Hvilken effekt har opplæring i kvalitetsforbedring til medarbeidere ved et helsehus? En pilotstudie ved Lillehammer helsehus april 2011 mars 2012

Transkript

1 Hvilken effekt har opplæring i kvalitetsforbedring til medarbeidere ved et helsehus? En pilotstudie ved Lillehammer helsehus april 2011 mars 2012

2 1.0 Innledning Denne rapporten beskriver gjennomføringen og resultater av opplæring i kvalitetsforbedring til tre kvalitetsgrupper ved Lillehammer helsehus i tidsrommet fra 4.april 2011 til 15.mars Utgangspunktet var et samarbeid mellom Lillehammer kommune, Østlandsforskning og AHA-kvalitet med bakgrunn i en felles interesse i å undersøke effekten av systematisk kvalitetsforbedringsarbeid i pleie- og omsorgstjenesten. Prosjektmidler bevilget fra legeforeningen fra Fond for kvalitetsforbedring og pasientsikkerhet ble benyttet til selve opplæringen. Hensikten med arbeidet var å se undersøke effekten av opplæring i kvalitetsforbedring ved et helsehus. Lillehammer helsehus er et av landets størst helsehus (tidligere kalt sykehjem). Det har 173 plasser for beboere fordelt på syv avdelinger. Helsehuset er organisert som et eget tjenesteområde i Lillehammer kommune og har totalt antall årsverk 215. Det har skjedd omorganiseringer og et skifte i ledelsen siden arbeidet med opplæringen i kvalitetsforbedringsarbeidet ble initiert. Rapporten starter med et kort sammendrag av kvalitetsforbedringsarbeidet som er utført og resultatene av dette. Så følger en beskrivelse av opplæringsprogrammet med kommentarer til endringene fra den opprinnelig planen. Videre blir kvalitetsforbedringsarbeidet av de ulike aktivitetene beskrevet, med et grundig referat fra en av deltagerne ved Lillehammer helsehus. Deretter følger deltagernes vurdering av opplæringen og tilslutt, en oppsummering av arbeidet som er gjort. Sammendrag Opplæringen startet april 2011 og har bestått totalt av åtte opplæringsdager. Tre personalmøter har blitt arrangert som en del av opplæringen. Tre kvalitetsgrupper med til sammen 17 medarbeidere deltok i opplæringen. Antall medarbeidere hver gang har variert fra 11 til 14 stykker. Deltagerne representerte tre funksjonsnivåer på helsehuset og var hjelpepleiere, sykepleiere, vernepleier, helsefagarbeidere, kvalitetsombud, avdelingssykepleiere, verneombud, sjefsykepleier og kvalitetskoordinator. Opplæringen la vekt på overføring av teoretisk kunnskap om og praktisk bruk av kvalitetsforbedring som metode. Opplæring og bruk av PUKK-syklusen (planlegge utføre kontrollere korrigere) også kalt kvalitetshjulet eller Deming s sirkel, har vært sentralt som tema. Filosofien bak metodikken legger vekt på at de medarbeiderne som utfører prosessene, er best i stand til å kvalitetsforbedre dem. Kvalitetsforbedringsmetoden legger til rette for at utøverne selv definerer egne kvalitetsmål. Tilnærmingen er prosessorientert og har en såkalt bottum up strategi. Disse fem aktivitetene ble kvalitetsforbedret under opplæringen: Registrering av telefonhenvendelser utenom kontortid Skylleromsrutiner Kartlegging av aktiviteter knyttet til ernæringsscreening Bestilling av medisinsk forbruksmateriell Samarbeid mellom personalet om forflytning av utvalgte pasienter Kvalitetsforbedringstiltakene som ble innført, var etter anbefalinger fra personalet selv. Som eksempel på tiltak som ble iverksatt kan nevnes: nye kriterier for de håndholdte telefonene tildeling av personlig ansvar vedrørende gjennomføring av daglige rutiner på skyllerommet utarbeidelse av sjekklister i forbindelse med kartlegging av ernæringsscreening endrete utdelingsrutiner knyttet til bestilling av medisinsk forbruksmateriell endring av personalgrupper for å imøtekomme behovet for å være to utøvere ved forflytning av utvalgte pasienter 2

