GLOBAL EMPLOYEE and leadership index

Transkript

1 GLOBAL EMPLOYEE and leadership index NORGE 16. ÅRGANG Den globale benchmarkundersøkelsen

2 Innhold Årets resultater 4 Et godt omdømme er gull verdt 8 Forandringer heller for mange enn for få 10 Verden rundt 12 Ledelse en vanskelig disiplin 16 Norsk ledelse mangler retning 18 Samarbeid, læring og prestasjon 20 Verdt å merke seg 22 Om målingen 23 GLOBAL EMPLOYEE and leadership index FRA SÆRSTILLING TIL OMSTILLING Fra særstilling til omstilling, sa sentralbanksjefen da han skulle oppsummere Norge sine utfordringer fremover. Det alle visste ville skje, men langt flere hadde tatt inn over seg, endrer rammebetingelsene for virksomheter og arbeidsplasser. Kutt i oljeinvesteringene får store ringvirkninger. Ikke bare for enkelte regioner og oljeselskapene, men for alt fra oljeservice, konsulentselskaper og vikarbransjen, til kommuner, hoteller og kompetansetilbydere. Men bildet er langt fra helsvart. Der hvor noen taper, åpner det seg for andre nye muligheter. Lavere kronekurs styrker eksportnæringen, mens fristilt arbeidskraft stimulerer knoppskyting og sikrer tilgang av kvalifisert arbeidskraft til andre bransjer og næringer. Midt i omstillingen står menneskene som skaper verdier. Svært få i Norge har det dårlig på jobb og nesten ingen har et negativt forhold til virksomheten de jobber i. Samtidig er det heller ikke svært mange som aktivt drar lasset med logoen i pannen. De fleste glir med. Dette er den store, kritiske massen som må aktiveres dersom omstilling og endring skal lykkes. Prestasjoner driver resultat, engasjement driver prestasjon, og motivasjon og trivsel ligger i bunn for å skape engasjement hos den enkelte, teamet og virksomheten. I stor grad handler det om å tilføre mening, mestring og en balansert grad av sjølråderett. Styring og lederskap må utøves og balanseres på en god måte. Lederen er avgjørende for å tydeliggjøre, forankre og følge opp mål og mennesker. Dette er kjernen i de sammenhengene som rapporten belyser. Global Employee and Leadership Index Norway bygger på det omfattende datagrunnlaget som Ennova samler inn, med påfølgende tolkning og formidling av funn i samarbeid med HR Norge. Det er en videreføring av European Employee Index, som i løpet av de ni årene samarbeidet har funnet sted har blitt en referanseundersøkelse knyttet til trender innenfor engasjement og ledelse i Norge. Med navneskiftet markerer vi et nytt langt skritt fra det som i år 2000 ble lansert som Ennovas Danske Medarbeiderindex. Endringen er ikke bare i navn, layout og omfang, men også i relevans og mulighet for praktisk anvendelse for dere som jobber med ledelse på alle nivåer, som tillitsvalgte og i andre roller som påvirker eller fatter beslutninger med konsekvens for virksomhetene og medarbeiderne som jobber der. God lesing! Den norske utgaven av Global Employee and Leadership Index er tolket og formidlet i samarbeid mellom Ennova og HR Norge. Alle rettigheter til resultater og den samlede publikasjon forbeholdes. Det er tillat å sitere fra publikasjonen under foutsetning at Ennova A/S tydelig angis som kilde. Utgiver: Ennova A/S @ennova.com Ansvarlig: Falk Høstmark Layout /design: Lise Pedersen Bilder: Getty Images istock Shutterstock Tryk: Ecco Print A/S 1. utgave: stk. Falk H. Høstmark Prinicpal Consultant Ennova A/S Simon Østervig Market Manager Ennova A/S Tone Rose Todalshaug Prosjektleder og fagansvarlig HR Norge Henrik Øhrn Fagansvarlig HR Norge

3 4 Årets resultater ÅRETS RESULTATER Norske arbeidstakere er fremdeles i verdenstoppen på arbeidsglede, og også i år tar vi førsteplassen i Europa. Samtidig er tillitskulturen vår sterk. Vi stoler på at våre ledere vil oss vel, men bakteppet for årets Global Employee and Leadership Index er likevel dystrere enn det har vært de siste årene, og fra mange hold kommer det signaler om at vi står foran et skifte trigget av en oljeindustri som har passert midtlivshøyden. Varselklokkene minner oss om at intet varer evig, ei heller oljeinntektene. Produktivitetskommisjonens NOU-rapport forsterker bildet med sine funn om at produktivitetsveksten er lavere. En god velstandsutvikling avhenger av produktivitetsveksten holdes oppe. Denne veksten og inntektene fra oljevirksomheten er det som har bragt Norge opp på det høye velstandsnivået vi har. Når produktiviteten synker og oljenæringen i tillegg genererer færre inntekter og mindre innovasjon, teknologi- og kompetanseutvikling i fastlandsøkonomien, ligger det i kortene at vi har en stor omstillingsjobb foran oss. NOU-rapporten skisserer videre hva en liten, åpen økonomi som den norske, er avhengig av for vekst. Konkurransekraften, hevder den, må ligge i en arbeidsstyrke som har høy og relevant kompetanse, god omstillingsevne og på høyde med teknologiutviklingen. Hvordan står det så til med disse kritiske suksessfaktorene? Er arbeidsstyrken rustet til å bidra til å opprettholde velstanden vår også uten oljeputer under armene? Årets undersøkelse gir oss noen svar på akkurat dette. KOMPETANSE PÅ VIRKSOMHETENS AGENDA? Før vi går inn på funnene i Global Employee and Leadership Index, kan det være greit med et bakteppe. Ifølge OECD-rapporten Going for Growth, hvor betydningen av utdanning og kompetanse i våre liv også fremheves, ligger Norge godt over OECD-snittet og er best i Skandinavia på høyere utdanning, men ikke best i klassen. Ved inngangen til arbeidslivet er altså forutsetningene gode: høyt utdanningsnivå og dermed gode muligheter for sysselsetting. Men våre undersøkelser viser at utviklingen videre ikke er like oppmuntrende. Knappe seks av ti medarbeidere mener at den oppmerksomheten ens personlige og faglige utvikling får, er tilfredsstillende. Dette gjelder både høyt og lavt utdannede, og på tvers av bransjene. Nå føler riktignok noen flere to av tre at mulighetene for utvikling er tilstede, men det virker altså som om initiativet i lavere grad kommer fra arbeidsgiver. På samme måte svarer medarbeiderne på spørsmålet om de får den utviklingen de trenger for å kunne utføre jobben sin best mulig, også her er bare seks av ti positive, og andelen er like lav uansett utdanningsnivå. Det er heller ingen bransjer som får godkjent på dette. Dette er urovekkende hvis man ser det opp mot NOU-rapporten, hvor det fremheves at det er nødvendig at arbeidslivet sørger for at kompetansen stadig oppdateres.

