Kompetanseutvikling og kvalitet i barnehagen hvordan implementere en ny praksis?

Transkript

1 Kompetanseutvikling og kvalitet i barnehagen hvordan implementere en ny praksis? Kjell-Åge Gotvassli Professor i ledelse ved DMMH/HiNT Stavanger kommune

2 Disposisjon Litt om utgangspunkt og rammer Sammenhengen kompetanse og kvalitet i barnehagen Ulike perspektiv på læring og kunnsskapsutvikling Implementering hvordan? Endringsledelse og motstand mot endring

3 Bakteppe 1 Rammebetingelser Barnehagens voksentetthet, tilgang på ressurser, osv Underfokusert i statlige tiltak og offentlig debatt Barnehagen som organisasjon Endringsledelse, samhandling, kultur, ambisjoner organisering, osv God faglig og sosial utvikling for alle Individuell kompetanse Fag, pedagogikk, ledelse, osv Øyvind Sæther

4 Bakteppe 2 En felles kvalitetsplattform i Stavangerbarnehagen Felles kvalitetsstandard Tydelig profil Samlende Rekrutterende for barnehagelærere Mål Utjevne kvalitetsforskjeller Kvalitet i alle ledd Kunnskapsbasert handlingskompetanse

5 Sammen for barnets beste STAVANGERBARNEHAGEN RELASJONS KOMPETANSE SPRÅK KOMPETANSE INTER- KULTURELL KOMPETANSE TIDLIG INNSATS KOMPETANSE

6 Tiltak Handlingskompetanse innen Relasjonskompetanse Språkkompetanse Interkulturell kompetanse Tidlig innsats kompetanse Utfordring: Implementering!! ( dette er ikke et prosjekt som skal ligge å støve i en skuff, kunnskapen skal iverksettes i barnehagen ) To stikkord: kompetanse for kvalitetsutvikling

7 Kompetanse og kvalitet en modell Barnehagens mål og strategier ønsket kvalitet Kartlegging av kompetansebehov Kompetanseutvikling -Anskaffe -Utvikle -Mobilisere -Avskaffe Bedre kvalitet i barnehagen Strategier for kompetanse - utvikling Ulike tiltak Læring Endring av praksis Organisatoriske endringer Økende grad av implementering 7

8 Kompetanse som begrep Mane andre begreper brukes også: sosial kompetanse, handlingskompetanse, organisatorisk kompetanse

9 Taus kunnskap en del av dette 9

10 Hva er kvalitet? Vanskelig å bli enig om hva som er kriteriene for kvalitet i barnehagen Subjektiv og objektiv kvalitet Norsk Standard, NS-EN ISO 9000, definerer kvalitet som i hvilken grad en samling av iboende egenskaper oppfyller behov eller forventning som er angitt, eller brukerens krav og forventninger. Avhengig av ståsted Ovenfra og inn (politikere) Utenfra og inn (foreldre) Innenfra (ansatte) Nedenfra og inn (ungene) Søbstad: Strukturell, pedagogisk og sosial kvalitet 10

11 Mye brukt beskrivelse Med barnehagekvalitet menes barnas, foreldrenes og de ansattes oppfatninger av og erfaringer med barnehagen og i hvilken grad barnehagen oppfyller faglige og samfunnsmessige kriterier for hva en god barnehage er (Søbstad, 2002).

12 Mer om kvalitet Strukturell kvalitet Areal, formalkompetanse, økonomi,.. Prosesskvalitet Det som skjer i barnehagen, relasjoner, kommunikasjon. Innholdskvalitet Realisering av rammeplanen, planer. Resultatkvalitet Barnehagens betydning for barn, familien og samfunnet forskningsrapport bestilt av Utdanningsdirektoratet har Dansk Clearinghouse for Uddannelsesforskning 12

13

14 Alle 72 barnehager skal ISO sertifiseres

15 7 kvalitetsområder i Australia Karakterer: B under nasjonal standard M i tråd med nasjonal standard E overgår nasjonal standard

16 Kvalitet koplet til utvikling av lederrollen Utvikling av lederrollen preges av endrede rammebetingelser: Krav til kvalitet og læring i barnehagen Tydeligere pedagogisk ledelse Krav til kompetanseutvikling, knapphet på personale, krav om kvalitet Mange utfordringer i forhold til personalledelse Økende konkurranse barnehager i mellom Mer utadrettet ledelse, synliggjøring, ressurskamper, profilering Økt krav til dokumentasjon og rapportering Standardisering og rutinisering av deler av arbeidet (Børhaug m. fl. 2011)