3 Resultatet av opplæringen viste store variasjoner når det gjelder endringen av nivået på kvaliteten på de ulike aktivitetene som ble kvalitetsforbedret. I et av tilfellene viser resultatet av opplæringen at kostnader har blitt vesentlig redusert samtidig som kvaliteten på tilbudet har økt for pasientene, samt at utøvere nå oppfyller lovkrav og at arbeidsmiljøet til medarbeiderne er blitt forbedret. I den andre enden av resultatskalaen viser nivået at det har skjedd liten endring på kvaliteten. Resultatet viser at indikatoren før og etter opplæringen er tilnærmet lik. Deltagerne har høstet ulike erfaringer med opplæring og bruk av PUKK-syklusen som forbedringsmetode i eget arbeid. Det ble uttrykt at denne metoden gjør det mulig å sette fokus på enkeltområder som blir opplevd å bli utført for dårlig pr i dag. Videre beskrev de metoden som nyttig og effektiv. Det ble understreket at metodikken gjør det mulig å sette ting i system som gjør det lettere å gjennomføre tiltak. Deltagerne opplevde å få objektive fakta om eget arbeid som de fra før kun trodde noe om. Videre ble det også tydelig for deltagere med viktigheten av å ta en ting ad gangen, og jobbe systematisk med kvalitet. Denne måten å jobbe på gjør det mulig å sette fokus på stressområder i hverdagen, ble det hevdet. Deltagerne understreket at dette er en metodikk som kan brukes i arbeidet hele tiden. Deltagerne framhevet også at opplæringen og bruken av PUKK-syklusen som kvalitetsforbedringsmetode, har styrket bevisstheten til medarbeiderne på hvor viktig det er å holde fokus på og arbeide med kvalitet på prosessene i avdelingene. Videre ble rett kompetanse anerkjent som stadig viktigere for å kunne sikre at arbeidet ble utført rett. Når det gjelder rammer i forbindelse med opplæringen, verdsatte deltagerne at opplæringen foregikk et annet sted enn på helsehuset. Det gjorde det mulig å holde fokuset på rett sted, understreket de. Et klart råd til neste gang var å involvere flere fra personalgruppen i kvalitetsforbedringsarbeidet så resten av personalet lettere kan være med å foreslå konkrete forbedringstiltak. I ettertid er det utført en enkel kost-nytte analyse av aktiviteten som handler om Samarbeid mellom personalet ved forflytning av utvalgte pasienter. Dette konkrete kvalitetsforbedringsarbeidet ga et resultat som tilsvarer 12 timer totalt innspart tid pr uke. Årsaken til innsparingen ligger hovedsakelig i endringen i organiseringen av personalgruppene som førte til at personalet nå kommer raskere i gang med morgenstellet (se side 8). Kvalitetsforbedringen av den samme aktiviteten ble også vurdert ut fra et LEAN-perspektiv (se side 7). Refleksjonsteamet har bestått av forskningssjef Geir Ringen, SINTEF Raufoss Manufacturing AS, og Anette Hannestad, AHA-kvalitet. Kort oppsummert har opplæringen i kvalitetsforbedring til disse tre kvalitetsgruppene gitt verdifull erfaring med tanke på innhold, gjennomføring og tilrettelegging til et større antall kvalitetsgrupper i pleie og omsorgstjenesten. Noe som nettopp var utgangspunktet for samarbeidet mellom de tre partene i første omgang. 2.0 Beskrivelse av opplæringsprogrammet Målet for opplæringsprogrammet er å lære utøvere i helsetjenesten prosessorientert kvalitetsforbedring med bruk av kvalitetshjulet (PUKK-syklusen) som metode (Statens helsetilsyn 2001). Hensikten er at utøverne selv kan systematisk kvalitetsforbedre eget arbeid i avdelingene. Resultatmålet for opplæringen er at hver personalgruppe på hver avdeling kvalitetsforbedrer èn aktivitet i løpet av opplæringsperioden. Gjennom opplæringsprogrammet kalt Empowerment gjennom kvalitetsforbedring, får deltagerne både en teoretisk innføring i fagfeltet kvalitetsforbedring og praktisk opplæring i forbedringsverktøy. Det blir lagt vekt på at kvalitetsgruppene selv velger hvilken aktivitet som skal kvalitetsforbedres i 3