4 7 Årets resultater TRYGGHET I ANSETTELSEN Ingen i verden føler seg tryggere i ansettelsen enn nordmenn OMDØMME Norske arbeidsplasser har et godt omdømme. Vi kan måle oss med de beste i verden. Les mer i artikkelen side TILLIT OG RESPEKT Nordmenn har en arbeidskultur preget av gjensidig respekt og tillit ALLE TAR INITIATIV FOR Å LØSE OPPGAVENE Dette er den disiplinen i samarbeidet vi er dårligst til. Les mer om samarbeid i artikkelen side ARBEIDSGLEDE I Norge er vi glade for å gå på jobben og inntar 3. plassen i verden, kun forbigått av Mexico og India. Se side EFFEKTIVITET I Norge synliggjøres ikke effektiviteten. Her er det store rom for forbedringer. Vi oppnår en 26. plass TID PÅ LEDELSE Norske ledere er middelmådige. Det er ingen andre land, hvor en så stor andel ledere bruker mindre enn en fjerdedel av tiden sin på ledelse. Les mer i artikkelen side FAGLIG OG PERSONLIG UTVIKLING Den faglig og personlige utviklingen er middelmådig og holder kun til en 12. plass 39. Norge har høy arbeidsglede, men vi er ikke best på alt. Se de norske styrker og muligheter her KAN MYKE LEDERE ENDRE? Økt utdanningsnivå øker fleksibiliteten sies det, fordi kompetansen lettere lar seg overføre. Undersøkelsen viser imidlertid et mer nyansert bilde: de med høyest utdanning er kanskje fleksible, men det skorter på endringsviljen. De sier oftere at det er for mye endring enn de med lavest utdanning gjør. Det er altså ingen automatikk i at man uten høyere utdanning lettere føler seg truet ved omstilling. Vi ser ingen avskrekkende tall som kan tyde på endringstretthet. Knapt halvparten av medarbeiderne har vært igjennom en omstilling det siste året. Noe over halvparten opplever mengden endring som passende. Denne gruppen er mer positive til ledelsen og har en høyere arbeidsglede og sterkere prestasjonskultur enn de som mener endringsmengden er for stor eller for liten. De som opplever for lite eller for mye endring er mer stresset enn de som opplever endringsomfanget som passe. Dette farger deres holdninger til arbeidet og ledelsen. Norske ledere er blant de beste i verden på å skape tillit og åpenhet. Denne grunnleggende tilliten og åpenheten legger forholdene til rette for godt samarbeid, hvor man er trygge på hverandre, vet hva de andre er gode på og er villige til å hjelpe hverandre til å nå målene. Belønningen er en kultur preget av læring og prestasjoner. Hva den norske kulturen imidlertid ikke er like gode på, er feedback og målstyring. Et lederskap hvis styrke er å skape tillit og åpenhet, kan nok bidra til endringsvilje, men om virksomhetens omstillingsevne styrkes av et lederskap som ikke tar de tøffe diskusjonene, er tvilsomt. Vi ser også at norske ledere bruker svært lite tid på ledelse, de er dårlige på å gi støtte og å forankre mål nedover i linjen. Alt dette er kritiske suksessfaktorer for endring. MEDALJENS BAKSIDE For mange medarbeidere er stabilitet i arbeidsoppgaver vel så viktig som det å få nye oppgaver. Mestring og erfaring er ikke nødvendigvis dårligere egenskaper enn fleksibilitet overfor nye oppgaver. I sine verker om den nye arbeidsverden beskriver den amerikanske sosiologen Richard Sennett hvordan kortsiktighet og omstilling er kontraproduktivt for å utvikle tillit, lojalitet og et godt samarbeid. Fleksibilitet, omstilling og vekst er hovedtemaer i den nye OE- CD-brosjyren, NOU-rapporten og den nye arbeidsmiljøloven. En av forskerne bak rapporten Computerization and the Future of Jobs in Norway, som nylig er offentliggjort, siteres på følgende: Arbeidsmarkedet er en kjedereaksjon. Man løfter én gruppe fra ett sted til et annet. Automatisering vil endre jobbinnholdet til endel, men gjerne til det bedre, fordi det vil erstatte de trivielle, rutinepregede oppgavene. I årets undersøkelse ser vi en klar sammenheng mellom omstilling og samarbeid. Det er kun i gruppen av medarbeidere som opplever endringsmengden som passe at samarbeidet scores høyt. Mye kan derfor tyde på at endringsfokuset er et tveegget sverd som kan, hvis ikke gjort riktig, redusere arbeidsgleden, produktiviteten og tilliten

5 8 Et godt omdømme er gull verdt 9 prosent 21 prosent ET GODT OMDØMME ER GULL VERDT Ingenting beveger seg raskere enn lyset, muligens med unntak av et dårlig rykte, er det blitt sagt. Et godt omdømme gir flere kunder, enklere adgang til investeringer, tiltrekker dyktige medarbeidere og legger til rette for positiv omtale i mediene. Et godt omdømme påvirker også arbeidsgleden i positiv retning, mens et dårlig omdømme påvirker arbeidsgleden enda sterkere i negativ retning. Det er interessant å bemerke at den negative konsekvensen av et dårlig omdømme er større enn den positive konsekvensen av et godt omdømme. Et godt omdømme gir ikke nødvendigvis høyere arbeidsglede, men motsatt rammer et dårlig omdømme arbeidsgleden hardt og brutalt. De negative historiene blir hengende og det går utover medarbeidernes arbeidsglede. Medarbeiderne som synes at virksomheten har et dårlig omdømme, ser mer kritisk på virksomheten enn det de tror omverdenen gjør. Det er helt omvendt hvis virksomheten har et godt omdømme. Da er medarbeiderne mer positive overfor virksomheten enn det de opplever at omverdenen er. Derfor skal det mange gode opplevelser til for å endre medarbeidernes oppfatning av virksomhetens omdømme. DÅRLIG OMDØMME I virksomheter med dårlig omdømme vil kun 9 prosent av medarbeiderne anbefale andre å søke jobb på sin arbeidsplass. Kun 21 prosent vil anbefale andre å kjøpe virksomhetens produkter Verden over har virksomheter og organisasjoner fokus på branding, omdømme og image. Generelt synes medarbeiderne i de 39 land Ennovas store benchmark-undersøkelse omfatter at virksomheten eller organisasjonen som de arbeider for, har et godt omdømme. Virksomhetens omdømme påvirker også gleden ved å gå på jobb. For hver tiende medarbeider er virksomhetens omdømme den største kilden til arbeidsglede. Kun for noen ganske få, en prosent, spiller virksomhetens omdømme ingen rolle for deres arbeidsglede. VIRKSOMHETENS STØRRELSE BESTEMMER OMDØMME Et godt omdømme handler om å levere gode produkter og tjenester, og å oppføre seg ordentlig. Omdømmet er en kombinasjon av virksomhetens kunnskap, kundeservice, produkter og resultater. I Norge