17 Fortsatt noen utfordringer En typisk kollegial struktur Arbeidsfordeling etter jobbrotasjon og ikke faglig kompetanse (Løvgren, 2012) Balansere det private og det profesjonelle Stor variasjon i kompetanse i personalet Gir utfordringer med å skape et kvalitativt og likeverdig barnehagetilbud Individbasert utvikling vs. barnehagebasert kompetanseutvikling Kamp om faglig autoritet formell kompetanse eller erfaringsbasert kompetanse Utfordrer styrerens evne til konfliktforebygging og konfliktløsning Større konkurranse i sektoren Konkurranse som et gode eller ressurssløsing? Dette kan gjøre det utfordrende i forhold til implementering av en strategi!!

18 Sammenheng personalets kompetanse og kvalitet i barnehagen? Kan vi måle kompetanse? Kan vi måle kvalitet? Kan vi måle sammenhengen mellom kompetanse og kvalitet? Kan vi måle effekten av kompetanseutvikling? Hvilke andre faktorer kan påvirke resultatet av målingen? Finnes relativt få systematiske studier av forholdet mellom kompetanse hos personalet og kvalitet i barnehagen 18

19 Likevel.. Pramling (1995) personalets utdanning og kvalitet henger nøye sammen OECD Starting Strong I og II (2001, 2006), CoRE 2011 kvalitet avhengig av: Personlig utdanning Pedagogisk innhold Tilgjengelighet Lovgiving Finansiering Forskning Kvalitet og innhold i norske barnehager en kunnskapsoversikt NOVA 6/2008 Er kompetent personale er den viktigste forutsetningen for å lykkes med kvalitetsutvikling NOU 2010: 8 Med forskertrang og lekelyst: Det er en omforent oppfatning blant både fagfolk og politikere at personalet i barnehagen er en viktig kvalitetsfaktor for barnehagens arbeid og innhold Schei & Kvistad (2012): Kompetanseløft. Langsiktige tiltak i barnehagen. Hovedpoeng: Kompetanseutvikling «virker», men må være gjennomtenkt og målrettet

20 Kan lastes ned fra tfou.no og udir.no Oppdrag fra Kunnskapsdepartementet: en nasjonal representativ statistikk 20

21 «Fersk» studie: behov for kompetanseutvikling -vurdering hos eier og ansatte i barnehagene (2012) Ønsker om og behov for kompetanseutvikling etter faglige tema og type Hvilke former for organisering av kompetansehevingstiltak som foretrekkes. Hva er barrierene mot deltagelse i kompetanseutvikling er for de ansatte. 21

22 N (vektet) = Behov - faglige tema Gjennomsnitt Skala 1 5 Svært lite svært stort behov Andel med 4 5 stort/svært stort behov Cirka antall med stort/svært stort behov Barn med spesielle behov 3,67 58,5 % Ledelse (kun for styrere og ped.led) 3,55 52,3 % IKT i arbeidet i barnehagen 3,31 42,4 % Språklig og kulturelt mangfold 3,30 38,8 % Barns språkutvikling og språkstimulering 3,29 38,0 % Samarbeid med instanser utenfor barnehagen 3,23 37,3 % Planlegging, vurdering og dokumentasjon 3,14 31,8 % Kunst og kultur i barnehagen 3,06 27,5 % Barns læring 3,05 22,2 % Barns motoriske utvikling og helse 2,96 22,2 % Barns medvirkning 2,91 21,1 % Arbeid med barn under 3 år 2,86 24,7 % Omsorg, lek og barns sosiale kompetanse 2,84 17,5 % Foreldresamarbeid 2,83 19,9 % Likestilling 2,63 16,6 %

23 Barnehagens mål og strategier ønsket kvalitet Kartlegging av kompetansebehov Kompetanse og kvalitet Kompetanseutvikling -Anskaffe -Utvikle -Mobilisere -Avskaffe Bedre kvalitet i barnehagen Strategier for kompetanse - utvikling Ulike tiltak Læring Endring av praksis Organisatoriske endringer 23

