter Hos oss bruker vi liten Hos bruker vi mye tid på å reflektere tid på å reflektere over over egen praksis sammen med andre egen praksis sammens med andre

28 Lærende organisasjoner har god organisering og høyt ambisjonsnivå Velfungerende organisasjon Mye felles aktivitet, men uklar kobling til organisasjonens mål Lærende organisasjon Lavt læringstrykk Lite lærende organisasjon Har ambisjoner men overlater jobben til hver enkelt ansatt Høyt læringstrykk Dårlig fungerende org.

29 Trenger et kunnskapende miljø Kunnskapende miljø = godt arbeidsmiljø Praksisfellesskap Tillit Åpne for hverandres ideer Inspirasjon og tilbakemelding Lek, humor og kreativitet Verdsette både eksplisitt og taus kunnskap Tid til refleksjon over egen praksis sammen med andre Et skjermende lederskap Faglige argumenter og ikke så mye styringslogikk

30 Utvikling av et godt arbeidsmiljø vekt på kunnskap og læring Hva er godt arbeidsmiljø?

31 Sats på de langtidsfriske! For mye elendighetsbeskrivelse og fokus på det syke arbeidsmiljøet Hva gjør at vi møter på jobb dag eller dag? Fokuser mer på de positive faktorene Støttende og tilretteleggende lederskap Bevist organisasjon med tydelige mål Kreativt miljø Åpenhet

32 Godt arbeidsmiljø Mestring klare noe

33 Humor - glede

34 Mening bety noe, bli estimert

35 Omsorg bli tatt vare på

36 Godt arbeidsmiljø Humor Bety noe, mening Deltagelse, involvering Mestring Omsorg

37 Kunnskap og mestring Kunnskap er forutsetning for daglig mestring i arbeidet Følelse av å få til noe Følelse av at en har betydning At en blir verdsatt At en får til noe At en blir estimert Betre bør du bær ikkje i bakken, enn manvit mykje

38 Kunnskap gir flyt Oppgaver (vanskegrad) Engstelig Kjedsomhet Kunnskaper - ferdigheter

39 LEDERENS BETYDNING Hva oppmerksomheten er rettet mot Reaksjoner på kritiske hendelser Rollemodellering, veiledning og trening Lederen må opp på stubben Belønning og status Tilbakemeldinger Rekruttering, seleksjon, forfremmelse og avskjedigelser Kunnskap om mennesker blir viktigere enn kunnskap om styringssystemer Kjell - Åge Gotvassli - Organisasjonskultur 39

40 Til slutt! Kunnskap har den fantastiske evnen at verdien dobles selv om vi deler den med andre! Eit lys brenn like godt om ein tenner eit anna med det!

41 Takk for meg!