har medarbeiderne i private virksomheter en mer positiv opplevelse av omdømme enn ansatte i det offentlige. Generelt er tendensen at mindre virksomheter skårer høyere på omdømme enn store, selv om de største virksomhetene er mer kjente og synlige i offentligheten enn de små. Medarbeidernes opplevelse av virksomhetens omdømme henger tett sammen med virksomhetens suksess. Medarbeidere som vurderer sin virksomhet til å være mer vellykket enn andre i bransjen, synes at virksomheten har et godt omdømme, mens medarbeidere som opplever at virksomheten er mindre vellykket enn andre i bransjen, vurderer virksomhetens omdømme som dårlig. GODT OMDØMME i MANGE AMBASSADØRER Virksomheter med godt omdømme har mange ambassdører. I virksomheter med et godt omdømme vil to av tre medarbeidere anbefale andre å søke jobb i virksomheten. Medarbeidernes anbefalinger gjør det lettere å få flere og mer kvalifiserte søkere til ledige stillinger. Men medarbeiderne er også ambassadører for virksomhetens produkter og tjenester. Fire av fem medarbeidere anbefaler virksomhetens produkter og tjenester til venner og kjente hvis de opplever at virksomheten har et godt omdømme. Det gode omdømmet er selvforsterkende ved at medarbeidere i virksomheter med godt omdømme er enda mer positive til virksomheten enn omverdenen. ET DÅRLIG OMDØMME GÅR UT OVER ARBEIDSGLEDEN Virksomheter med dårlig omdømme har meget få medarbeidere som er ambassadører for virksomheten og dens produkter og tjenester. 71 prosent av medarbeiderne i slike virksomheter anbefaler IKKE andre å søke jobb der. 46 prosent anbefaler IKKE virksomhetens produkter og tjenester til andre. Man får håpe at disse medarbeiderne i beste fall ikke snakker til andre om virksomheten. I verste fall advarer de andre mot både å søke jobb og å kjøpe produkter og tjenester, og skader på den måten omdømmet enda mer. VIS VEIEN TIL SUKSESS Er virksomhetens omdømme dårlig, må lederne trå til. De skal formidle virksomhetens formål og tegne hele bildet av virksomheten. Ofte finnes årsaken til det dårlige omdømme i et feilslått produkt eller i dårlige kundeopplevelser, men virksomhetene er mye mer enn det. Kanskje virksomheten er en arbeidsplass med spennende arbeidsoppgaver eller fremragende økonomiske resultater. Det handler om å fortelle suksesshistoriene, men uten å lukke øynene for det kritiske det blir lite troverdig. Det dårlige omdømmet har en årsak, så ledelsen må også presentere en strategi for å få virksomheten tilbake på sporet slik at medarbeiderne føler seg motivert til å arbeide mot målet. Omdømmet er viktig uansett om du er en liten, mellomstor eller stor virksomhet. For din virksomhet har bruk for ambassadørene som anbefaler virksomhetens produkter og tjenester og som sikrer at man står sterkest i kampen om å tiltrekke seg de beste hodene. 66 prosent 82 prosent GODT OMDØMME I virksomheter med godt omdømme vil 66 prosent anbefale andre å søke jobb i virksomheten. Hele 82 prosent av medarbeiderne er ambassadører for virksomhetens produkter Anbefaler å søke jobb Anbefaler å køpe produktene

6 10 Forandringer heller for mange enn for få FORANDRINGER HELLER FOR MANGE ENN FOR FÅ Den store endringstakten i arbeidslivet stiller krav til medarbeidere, ledere og virksomheten om hele tiden å holde tritt. Den gode nyheten er at medarbeidere heller vil ha for mange endringer enn for få. Aldri før har verden forandret seg så hurtig som i dag. Ny teknologi gir nye muligheter. Klimaforandringene krever handling. Kundenes krav og behov endrer seg. På toppen av dette kan det plutselig dukke opp konkurrenter fra helt nye land eller andre bransjer. Forandringene har i stor grad toppledernes oppmerksomhet. Det viser The Executive Challenge Survey, en undersøkelse blant toppledere i Danmark, Norge, Sverige og Finland, som er gjennomført av AS3 Executive og Ennova. Her sier 48 prosent av topplederne at de raske endringene i omverdenen er en av deres største utfordringer. FORANDRINGER OPPTAR MEDARBEIDERNE Forandringer har ikke bare toppledernes fokus. Også medarbeidere verden rundt har forandringer på dagsordenen, fremgår det av årets undersøkelse. Halvparten av verdens medarbeidere opplever at forandringene i virksomheten har et passende omfang. Hver fjerde medarbeider mener derimot at det skjer for mange forandringer på arbeidsplassen, mens like mange synes at det skjer for få forandringer. Medarbeidere som opplever at omfanget av forandringer er passende, er langt mer positive overfor både arbeidet sitt og ledelsen, og har en større arbeidsglede og prestasjonskultur enn sine kolleger både de som synes det skjer for mange forandringer og de som syns det skjer for få. Dette gjelder på tvers av alle 39 land i undersøkelsen. Endringstakten oppleves ulikt i ulike land. I Vest-Europa, USA og Canada sitter forholdsvis få medarbeidere med følelsen av at det skjer for få forandringer i virksomheten. I Sør-Amerika er det stikk motsatt. Her synes mer enn hver tredje at det burde skje flere forandringer, og det er ikke fordi de sør-amerikanske arbeidsplassene opplever rolige tider. Halvparten av de sør-amerikanske medarbeiderne gir tilkjenne at de har vært igjennom en omorganisering i løpet av det siste året. HELLER MANGE ENN FÅ FORANDRINGER Det kan gjerne heller være for mange enn for få forandringer på arbeidsplassen. I 25 av de 39 landene som inngår i årets undersøkelse, er arbeidsgleden større hos de medarbeiderne som opplever at det skjer for mange endringer, enn hos medarbeidere som synes at det skjer for få. Og ikke bare er arbeidsgleden større. Også den positive opplevelsen av arbeidet, samarbeidet og ikke minst ledelsen, er høyere. Dette gjelder også i Norge. I Skandinavia er det markante forskjeller på hvordan forandringer oppleves. I både Danmark og Sverige har noe over halvparten av medarbeiderne opplevd en omorganisering på arbeidsplassen sin i løpet av det siste året, mens det i Norge er litt under halvparten som har opplevd dette. I Norge uttrykker hver fjerde medarbeider at det skjer for mange forandringer på arbeidsplassen. Til sammenligning er det kun to ut av ti medarbeidere i Sverige som synes det blir for mye. I Norge er det særlig medarbeidere i store virksomheter, samt de med lang utdannelse, som