24 Kompetansebehovet kan dekkes på mange ulike måter Kompetanse gjennom rekruttering/introduksjon Kompetanseutviklingstiltak Mobilisering av eksisterende kompetanse Kompetansebehov som er vanskelig å dekke BARNEHAGENS SAMLEDE KOMPETANSEBEHOV 24

25 Mobilisering av kompetanse Tro på egen kompetanse Opplevd mestring «flytsonen» Autonomi selvstendighet Opplevd tilhørighet Sammen vil disse faktorene øke mobilisering av kompetanse 25

26 Organisering Hvilken type organisering vi velger har blant annet sammenheng med hva slags type kunnskap vi ønsker å utvikle og hvordan kunnskap utvikles i organisasjoner Hva er kunnskap? 26

27 Teoretisk utgangspunkt tre sentrale spørsmål Hva er kunnskap? Hvordan skaper, utvikler og deler vi kunnskap i organisasjoner? Det rasjonelle, strukturelle syn Det sosiale, kulturelle, relasjonelle og følelsesmessige syn Hvordan skjer læring i organisasjoner? Enkeltkrets eller dobbeltkrets læring? Fra individuell undring til kollektiv endring av praksis

28 Hva er kunnskap?? Klokskap Kunnskap Informasjon Data

29 Ulike kunnskapsformer Det rasjonelle perspektivet Det sosiokulturelle perspektivet Intuisjon og følelser

30 Det rasjonelle synet Kunnskap er nedtegnet, lett å identifisere Består ofte av teorier, fremgangsmåter, konkrete metoder, sjekklister, indikatorer «Lett» å lagre, finne frem og dele Bruken av teknologiske løsninger, databaser etc. Følelser er forstyrrende

31 Den sosiokulturelle forståelsesrammen Kunnskapen er innleiret i handlinger og sosial praksis Praksisfellesskap Kunnskapsutvikling finner sted i en kulturell og sosial ramme, knyttet til tid og rom, kunnskap blir forhandlet frem, den er alltid dynamisk og underveis Praktisk kunnskap og ferdigheter

32 Følelser og intuisjon Menneskelig handling praksis i fokus Praktisk klokskap Innkorporerte - kroppsliggjorte kunnskaper Kroppsfenomenologien - kroppen som subjekt Intuisjon, improvisasjon, kunst, dømmekraft, innlevelse, Det «pedagogiske» blikket Evne til mentalisering Fra nybegynner til intuitiv ekspert

33 Ulike syn på kunnskap og kunnskapsutvikling Forståelsesramme Det rasjonelle perspektiv (Episteme) Besittes av individer. Kan beskrives og kartlegges. Eksplisitt kunnskap. Påstandskunnskap. Det sosiokulturelle perspektiv (Techne) Innleiret i sosial praksis. Forhandles frem i praksisfeltet. Ofte taus kunnskap. Ferdighetskunnskap. Intuisjon, følelser, estetikk og kunst (Phronesis) Takt og utøvelse av skjønn. Intuisjon, improvisasjon, følelser og annammelser. Kroppsliggjort kunnskap. Praktisk klokskap. Syn på kunnskapsutvikling Metoder og fremgangsmåter for kunnskapsutvikling Funksjonalistisk. Kunnskap kan identifiseres, kartlegges og fremstilles for spredning til andre. Teorier, metoder og fremgangsmåter. Forelesninger, tradisjonelle kurs og opplæringsformer Kunnskap som en del av praktiske ferdigheter. Viktig med deling i praksisfellesskapet. Ferdighetstrening, arbeid med kunnskapsdeling knyttet til praksisfeltet, veiledning, lære av hverandre, erfaringslæring. Viktig med deling og refleksjon. Både refleksjon over handling og i handling. Arbeid i nettverk med blant annet praksisfortellinger. Refleksjon i praksis. Aksjonslæringsmetoder. Langsiktige og prosessuelle tiltak over tid

34 Et produktivt samspill (Gotvassli 2011) Planer, systemer, metoder. Praksisfellesskap, kunnskapsdeling.. LEDELSE Intuisjon, teft, følelser, rytme.. 34

35 Implementering I Initiere Implementere Institusjonalisere 60 % - ideene sirkulerer 30 % - delvis tatt inn 10 % - er institusjonalisert 35 (Pfeffer & Sutton, 2005)

36 Implementering og ulike former for læring: Den viktigste forskjellen på enkeltkrets- og dobbeltkretslæring er viljen til konstant å vurdere og stille spørsmål ved mål, hensikt og verdier. (Irgens, 20011, kp. 3) Jacobsen & Thorsvik 2007: 326 Diskuter ulike eksempler på bruken av dobbeltkretslæring i barnehagen

37 Læringssirkel sammenheng mellom læring på individ- og organisasjonsnivå Jacobsen & Thorsvik 2007: 320. Hvor er de største utfordringene her??