4 avdelingen under opplæringen. Det blir forventet at deltagerne i kvalitetsgruppene sammen med resten av personalet i avdelingene foretar målinger av data knyttet til aktivitetene som blir kvalitetsforbedret og innfører kvalitetstiltakene som er bestemt. Tidslinje over opplæringen: 4 hele dager opplæring 4. og 5.april, 5.mai og 9.juni 11 3 hele dager opplæring 28.sept., 3.nov. og 8.des dag oppfølging til utvalgte medarbeidere 14.mars mars 11 Personalmøte 16.juni 11 Personalmøte 15.mars 12 Formidling av arbeidet til avdelingene 1.gangs Spørreskjema 2.gangs Spørreskjema Hovedmålene for opplæringen er: 1. Deltagerne i kvalitetsgruppene får kunnskap om og praktisk trening i bruk av PUKK-syklusen og ulike verktøy innen fagfeltet kvalitetsforbedring. 2. En vanlig, enkel og administrativ aktivitet blir systematisk kvalitetsforbedret i løpet av opplæringsperioden. 3. Personalet på de respektive avdelingene deltar aktivt i målingene av data. Kriterier for deltagelse i prosjektet: Ledelsen ved helsehuset valgte ut to avdelinger ut fra hvilke personalgrupper som tidligere har vist interesse og motivasjon for kvalitetsarbeid. Avdelingslederne må være i stand til og interessert i å støtte et slikt opplæringsarbeid, som vil medføre endring på rutiner i avdelingen. Videre er det viktig å ekskludere avdelinger som i kommende tidsperiode vil ha/har andre utfordringer som krever personalets oppmerksomhet. Det ble stilt krav til at kvalitetsgruppene ble tverrfaglig satt sammen Avvik fra opprinnelig plan Høsten 2011 var det planlagt at kvalitetsgruppene skulle få veiledning i kvalitetsforbedringsarbeid hver for seg i egen avdeling. I stedet ble opplegget fra våren 2011 benyttet. Det betydde at deltagerne i kvalitetsgruppene ble frikjøpt og fikk opplæring samlet tre hele dager i løpet av høsten To av kvalitetsgruppene valgte da to nye aktiviteter som ble kvalitetsforbedret. Mens den tredje kvalitetsgruppen brukte tiden til å fortsette med aktiviteten som ble startet med våren

5 Da opplæringsperioden ble forlenget, ble det i tillegg undervist i flere andre kvalitetsforbedringsverktøy. Det ble også lagt vekt på å innhente erfaringer til deltagerne om hvilke faktorer de opplever bør være tilstede for å lykkes med kvalitetsforbedringsarbeide ved et helsehus. Etter den syvende og siste planlagte opplæringsdagen 8.desember 2011 stod alle tre kvalitetsgruppene på ulike stadier i kvalitetsforbedringsarbeidet. Det ble besluttet å videreføre oppfølgingen av kvalitetsforbedringsarbeidet slik at alle kvalitetsgruppene fikk avsluttet arbeidet på en tilfredsstillende måte. Det medførte gjennomføring av en ny opplæringsdag den åttende i rekken med et redusert antall deltagere den 14.mars Siste personalmøte ble gjennomført 15.mars 2012 som svarer til den datoen spørreundersøkelsen ble sendt ut for andre og siste gang Beskrivelse av aktivitetene som ble kvalitetsforbedret Følgende aktiviteter ble kvalitetsforbedret i løpet av opplæringsperioden fra april 2011 til mars Nr. 1 2 Aktivitet Samarbeid mellom personalet om forflytning av utvalgte pasienter Skylleromsrutiner 3 Bestilling av medisinsk forbruksmateriell 4 Registrering av telefonhenvendelser utenom kontortid 5 Kartlegging av aktiviteter knyttet til ernæringsscreening Status juni 2012 Ny prosedyre er utarbeidet. Indikatoren er fortsatt lav - prosessen er under oppfølging Prosedyre er standardisert Aktiviteter planlagt til høsten Avsluttet fra personalets side Leder følger opp saken. Arbeidet er kartlagt og blir fulgt opp. Aktivitet nummer 1 blir benyttet som eksempel på å belyse ulike effekter av opplæring i kvalitetsforbedringsarbeide ved et helsehus. Referat om AHA-prosjektet ved avdeling 2. etasje, Lillehammer Helsehus høsten 2011 Vi i avdeling 2.etasje ved Lillehammer Helsehus har vært så heldige og fått være med på AHAprosjektet som startet våren AHA-gruppa fra 2. etasje har bestått av vernepleier Per Olav, hjelpepleier Hege, hjelpepleier Inga Marit, sykepleier Sladja, hjelpepleier Wenche og avdelingssykepleier Anne. Møtene i høst har blitt holdt på Strandhytta på Brøttum. Da gruppa i høst møttes igjen var vi veldig klare for å starte på et nytt prosjekt. Dagen startet med en strukturert ide dugnad. Gruppa valgte aktiviteten «Samarbeid mellom personalet ved forflytning av pasienter som bruker heis som hjelpemiddel samt samarbeid på pasienter som man trenger å være to på ved forflytning». 5