føler at forandringene skjer for hyppig. OFFENSIV OG DEFENSIV LEDELSE Ser vi nærmere på de norske resultatene er det tydelig at medarbeidere som opplever at det skjer for mange endringer synes at ledelsen, både toppledelsen og nærmeste leder, anstrenger seg. Toppledelsen er bedre til å informere og kommunisere virksomhetens strategi og mål og nærmeste leder er bedre til å avklare mål, følge opp på mål samt å gi tilbakemeldinger enn der hvor medarbeiderne synes det er for få endringer. Forklaringen kan være at når medarbeiderne opplever for mange forandringer, så er forandringene initiert av ledelsen eller diktert utenfra. I begge tilfeller er det ledelsen som skal forklare og implementere endringene. Ledelsen går foran og viser veien. Men når medarbeiderne kan se opplagte effektiviseringer eller forbedringer som ikke blir implementert så synes de at det skjer for få endringer. De opplever ledelsen som defensiv og har vanskeligere for å få forstå ledelsens budskaper og adferd. Det er imidlertid ikke bare positivt med for mange forandringer. Opplevelsen av at det er for mange forandringer fører til at flere føler seg stresset. FELLES FORSTÅELSE FOR FORANDRINGER Årets undersøkelse viser at det er lettere for medarbeiderne å akseptere forandringer når de forstår hvorfor det skjer. Medarbeidere som opplever at omfanget av endringer er passe har høyere arbeidsglede sammenlignet med både medarbeidere som opplever at det skjer for lite og de som synes det skjer for mye. Denne erkjennelsen stiller krav til toppledelsen om å forklare hvorfor forandringene er nødvendige, til den nærmeste leder om å informere om forandringene og skape trygghet omkring den nye situasjonen, og til medarbeiderne om å være åpne for noe nytt. Undersøkelsen viser også at sannsynligheten for at medarbeiderne aksepterer forandringene og opplever dem som passende, er større når medarbeiderne har tillit til at toppledelsen treffer de rette beslutningene. Altså er det opp til ledelsen å skape trygghet i omskiftelige tider og bygge tillit til beslutningene som tas, gjennom å være gode på kommunikasjon. Når ledere i norske virksomheter hvor man opplever mange endringer langt på vei ikke lykkes i det å skape tillit til beslutninger, til tross for alle sine kommunikative anstrengelser, kan vi bare spekulere i hvorfor det er slik. Et mulig svar ligger i det at tillit oftest bygges over tid og krever mer stabilitet og kontinuitet enn det som ligger i endringens natur. I 25 av de 39 landene som årets undersøkelse omfatter, er arbeidsgleden høyere hos medarbeiderne som opplever at det skjer for mange forandringer, enn hos de medarbeidere som synes det er for få. Dette gjelder også i Norge I USA, Canada og Vest-Europa synes prosent av medarbeiderne at det burde skje flere forandringer i sin virksomhet I Sør-Amerika er det hele prosent som mener at det burde være flere forandringer I Norge mener hver fjerde medarbeider at det er for mange forandringer på sin arbeidsplass

7 MEGET HØY >70 HØY MIDDELS LAV MEGET LAV <55 VERDEN RUNDT Der er stor variasjon i arbeidsgleden verden rundt. Et globalt sammenligningsgrunnlag er derfor uunnværlig når man som internasjonal virksomhet skal vurdere sine egne resultater.

8 VERDEN RUNDT 15 Verden rundt MEXICO HELT I TOPPEN Mexico er som flere land på denne siden, et land med stor økonomisk fremgang. Mange forventer at Mexico er blant verdens ti største økonomier i år Meksikanere har verdens høyeste arbeidsglede, og det har de hatt siden Meksikanere har blitt mer positive til alle aspekter ved arbeidet, ledelsen og arbeidsplassen i løpet av de siste fem årene. Når vi spør medarbeiderne, er det på de meksikanske arbeidsplassene vi finner den høyeste prestasjonskulturen og de beste nærmeste lederne. Samtidig ligger Mexico høyt når det gjelder medarbeidernes villighet til å flytte på seg for en jobb. Og åtte av ti medarbeidere i Mexico svarer at de gjerne vil stige i gradene. De har høyere ambisjoner enn sin nåværende jobb Arbeidsglede DÅRLIGERE JOBBMULIGHETER I KINA Supermakten Kina er verdens folkerikeste nasjon og verdens nest største økonomi etter USA. Kina opplever kraftig økonomisk vekst og har foretatt store investeringer i forskning og utvikling. Men kineserne har vanskeligere for å finne en ny jobb. I tillegg har de blitt mindre redde for å miste jobben og mer fornøyd med lønnen sin. Kineserne skiller seg fra de fleste andre land i undersøkelsen i det at de er vesentlig mer tilfredse med arbeidsplassen enn de er motiverte i jobben. Kineserne er også meget villige til å flytte på seg for den rette jobben Jobbalternativer Lønn INDIA HAR STOR TILTRO TIL FREMTIDEN India opplever en sterk økonomisk vekst og den voksende middelklassen vil innen de neste par årene være større enn den Europeiske befolkningen. India har også vekst i arbeidsgleden. India har nå verdens nest høyeste arbeidsglede og er det land i verden som kan påvise størst fremgang i undersøkelsen over de siste fem år. Dett gjelder både når vi sammenligner med andre land i Asia og med øvrige vekstland. Inderne har også fått mer spennende arbeidsoppgaver og mer kompetanseutvikling på jobben, og de er mer tilfredse med både arbeidspresset og lønnen sin. Og indere vil mer, seks av ti vil gjerne påta seg mer ansvar i jobben enn det de har i dag. Undersøkelsen viser også at indere er villige til å flytte på seg for den rette jobben. Mulighetene har blitt flere. Inderne opplever en økning i jobbalternativer Arbeidsglede Lønn SVAK OPTIMISME I USA USA er verdens tredje folkerikeste land og har verdens største økonomi. Ikke siden 2003 har amerikansk økonomi vært så god som nå. Amerikanernes trygghet i ansettelsesforholdet har økt i løpet av de siste fire årene, og amerikanerne opplever at de nå har flere muligheter til å bytte jobb. Amerikanernes arbeidsglede ligger bare litt over det globale gjennomsnittet og kun 38 prosent svarer at de ønsker å avansere fra sin nåværende jobb. Til gjengjeld er prestasjonskulturen på de amerikanske arbeidsplasser og ledelseskvaliteten fra nærmeste leder meget høy. I forhold til den nordamerikanske regionen scorer USA generelt sett litt høyere enn Canada, men henger etter Mexico, hvor medarbeiderne er uhyre positive til alle aspekter