38 Implementering: hvordan kan gå fra planer og undring hos enkeltindivider til kollektiv endring av praksis Hva slags type kompetanseutvikling. Hvilken type organisering Hvilke arbeidsformer.. Hvordan implementere.. Hvilke typer ledelse. Motstand mot endring

39 Gotvassli,

40 Foretrukket organisering N (vektet) = Veiledning knyttet til arbeidet i barnehagen Gjennomsnitt Skala 1 5 Svært uenig til svært enig Andel enig/svært enig 3,90 71,1 % Heldagskurs 3,84 64,3 % Tiltak som gir mulighet til å treffe kolleger i andre barnehager Opplæring som finner sted i barnehagen Korte og konsentrerte kurs (1-4 timer) Lærings- og utviklingsarbeid som varer over lengre tid med flere samlinger 3,83 66,1 % 3,55 50,1 % 3,54 50,8 % 3,48 49,2 % Tiltaket må gi studiepoeng på høgskole/universitet 3,32 45,3 % Internettbaserte tiltak 2,75 22,3 % 40

41 Kommentarer og videre analyser Relativt små forskjeller mellom ansattgruppene Veiledning i tilknytning til arbeidet, å treffe andre kollegaer og heldagskurs er foretrukket organisering Styrerne og de pedagogiske lederne ser til å foretrekke lærings- og utviklingsarbeid som går over lenger tid med flere samlinger i større grad enn andre Det er viktigere for de pedagogiske lederne med tiltak som gir studiepoeng enn for de andre gruppene Styrere vurderer opplæring som finner sted i barnehagen som mer egnet for ansatte, spesielt assistentene, enn de ansatte gjør selv Kommunale barnehageledere foretrekker i større grad lærings- og utviklingstiltak som går over lengre tid med flere samlinger og tiltak som gir studiepoeng, mens deres private kolleger har sterkere preferanser for korte og konsentrerte kurs. 41

42 MANGE TYPER ORGANISERING På jobben: veiledning, delegering, mentorvirksomhet, erfaringslæring, dialoger, praksisfortellinger, nettverksgrupper internt i barnehagen, faglige tema på møter etc., pedagogisk utviklingsarbeid Ved å skifte jobb: jobbrotasjon, hospitering, vikarordninger Utenfor jobben: fagdager, forelesninger, seminarer, studieturer, nettverksgrupper utenfor egen barnehage, pedagogisk utviklingsarbeid i flere barnehager Formalisert utdanning: utdanningspermisjoner, ulike studietilbud VIKTIG MED UTVIKLING AV BÅDE EKSPLISITT OG TAUS KUNNSKAP Personalledelse - Kjell-Åge Gotvassli 42

43

44 Barnehagebasert kompetanseutvikling Involverer hele personalet Foregår i den enkelte barnehage/flere barnehager Utvikles lokalt Forankret hos styrer, pedagogisk leder og barnehageeier Utvikling på tvers av kompetansenivå Fokus på endring 44

45 Metoder og fremgangsmåter: Ulike syn på kunnskap og kunnskapsutvikling Forståelsesramme Syn på kunnskapsutvikling Det rasjonelle perspektiv (Episteme) Besittes av individer. Kan beskrives og kartlegges. Eksplisitt kunnskap. Påstandskunnskap. Funksjonalistisk. Kunnskap kan identifiseres, kartlegges og fremstilles for spredning til andre. Det sosiokulturelle perspektiv (Techne) Innleiret i sosial praksis. Forhandles frem i praksisfeltet. Ofte taus kunnskap. Ferdighetskunnskap. Kunnskap som en del av praktiske ferdigheter. Viktig med deling i praksisfellesskapet. Intuisjon, følelser, estetikk og kunst (Phronesis) Takt og utøvelse av skjønn. Intuisjon, improvisasjon, følelser og annammelser. Kroppsliggjort kunnskap. Praktisk klokskap. Viktig med deling og refleksjon. Både refleksjon over handling og i handling. Metoder og fremgangsmåter for kunnskapsutvikling Teorier, metoder og fremgangsmåter. Forelesninger, tradisjonelle kurs og opplæringsformer. Tradisjonelle fagkurs Ferdighetstrening, arbeid med kunnskapsdeling knyttet til praksisfeltet, veiledning, lære av hverandre, erfaringslæring. Arbeid i nettverk med blant annet praksisfortellinger. Refleksjon i praksis. Aksjonslæringsmetoder. Langsiktige og prosessuelle tiltak over tid