6 Noen av begrunnelsene fra gruppa var: Følge lovverket Redusere belastningsskader fysisk og psykisk godt samarbeid mellom personalet gir trygghet og fellesskap lettere å gå på jobb når man vet at det samarbeides på de tunge pasienter Gruppa brukte og fylte ut sjekkliste som verktøy. Det ble utarbeidet et informasjonsskriv til de andre på avd.2 etasje og utformet avkryssningslister for å registrere. Personalet i 2 etasje ble informert om aktiviteten på torsdagsmøte. Det var avdelingssykepleier som informerte. Det ble sagt klart ifra at først skulle vi finne ut hva indikatoren var. Registreringsperioden var fra og til Indikatoren etter første måling var: Dag: 51% Kveld: 50% Etter at første registrering var gjennomført, ble det utarbeidet et linjediagram over alle registrerte data. Gruppa var ikke fornøyd og fortsatte på «PUKK syklusen». Det var nå klart for å tenke på kvalitetsforbedringstiltak. Gruppa hadde et nytt møte hvor vi tenkte nøye gjennom hvilke kvalitetsforbedringstiltak vi skulle sette i gang. Gruppa kom til enighet om følgende tiltak: - Pasientene ble delt opp i 4 grupper - Personalet ble delt opp i grupper som medførte rullering for alle. Sjekklista ble ajourført og vi brukte planleggingsverktøyet 5H og 1N. Det ble også utarbeidet et nytt avkryssingsskjema og denne gangen ble nattevakter utelatt da det var lite aktuelt. Et nytt informasjonsskriv ble laget og delt ut av avdelingssykepleier på torsdagsmøte i konvolutt med navn til alle ansatte. I avdelingen ble det også hengt opp en «For og mot analyse» som personalet skulle bruke. Det som kom frem på for/mot analysen var: RESULTATER av «FOR og MOT-ANALYSEN» FOR MOT koselig å jobbe sammen lettere å gå på jobb pleietyngden blir mindre og bedre fordelt mer behagelig/trygt for pasienten forebygge ergonomiske belastninger på personalet-minsker sykefraværet kommer i gang med arbeidet tidligere om morgenen lovverket «unngå privat praksis» noen er imot samarbeid-lettere å jobbe alene vanskeligere å gå jobb utrygt for pasientene mere ansvar Etter at registreringsperioden var over ble alle data lagt inn i et linjediagram. Registreringsperioden gikk fra til Indikator etter andre måling var: Dag: 66% Kveld: 73% Gruppa var fortsatt ikke fornøyde etter registrering og utarbeidet et nytt skjema. Det skulle signeres og ved avkryssing av nei skulle man skrive i et merknadsfelt og dokumentere hvorfor. Etter siste registrering ble data lagt inn i et linjediagram. Etter siste registrering valgte gruppa å avslutte registreringen, da vi var fornøyde og det som var dokumentert i merknadsfeltet på skjema var innen for det som var akseptabelt. Siste registreringsperiode gikk fra til Indikatoren etter tredje måling var: Dag 92% Kveld 88% Avdelingen hadde nå kommet så langt i prosessen og i bruk av «PUKK-syklusen» at det nå var på tide å evaluere dette prosjektet. Vi i prosjektgruppa ønsket at alle i 2.etasje svarte på et evalueringsskjema, slik at vi fikk tilbakemelding på aktiviteten. Det skulle svares anonymt. Evalueringen skulle brukes til å eventuelt standardisere denne aktiviteten som en prosedyre for 2. etasje og legges i standarden. Det fulgte også med et informasjonskriv til alle ansatte i lukket konvolutt sammen med evalueringsskjema. 6