ved jobb, ledelse og arbeidsplass Jobbtillit Jobbalternativer BRASILIANERNE HAR SØR- AMERIKAS HØYESTE ARBEIDSGLEDE Akkurat som India er Brasil et land i vekst med en voksende middelklasse. Brasil har den største arbeidsgleden blant landene i Sør-Amerika. Den økonomiske veksten har medført at brasilianske medarbeidere har flere jobbmuligheter nå enn for fem år siden. Tross vekst har brasilianernes arbeidsglede, deres opplevelse av sine arbeidsoppgaver, kompetanseutvikling og trygghet i jobben, vært på samme høye nivå de siste fem årene. Brasil og Mexico topper listen når det gjelder viljen til å flytte på seg for den rette jobben. Og seks av ti brasilianske medarbeidere ønsker en jobb på et høyere nivå enn i dag. Så brasilianerne har store ambisjoner Arbeidsglede Jobbalternativer TYSKERNE TILFREDSE MED JOBBINNHOLD Tyskland er den sterkeste økonomien, den største industrinasjon og det folkerikeste landet i EU. Og etter USA, det mest populære land for innvandring. Arbeidsgleden i Tyskland har vært stabil de siste fem årene, og i en vesteuropeisk kontekst ligger Tyskland midt på treet. Tyske medarbeidere har fått litt mer interessante arbeidsoppgaver sammenlignet med for fem år siden. I tillegg er de mer tilfredse med lønnen sin, og er mindre redde for å miste jobben. Tyskerne gir, akkurat som sine skandinaviske kolleger, uttrykk for generelt lave ambisjoner. Kun 23 prosent ønsker å stige i gradene fra sin nåværende jobb. I tillegg er tyskernes vilje lav med hensyn til å flytte på seg for en jobb Arbeidsoppgaver Jobbtillit

9 16 Ledelse en vanskelig disiplin LEDELSE EN VANSKELIG DISIPLIN God personalledelse balanserer både relasjoner og prestasjoner, den enkelte og gruppen. De fleste norske ledere kan alle fire dimensjoner. Bare ikke godt nok. Det er også den tillitsskapende lederen og den målstyrende lederen som kun mestrer en dimensjon. Her finnes det fortsatt store utviklingsmuligheter i Norge hvis lederskapet skal bidra til en sterk arbeidsglede og prestasjonskultur. DEN MÅLSTYRENDE LEDEREN HAR FOKUS PÅ MÅL OG KUNDER Ledere som bare lykkes med å forklare medarbeidernes bidrag til avdelingens mål, har sin styrke på de målfokuserende områdene. Disse lederne er også relativt sett gode på å følge opp og sikre kvalitet i arbeidet. Til gjengjeld så leverer lederen ikke på de tre øvrige ledelsesdimensjoner. Det vil si at de ikke klarer å motivere medarbeiderne, skape tillit og åpenhet eller gi tilbakemeldinger. Sammenlignet med den tillitsskapende leder er den målstyrende leder god til å sette mål, følge opp og synliggjøre hvor effektivt avdelingen arbeider og den målstyrende leder har også fokus på kundene og diskuterer regelmessig med sine medarbeidere hvilken verdi virksomheten skaper for sine kunder. Men selv der hvor den målstyrende leder har sine styrker er det langt til den gode leders nivå. Den målstyrende lederen er dårlig på å bidra til arbeidsglede på jobben, skape et passende arbeidspress og likeledes evner lederen ikke å forklare koblingen til virksomhetens visjon og verdier. Medarbeidere med en målstyrende leder har flere sykefraværsdager sammenlignet med medarbeidere som har en tillitsskapende leder. DEN TILLITSSKAPENDE LEDEREN GIR FRIHET OG INNFLYTELSE Ledere som bare er gode på det å skape tillit og åpenhet, har kjennetegn som ofte er helt motsatte av den målstyrende lederen. De mestrer ikke de tre andre dimensjonene og de er dårligere på å tydeliggjøre målene, følge dem opp og tydeliggjøre effektivitet. Sammenlignet med den målstyrende leder skaper den tillitsskapende lederen et bedre samarbeidsklima hvor medarbeiderne diskuterer og anerkjenner hverandres synspunkter, høyere arbeidsglede, og medarbeiderne er bedre ambassadører for virksomheten. Individene gis mer frihet og kan selv påvirke sitt arbeid i langt større grad. LEDERSKAPSUTVIKLING KREVER HANDLING God ledelse er avgjørende for virksomhetens suksess. Det er viktig at virksomhetene tar ansvar for ledelseskvaliteten. Skal ledelseskvaliteten i Norge heves, skal andelen av dårlige ledere reduseres. Av den grunn skal virksomhetene og lederne kjenne problemet og ta hånd om de ledere som ikke leverer en høy ledelseskvalitet. Våre erfaringer viser at ledere som blir hjulpet med en handlingsplan og som får tett oppfølging vil nesten alltid øke sin ledelseskvalitet. Det er viktig å ta et strategisk ansvar for å sikre en høy lederskapskvalitet i virksomheten og reagere på ledere som ikke klarer å håndtere jobben sin. Men lykkes det ikke eller lederne har funnet ut at lederjobben ikke er for dem så skal de tilbys en annen jobb. Lederskap på ulike nivåer i organisasjonene byr på ulike utfordringer, og vi jobber med å forstå alle disse dimensjonene i vårt arbeid med våre kunder. Innenfor rammene av Global Employee and Leadership Index fokuserer vi på det operative lederskapet som driver engasjement på både individ- og teamnivå. Med inspirasjonen fra Transformational leadership (Bass og Burns) og Competing Values Framework (Quinn og Cameron) har vi identifisert fire dimensjoner som kjennetegner god personalledelse. En god personalleder motiverer, skaper en kultur preget av åpenhet og tillit, gir konstruktive tilbakemeldinger og sikrer målstyringen. Det er viktige dimensjoner i en hverdag med konstante forandringer hvor en stor del av verdiskapningen er basert på medarbeidernes kompetanser, at medarbeiderne tar ansvar og evner å levere resultater. ET GODT LEDERSKAP ER ET BALANSERT LEDERSKAP PÅ HØYT NIVÅ De beste lederne mestrer alle fire ledelsesdimensjoner på et høyt nivå. I årets undersøkelse oppgir hver tredje nordmann at de jobber under et godt og balansert lederskap, et resultat som har vært uforandret de seneste årene. Dessverre er det fortsatt slik at fire av ti medarbeidere opplever at sin leder er så dårlig at han/hun ikke burde være leder. Dette er alt for mange. Ikke minst i lys av at mange virksomhetsledere har ledelse høyt på agendaen og anser det som avgjørende for suksess. De norske resultatene er på nivå med det globale gjennomsnitt basert på 39 land verden rundt. GLOBALE FORSKJELLER Fjorårets undersøkelse viste at skandinaviske ledere er best til å skape en kultur preget av tillit og åpenhet, at de er mindre gode til å gi