46 Noen eksempler Implementering av individuelle opplæringsplaner (IOP) Pettersen, DMMH, 2013 Implementering av sosial kompetanse i barnehagen Stokka, UiS, 2011 Krevende å gå fra planer til endring av praksis De pedagogiske lederne blir nøkkelpersoner, pådrivere og igangsettere må ha støtte fra styrer Ansvarliggjøring av assistentene, opplæring, «flytsonen», oppfølging, tilbakemelding Gode rutiner, planer, strukturer, evalueringer.. Motivasjon: egen faglig utvikling og at det gir resultater i barnegruppen Viktig med dialog, erfaringsutveksling, samtaler, men i en faglig ramme

47 47

48 48

49 Implementering I barnehagen Nasjonal survey til ca styrere høsten I hvilken grad tar din barnehage i bruk ferdige pedagogiske opplegg/«pakker» fra andre i sitt arbeid med barnehagen som læringsarena for barn?

50 Hvordan tar dere i bruk disse pedagogiske oppleggene/pakkene? 50 Kjell-Åge Gotvassli & Torill Moe, HiNT 2014

51 Hvordan skjer oversetting? Reproduksjon eller kopiering Moderat omforming, trekke fra, legge til Radikal omforming, endre, skreddersøm, hente ideer 51 Kjell-Åge Gotvassli & Torill Moe, HiNT 2014

52 Translatørkompetanse Kunnskaper om konteksten det kommer fra og konteksten det skal oversettes til Mulig ideal: kreativ etterdiktning.. Tålmodighet og styrke Politisk teft., hvem kan være medtranslatører? 52 Kjell-Åge Gotvassli & Torill Moe, HiNT 2014

53 Hvordan kan gå fra undring hos enkeltindivider til kollektiv endring av praksis Dette må sees på i lys av ulike syn på læring/kunnskapsutvikling Det er primært snakk om kunnskapsutvikling som en prosess knyttet til deltagelse i arbeid/sosiale arenaer og Kunnskapsutvikling gjennom følelser, intuisjon og teft Men også kunnskapsutvikling gjennom tradisjonell opplæring, kurs, kompetansedager. Ledelse som både «vitenskap» og «kunst»! Sentrale arbeidsformer Tradisjonell kurs, utdanning, etc. Coaching og veiledning Erfaringslæring Deltagelse og praksis i organisasjoner praksisfellesskap Refleksjon Individuell refleksjon, kollektiv refleksjon, reflekterende team Den tause kunnskapen Kunnskapsdeling står sentralt f. eks praksisfortellinger

54 Sentrale arbeidsformer Utgangspunktet: erfaringslæring Konkrete erfaringer Uttesting av nye handlinger Observasjon og refleksjon Generaliseringer, teorier

55 Refleksjon Utøvelse av refleksjon kan skje på ulike måter knyttet til en situasjon eller oppgaveutførelse. Det kan være tjenlig å skille mellom: Innholdsrefleksjon, innholdet, hva som skjedde, beskrivelsen av en sak eller problem. Prosessrefleksjon, en analyse av metoder og strategier som blir benyttet for å løse problemet Forutsetningsrefleksjon, som fokuserer på de underliggende antagelser og overbevisninger vi forbinder med et problem, og der vi blir utfordret til å tenke alternativer dobbeltkretslæring

56 Refleksjon fem prosesser Å etablere distanse til erfaringer for å lære av dem Å bearbeide og å skape sammenheng mellom forskjellige typer av kunnskap som møtes Innebærer validering av erfaringer Undersøkelse av premisser Innebærer organisatorisk praksis utnytte og lage arenaer for refleksjon

57 Spørsmål På hvilke «arenaer» kan dere få til refleksjon om pedagogisk praksis? Hvile arbeidsformer bruker dere? Hvordan går dere fra «refleksjon» til konklusjon og «aksjon»? Hvordan får dere frem det «kollektive» at det setter seg som en ny praksis i hele organisasjonen?