feedback, sikre målstyring samt motivere sine medarbeidere. Slik er det fortsatt. Men størst ubalanse i ledelseskvaliteten finnes i Øst-Europa hvor lederne er mest målstyrende. Vi ser samme mønster i de tyskspråklige landene (Tyskland, Østerrike og Sveits). Resultatene stemmer godt overens med resultatene som både Hofstede og Laurent ser i sin kulturforskning. Hierarkiske arbeidsmiljøer stimulerer til et tydeligere fokus på at lederen skal være hands-on og forklare medarbeiderens rolle og bidrag. Skandinavia har en overveiende feminin kultur som preges av konsensus, samarbeid, tillit og trivsel. Dette preger da også skandinavisk ledelse. I vår undersøkelse kan vi se at ledere som klarer å håndtere alle fire dimensjoner på høyt nivå, alltid oppfattes som gode ledere, og dermed påvirker medarbeidernes situasjon på arbeidsplassen, uansett nasjonal kultur eller annen kontekst. De fleste medarbeidere møter også på et relativt balansert lederskap, uansett om dette er et godt eller mindre godt lederskap. Vi kan imidlertid identifisere to klare lederskapstyper blant lederne som bare får ståkarakter i en av dimensjonene. Som det fremgår er det ikke mulig å levere god ledelse og skape arbeidsglede blant sine medarbeidere hvis ledelsen er ensidig Tillit og åpenhet (Ledelsesdimensjon) Målstyring (Ledelsesdimensjon) Arbeidsglede TRE ULIKE TYPER LEDERE Den tillitsskapende leder og den målstyrende leder mestrer kun en av de fire ledelsesdimensjonene. De har ulike styrker og svakheter, men kommer aldri på høyde med den gode leder Anerkjenner og diskuterer ulike synspunkter God leder Tillitsskapende leder Målstyrende leder Oppsøker aktivt muligheter for å utvikle meg

10 18 Norsk ledelse mangler retning TID PÅ LEDELSE For to av tre norske ledere opptar ledelse kun 25 prosent av arbeidstiden. Og hver fjerde leder bruker mindre enn 10 prosent. Det er kritisk at antall ledere som bruker så lite tid på ledelse er økt i forhold til to år tilbake 25 prosent NORSK LEDELSE MANGLER RETNING Alt for mange norske ledere bruker for lite tid på ledelse og mangler støtte fra lederen sin. Det er noe av forklaringen på at den norske ledelseskvaliteten er middelmådig. Skal man endre på dette, må virksomhetene, ledernes ledere og HR ta grep. Nordmenns arbeidsglede ligger på toppen. Det ser annerledes ut når vi måler den norske ledelseskvaliteten. År etter år har undersøkelsene dokumentert at den norske ledelseskvaliteten kun scorer litt over middels. Fire av ti nordmenn slakter sin leder. Og i et internasjonalt perspektiv er ledelseskvaliteten i Norge gjennomsnittlig, kun tre over det globale snittet. Dette har negative følger, for lederne er viktige. De skal sørge for at virksomhetens strategi blir implementert. De skal sette mål og følge opp på mål, sette rammer for samarbeidet i avdelingen og sikre at så vel avdelingen som den enkelte, utvikler seg. De spiller også en avgjørende rolle når virksomhetene skal gjennomføre forandringer. Men når det kommer til stykket har ikke den norske leder tid til å lede. I tillegg mangler de oppbakking fra sin egen leder. Dette siste er uheldig, for ledere som savner støtte og veiledning fra lederen sin, er kritiske overfor både denne lederen og virksomhetens toppledelse. BRUKER UNDER EN HALV DAG I UKEN PÅ LEDELSE De fleste ledere har ofte vært dyktige medarbeidere før de ble ledere. De anerkjennes også for sin faglige dyktighet. Norge inntar tredjeplassen blant de 39 landene i undersøkelsen. Men når medarbeiderne blir ledere, påtar de seg nye arbeidsoppgaver i rollen som leder. Alt dette er oppgaver som krever tid. Årets undersøkelse viser imidlertid at norske ledere bruker svært lite tid på ledelse. Hver fjerde norske leder, 26 prosent, bruker mindre enn en tiendedel av sin tid på ledelse. Det vil si at lederne bruker mindre enn en halv arbeidsdag i uken på de oppgavene som følger med det å være leder. Det sier seg selv at det bare er de aller færreste som kan levere en høy ledelseskvalitet på så kort tid. Det kritiske er dog at antallet ledere som bruker så lite tid på ledelse, har økt. I 2013 brukte 19 prosent av de norske lederne mindre enn en tiendedel av sin tid på ledelse. Medarbeidere skaper egne resultater. Ledere skaper resultater gjennom andre. Og ledelse krever andre prioriteringer enn man har som medarbeider. Som leder skal man prioritere sine ledelsesoppgaver. Det er imidlertid mye som tyder på at både de ledere som bruker under en tiendedel av sin tid på ledelsesoppgaver, så vel som deres egne ledere, mangler erkjennelsen av dette. USA, Canada, India, Mexico og Kina er landene som har høyest ledelseskvalitet. Og resultatene i årets undersøkelse viser en tydelig sammenheng mellom kvaliteten på ledelsen og tiden brukt på dette. I disse landene bruker kun mellom fire og syv prosent av lederne mindre enn en tiendedel av tiden sin på ledelse. MANGE LEDER I BLINDE De norske lederne får ikke den støtten de trenger fra lederen sin. Norske ledere får mindre støtte fra sin leder nå enn de gjorde i tilsvarende undersøkelse i Og andelen ledere som får riktig god støtte fra egen leder, er lavere i Norge enn i Danmark, Sverige, USA, India, Mexico og Brasil, henholdsvis 32 prosent i Norge mot et snitt på over 45 prosent for de nevnte landene. Ledere skal vite hva som er de viktigste ledelsesoppgavene de skal lykkes med. Og det skal selvfølgelig være avstemt med egen leder. Men kun fire av ti norske ledere, 43 prosent, mener at de har stemt av dette med sin leder. Så mange som 27 prosent av lederne mener at de vet hva de skal lykkes med. Men de vet ikke om lederen deres er enig. For denne lederen har ikke fortalt dem hva som er det viktigste. Man kan derfor bare krysse fingrene for at disse einstøingene er på rett vei, og at deres ledelse er avstemt med resten av virksomheten. Den manglende avklaringen til disse lederne går utover deres arbeidsglede, men påvirker i liten grad deres engasjement. De får et negativt syn på den overordnede ledelsen og sin nærmeste sjef. Motsetningen til denne gruppen er de som ikke vet hva de skal lykkes med, men likevel svarer at de har avstemt med sin leder hva man skal lykkes med en relativt liten gruppe på fem prosent. Mest kritisk er imidlertid den siste gruppen norske ledere, nemlig de 25 prosent som ikke vet hva de skal lykkes med. I tillegg har ikke lederen deres fortalt dem det heller, og de leder dermed i blinde. Det går ut over deres arbeidsglede, opplevelsen av arbeidet, samarbeidet og deres muligheter for utvikling og læring. Og de er særdeles kritiske overfor sine ledere. EN TYDELIG PROSESS FOR LEDELSESKVALITET Når lederne bruker for liten tid på ledelse går det utover ledelseskvaliteten og når ledernes leder ikke forteller lederne hva de forventer så går det utover virksomhetens resultater. Her er tips til hvordan dere som virksomhet kan høyne ledelseskvaliteten: 1. Avklar ikke bare hvilke ledelsesoppgaver den enkelte leder har, men også hvilken ledelsesadferd dere ønsker 2. Sett opp et lederutviklingsprogram for alle ledere med tilhørende oppfølgingsprosess på både mål og adferd 3. Still krav til ledernes ledere om å sette dialog om ledelse og coaching i system 4. Aksepter ikke dårlig ledelse. Skjer det, så sett opp en handling- og oppfølgingsplan. Gir ikke det bedre ledelseskvalitet, så tilby andre jobbmuligheter SVAK LEDERSTØTTE Norske ledere får liten støtte fra egen leder og får mindre støtte nå enn for to år tilbake. De norske lederne får også mindre støtte enn det globale gjennomsnittet DÅRLIGERE FORVENT- NINGSAVSTEMNING Ledernes ledere er blitt mindre tydelige i sin kommunikasjon og er nå dårligere til å fortelle lederen hva han/hun skal lykkes med. Sammenlignet med andre land er det plass til forbedringer for globalt sett ligger de på en 29. plass MANGLER STØTTE FRA HR Norske ledere får mindre støtte fra HR til å utøve sin lederrolle enn for to år siden. Støtten er ikke god og under det globale gjennomsnittet Globalt 68 Globalt Globalt

11 20 Samarbeid, læring og prestasjon VI RESPEKTERER OG STOLER PÅ HVERANDRE Respekt og tillit er avgjørende for å skape grobunn for en feedbackog læringskultur, hvor man åpent kan diskutere forskjellige synspunkter og lære av sine feil GODT SAMARBEID HAR FLERE DIMENSJONER Årets undersøkelse ser på samarbeidet med våre nærmeste kolleger. Vi har identifisert fire dimensjoner av samarbeid som er avgjørende for at vi trives, utvikler oss, er effektive og skaper resultater VI TREKKER ALLE I SAMME RETNING En sammensveiset avdeling hvor alle trekker i samme retning for å nå avdelingens mål, er avgjørende for å levere verdier til virksomhetens kunder ALLE TAR INITIATIV FOR Å FÅ OPPGAVENE LØST Når det er tilfellet er alle trygge på å yte en ekstra innsats, for de vet at det gir goodwill her og nå, og at kollegene vil returnere tjenesten senere VI ARBEIDER GODT SAMMEN MED ANDRE Ikke kun avdelingen, men hele virksomheten skal nå sine mål. Derfor er det avgjørende å kunne arbeide sammen med andre avdelinger 79 Norge 75 Norge 71 Norge 74 Norge 73 Globalt 71 Globalt 68 Globalt 71 Globalt SAMARBEID, LÆRING OG PRESTASJON Kompleksiteten i virksomhetenes produkter og tjenester er økende og det krever involvering fra mange medarbeidere. Derfor er samarbeid mer nødvendig enn noen gang. Men et godt samarbeid er også nødvendig for å sikre læring og skape resultater. Fundamentet for et godt samarbeid er tillit og respekt. Det skaper grobunn for en tilbakemeldingskultur og dermed læring. Ofte handler samarbeid bare om hvordan man har det med sine kollegaer faglig og sosialt, men samarbeid er mer enn det. Årets undersøkelse setter fokus på de prestasjonsorienterte dimensjoner av samarbeidet og viser at et godt samarbeid reduserer arbeidspresset. NÅR ALLE TAR INITIATIV MINKER ARBEIDSPRESSET For de aller fleste nordmenn fungerer samarbeidet med de nærmeste kollegene godt. Styrken i det norske samarbeidet er respekt og tillit til hverandre. I Norge er vi også relativt gode til å arbeide sammen for å nå avdelingens mål, og til å samarbeide med kolleger i andre avdelinger. Men på ett område er samarbeidet på de norske arbeidsplassene svakt. Vi er ikke gode til å ta initiativ for å løse avdelingens oppgaver. Det holder kollegaene tilbake fra å yte en ekstra innsats og hjelpe når andre har behov for det, for de kan ikke regne med at deres innsats vil bli gjengjeldt på et senere tidspunkt. Det går ikke bare utover avdelingens prestasjoner men også utover medarbeidernes arbeidspress. De avdelinger hvor alle medarbeidere tar initiativ til å få oppgavene løst, opplever et markant lavere arbeidspress enn de avdelinger hvor ikke alle bidrar og tar sin del av børen. Dette gjelder ikke bare på norske arbeidsplasser, men er en utfordring i stort sett alle land. ØDELEGGER SAMARBEIDET Faktorer som påvirker samarbeidet i negativ retning er stress, for stort ansvar i arbeidet, at virksomheten ikke har suksess, eller hvis medarbeiderne synes det skjer for få endringer på arbeidsplassen. Det er problematisk, for det er nettopp i de situasjoner at det er behov for et godt samarbeid. En av forklaringene kan være at når man er presset enten det er på grunn av stress, for stort ansvar, for få endringer på arbeidsplassen eller virksomhetens manglende suksess så har man ikke overskudd til å bidra til felleskapet. Men det er i samarbeidet at en del av hjelpen skal hentes! TIPS TIL GODT SAMARBEID Forutsetningen for et godt samarbeid er respekt og tillit. Det gjør det trygt å åpne opp, be om hjelp, erkjenne feil og ta sjanser. For å oppnå respekt og tillit må vi kjenne hverandre godt og det krever samvær og kommunikasjon. Flere teorier peker også på at avdelingens størrelse er avgjørende for godt samarbeid. Hvis avdelingen er stor er det alt for mange relasjoner mellom medarbeiderne. Kostnaden ved å kommunisere og relatere seg til hverandre i avdelingen kan da bli så stor at det går utover den enkelte medarbeiders og avdelings produktivitet. Når samarbeidet er godt agerer avdelingen som et team. De sier vi og ikke jeg. For å stimulere til godt samarbeid er kollektiv belønning i tillegg til individuell belønning viktig. Ved kun å ha individuell belønning kan dette føre til at medarbeiderne får det travelt med å fremheve egne prestasjoner istedenfor å understøtte og utvikle avdelingens felles prestasjoner. Et godt samarbeid er et felles ansvar. Lederen i avdelingen skal sette rammene for godt samarbeid og gå foran med et godt eksempel. Medarbeiderne skal fylle rammene med innhold.