58 Noen praktiske implikasjoner Pedagogisk ledelse initiere og lede refleksjons- og læringsprosesser Produktiv endringskultur vs. en fasitkultur (Gotvassli, 2004) Ulike former for veiledning/coaching Faglige nettverksgrupper (Hessen Schei og Kvistad 2012) Pedagogisk dokumentasjon Å synliggjøre og legge sin praksis på bordet for å forsøke å forstå kritisk og kritisk granske den Praksisfortellinger, loggbok, video.. Reflekterende team Utnytte personalmøter, foreldremøter og andre «arenaer» Ulike tiltak for kompetanseutvikling Andre?

59 Effektiv implementeringsledelse TRANSLATØRKOMPETANSE 59 Kjell-Åge Gotvassli & Torill Moe, HiNT 2014

60 Ulike faser Å utvikle en visjon Hva er endringsberedskapen? Bestemme retning og legge opp en strategi Motivere medarbeiderne og bygge allianser Hvordan få til læring og utvikling Symbolsk ledelse lederen som et godt eksempel Opprettholde trykket 60 Kjell-Åge Gotvassli & Torill Moe, HiNT 2014

61 Noen forutsetninger for «gode» implementering/endringsprosesser Utvikling av felles begrep og felles forståelse av behov og mål for endringen Beholde det gode i organisasjonen Gode rutiner for kunnskapsdeling Mye kompetanseutvikling kan skje i praktisk arbeid sammen Forståelse av ulike typer motstand 61 Kjell-Åge Gotvassli & Torill Moe, HiNT 2014

62 62 Ledelse av endringsprosessen Om å skape handlingsrom Om å ta tak i dilemmaer og «uløselige» problemer Om å kommunisere direkte Om å stille krav og gi støtte Om å ikke overta alle problemer Om å ikke overdrive motstanden Om å ta vare på de som går foran Om å ta tak i personmotsetninger (Mostad, Skandsen, Wærness og Lindvig, 2013)

63 Handlingsrom. Samme person Ulikt handlingsrom Samme handlingsrom Ulike personer 63

64 Hvordan reagerer vi på endring? 64 Kjell-Åge Gotvassli & Torill Moe, HiNT 2014

65 Ulike reaksjoner.. Endringsagenter Lett engasjerte Tidlig majoritet Sen majoritet Etternølere (Rogers, 2003) 65 Kjell-Åge Gotvassli & Torill Moe, HiNT 2014

66 Fra medarbeidernes side kan endring oppleves som kynisme Endring for endringens skyld Resirkulering av ideer Praksisfjerne løsninger Manglende synliggjøring av resultater Pseudomedvirkning (Amundsen & Kongsvik, 2010) 66 Kjell-Åge Gotvassli & Torill Moe, HiNT 2014

67 Opplevelsene av endring er forskjellige og subjektive! Kristoffer Robin: Det er spennende å se på skyene. Der er en hest, og der er en støvel. Ser du noe, Ole Brumm? Ole Brumm: Ja! Der er en honningkrukke, og en til, og der er ennå en. Kristoffer Robin: Ser du bare honningkrukker? Ole Brumm: Jeg ser ikke noe annet, jeg! 67 Kjell-Åge Gotvassli & Torill Moe, HiNT 2014

68 Opplevd endringstakt? 3 opplevd endring 1 2 tid 68 Kjell-Åge Gotvassli & Torill Moe, HiNT 2014

69 Endring berører og beveger oss det skaper energi personlighet Ta utfordringen, initiativ etc. drakultur endring press energi hengekultur arbeidsmiljø Flukt vegring, benekte 69 Kjell-Åge Gotvassli & Torill Moe, HiNT 2014

70 Forsvarspsyke 70 Kjell-Åge Gotvassli & Torill Moe, HiNT 2014

71 Angrepspsyke 71 Kjell-Åge Gotvassli & Torill Moe, HiNT 2014

72 Dra eller hengekultur? drakultur Champagne kultur Hvor vil dere plassere dere?? Farris kultur Daggammel Farris vann tungtvann 72 Kjell-Åge Gotvassli & Torill Moe, HiNT 2014 hengekultur (KMM)