12 VERDT Å MERKE SEG LOJALE MEDARBEIDERE INNEN PLEIE OG OMSORG Medarbeidere innenfor pleie og omsorg er lojale medarbeidere. De vet hva de skal og hvordan de skal komme dit. De finner sitt arbeid interessant og de føler seg utfordret i hverdagen. Organisasjonens verdier er en viktig rettesnor i det daglige. Medarbeidere innen pleie og omsorg er gode til å gi hverandre feedback, men de snakker ikke så mye om feil slik at man kan lære av dem. De har også lav tillit til beslutningene fra den overordnede ledelsen. OM MÅLINGEN Global Employee and Leadership Index (tidligere EEI) undersøkelsen er gjennomført årlig siden Vi har derfor en helt unik historikk på arbeidsglede og faktorene som påvirker arbeidsgleden og lojaliteten. Hvert år har vi i tillegg med ulike temaer for å holde oss oppdatert på aktuelle debatter. Tre av ti medarbeidere innenfor pleie og omsorg synes det skjer for mange endringer på sin arbeidsplass. Og de har det travelt, 20 prosent dropper lunsjpausen for å jobbe. Drivkrefter Engasjement Omdømme INGENIØRER PÅ FLYTTEFOT Overordnet ledelse Høykompetent arbeidskraft i olje og gass har vært blant de gladeste av de glade, men nå reflekteres avslutningen av de gode dagene også i medarbeidernes arbeidsglede. For ingeniører i olje og gass i region vest er arbeidsgleden på 66. Dette er en dramatisk nedgang i forhold til forrige måling, da denne gruppen skåret 72. For andre ingeniører i samme region er arbeidsgleden på 73. Medarbeiderne i denne gruppen har mistet nesten all tillit til toppledelsen i selskapene de jobber i, og tilliten til nærmeste leder er også lav. Disse ingeniørene rømmer fra olje og gass. På påstanden jeg leter sjelden etter andre jobber skårer de 67. Det kan høres tilforlatelig ut, men når fjorårets tall viser en skår på 80, finner vi et fall på 13! Nærmeste leder Samarbeid Jobbinnhold Arbeidsforhold Lønns- og ansettelsesforhold Tilfredshet Arbeidsglede Motivasjon Trofasthet Lojalitet Dedikasjon Læring og utvikling STORT POTENSIAL HOS BUTIKKMEDARBEIDERE/SALGSASSISTENTER Butikkansatte var en av lønnsoppgjørets vinnere i fjor. I årets resultater kan vi se at det har gitt en effekt, de er mer tilfreds med lønn og ansettelsesforhold. Deres trofasthet har også økt, men er fortsatt en av de laveste i Norge. Deres kompetanse utnyttes i liten grad og ledelsen ser ut til å være fraværende. Det er en svak faglig og personlig utvikling. Miljøet er preget av dårlig faglig samarbeid og man lærer ikke av hverandre. Man måler og synliggjør i liten grad effektiviteten. Dette ser ut til å munne ut i en liten grad av kundefokus. ÅRETS MÅLING I TALL Årets undersøkelse er basert på svar i 39 land over hele verden. Landene er valgt ut fra deres betydning for globale selskaper med base i Norden. I Norge har vi samlet inn 5600 svar. Det gjør oss i stand til å bryte ned svarene på bransjer, yrkesgrupper, utdannelse og andre relevante grupper av ansatte. ARBEIDSGLEDE SLIK MÅLES DET Ennovas modell gir svar på hva det vil si å ha høy arbeidsglede og hvordan det påvirker vår atferd. Medarbeidernes arbeidsglede, som Ennova definerer som summen av motivasjon og tilfredshet, er resultatetet av en rekke drivkrefter som er relatert til medarbeidernes oppfattelse av jobben og arbeidsplassen. Drivkreftene er gruppert i åtte fokusområder. Disse fokusområdene fungerer som håndtak som virksomheten og ledere kan vri på for å forbedre arbeidsgleden i virksomheten eller avdelingen. ENNOVAS MODELL FOR ENGASJEMENT Undersøkelsen er basert på Ennovas Modell for arbeidsglede. Det underliggende premisset i modellen er at man ved å endre drivkreftene kan påvirke arbeidsglede og lojalitet.

13 HR Norge er den nasjonale medlemsorganisasjonen for human resource i Norge. HR handler om å skape verdier og gode arbeidsplasser med utgangspunkt i virksomhetens menneskelige og organisatoriske ressurser, med lederskap, kompetanse, belønning og rekruttering som sentrale elementer. HR Norge utvikler, overvåker, tolker og formidler kunnskap og har som visjon å være Norges mest attraktive HR-arena. Vi er Norges medlem i den internasjonale HR-organisasjonen EAPM, og er en del av sterke nasjonale og internasjonale nettverk. Du kan følge HR Norge på Med et medlemskap i HR Norge får du også tilgang på unike kompetanseressurser, som denne rapporten fra Ennova og HR Norge. Meld deg inn via nettsidene våre. HR Norge Jernbanetorget OSLO Norge Ennova utfører noen av verdens mest avanserte medarbeiderundersøkelser. Vi regnes som ledende på vårt felt i Skandinavia, med en omfattende referanseliste. I løpet av de siste 25 årene har vi utviklet en unik kunnskap om hvordan undersøkelser skal gjennomføres og hvordan vi skal veilede kunder som ønsker kontinuerlige forbedringer. I tillegg til å utføre undersøkelser for noen av Nord-Europas største virksomheter, utarbeider Ennova en global benchmark-undersøkelse som heter Global Employee and Leadership Index. AGDER ENERGI AMEDIA BKK DANSKE BANK JOTUN THE LEGO GROUP MILJØVERNDEPARTEMENTET NCC NETS NORDEA ODFJELL OSLO BØRS VPS PGS GEOPHYSICAL EIDSIVA ENERGI SAS SCHIBSTED STATKRAFT STOREBRAND TRYG VETERINÆRINSTITUTTET WILHELMSEN ENNOVA A/S @ennova.com COPENHAGEN St. Kongensgade 81 DK-1264 Copenhagen Tel OSLO Kristian IV s Gate 12, 3 NO-0164 Oslo Tel STOCKHOLM Östermalmsgatan 87 b, 1 SE Stockholm Tel. +46 (0) AARHUS Daugbjergvej 26 DK-8000 Aarhus C Tel