73 Hvordan forstå endring? Endring = tap + sorg?? Hva slags tap kan det være snakk om? 73 Kjell-Åge Gotvassli & Torill Moe, HiNT 2014

74 Motstand mot endring Hva slags «tap» og motstand kjenner dere? Egeninteresse - vil muligens komme dårligere ut Tap av identitet Tap av betydning og kompetanse Erkjenner ikke behovet Utrygghet og usikkerhet Bryter med en etablert kultur Endringstrøtthet - generell mangel på motivasjon og engasjement Økt belastning dobbeltarbeid Omgivelsens krav til stabilitet evt. hurtigere endringer 74 Kjell-Åge Gotvassli & Torill Moe, HiNT 2014

75 Vanlige reaksjoner Forvirring Umiddelbar kritikk, ja men.. Benekting Slu medvirkning Sabotasje Lettvint enighet Omgåing Taushet Åpent opprør 75 Kjell-Åge Gotvassli & Torill Moe, HiNT 2014

76 Men, også. Spenning Motivasjon Entusiasme Glede Forandring fryder Glemmer vi dette?????? 76 Kjell-Åge Gotvassli & Torill Moe, HiNT 2014

77 Forandringskurven Selvtilfredshet Tilpasning En ny reise begynner Forvirring Ryktebørsen Benekting Reaksjonsfasen Bearbeiding Reorientering Å hjelpe hverandre kaosrommet Å gi slipp 77 Kjell-Åge Gotvassli & Torill Moe, HiNT 2014

78 Hva ser vi av atferd i kaosrommet? Leting etter hvem som har skylda Idyllisering av nåtiden Gruppedannelser Lukking av kommunikasjonen Kos Med Misnøye Rykter/mistenksomhet Opplevd kompetansetap Varierende motivasjon for arbeidet Overdreven omsorg for de andre 78 Kjell-Åge Gotvassli & Torill Moe, HiNT 2014

79 Hjelpe hverandre - gi slipp Å sette ord på egne og andres kunnskaper og ferdigheter Å bry seg om - vise omsorg Gjensidighet Spørre om hjelp Sette rimelige krav 79 Kjell-Åge Gotvassli & Torill Moe, HiNT 2014

80 Gruppen - som kompost. Hva er en kompost? Svein Haugsgjerd: Transport og transformasjon av psykisk smerte. Følelser transporteres i org. Men det finnes de som verken transporterer eller returnerer ubehandlet. De omdanner og tilbyr å være beholder for ubehaget - en tid. Betraktes som gode kompostbinger Hvordan kan ledere opptre som kompost i endringsprosesser? (og bør de det??) 80 Kjell-Åge Gotvassli & Torill Moe, HiNT 2014

81 Noen normative råd! Begrunn endringene godt Forstå og tål naturlige reaksjoner på endring Ta ansvar for egne reaksjoner Ivareta medarbeiderne Forankre prosessen politisk Identifiser nøkkelpersoner Vektlegging av små seire Ledere som er synlig Kompetanseutvikling oppfølging, beherske nye roller Ritualer og møteplasser 81 Kjell-Åge Gotvassli & Torill Moe, HiNT 2014

82 Noen normative råd. 1. Vær opptatt av hvordan kunnskap kan kartlegges, utvikles og deles. (Rutiner, strukturer, prosedyrer, refleksjon, samtale, planer etc. ) 2. Tenk på hvordan en kan utvikle arbeidsformer for kunnskapsutvikling i din egen organisasjon. 3. Refleksjon er bra, men må følges opp av ny handling det heter erfaringslæring 4. Bruk enkle teorier, modeller som grunnlag for arbeidet 5. Vær forberedt på å treffe både teorityranner og erfaringstyranner, og eksperter som forvalter sannheten. 6. Lag enkle målbilder, hvor er vi og hvor skal vi.. 7. Tenk gjennom hvordan nye ideer kan oversettes

83 Altså - å lede for læring Å skape fokus hva oppmerksomheten rettes mot (og hva den ikke rettes mot) Å lage arenaer som gjør det mulig å involvere seg i felles diskusjon og refleksjoner Lage arenaer som gjør det mulig å trene opp ferdigheter Ensomhetsmot mot til å prioritere og si nei!

84 Til slutt! Kunnskap har den fantastiske evnen at verdien dobles selv om vi deler den med andre! Eit lys brenn like godt om ein tenner eit anna med det!

85

86 Takk for meg!