7 Svarfrist var Det ble gitt ut informasjon til 18 personer. Det kom inn svar fra 17 personer. Alle hadde krysset av i rubrikken fornøyd. Gruppa hadde blitt enige om på forhånd at aktiviteten skulle standardiseres hvis 65% av alle ansatte i 2. etasje var fornøyd. Etter utregning kom gruppa frem til at 94% var fornøyde. Aktiviteten skal da standardiseres og legges i Standarden som en prosedyre for 2. etasje. Prosedyren lyder som følger: Man skal være to pleiere ved forflytning av pasienter der funksjonsnivået eller situasjonen tilsier det. Se tiltaksplan i Gerica under bevegelse. Ved forflytning av pasienter som bruker heis som hjelpemiddel skal man alltid være to pleiere for å gjennomføre forflytningen. Innlegget er skrevet av Wenche Engen Staum for prosjektgruppa den 12.april 2012 Resultater og erfaringer i forbindelse med kvalitetsforbedringsarbeidet av denne aktiviteten ble formidlet til de frammøtte ved den første samlingen i kvalitetsforbedringsnettverket for helsetjenesten i Oppland, tirsdag den 22.mai 2012 ved Høgskolen i Lillehammer. 1. Refleksjon over resultater av et stykke kvalitetsforbedringsarbeide i et LEAN-perspektiv. med utgangspunkt i aktivitet nr. 1 Samarbeid mellom personalet om forflytning av utvalgte pasienter I LEAN-tankegangen er det viktig å bekjempe sløsing (MUDA). Når det gjelder å unngå sløsing av tid, er det viktig i forhold til utøvelse av de ulike oppgavene å vite hvem én skal spørre når én av disse pasientene skal forflyttes. Leting er en stor sløsefaktor som er ikkeverdiskapende tid for verken pasienter eller organisasjonen. En hensiktsmessig organisering av utøverne slik at de bruker minst mulig tid, når to stykker skal forflytte en pasient, vil kunne redusere den ikke-verdiskapende tiden. Dette er et punkt som personalet selv opplevde som viktig. Et av kvalitetsforbedringstiltakene handlet nettopp om å samarbeide rundt de ulike pasientene på en slik måte at personalet seg i mellom avklarer i forkant før forflytningene hvem som skal hjelpe hvem og til hvilken tid til enhver tid gjennom dagen. Dette gir økt forutsigbarhet for personalet så tid ikke går med til å lete etter noen som kan hjelpe til, når behovet for å være to utøvere er tilstede. Spørsmål til refleksjon: Hvordan er det mulig å organisere hverdagen så det blir brukt mindre tid til å planlegge daglige aktiviteter i avdelingen? Hvorfor bruker man så mye tid hver dag til å planlegge daglig arbeid? (Kultur) (Lean-prinsippet: Go to gemba) 7

8 2. Refleksjon over resultatene av kvalitetsforbedringsarbeidet i et kost nytte perspektiv. 1. Hvilke økonomiske konsekvenser har det å være to personer ved forflytning av pasienter? To personer til å utføre en aktivitet, er dyrere enn én dersom tiden ikke blir redusert ved å være to personer. Koordineringstid etter ny prosedyre versus letetid før innføring av ny prosedyre Å forflytte pasienter alene med bruk av heis, har en økonomisk gevinst på kort sikt. På lengre sikt er det sannsynlig å tro at forflytning av pasienter ved bruk av heis for én utøver alene over en lengere tidsperiode, vil føre til økt slitasje på muskler og skjelett. Det kan øke sannsynligheten for økt sykefravær blant medarbeidere på lang sikt. 2. Hvilke økonomiske konsekvenser har det å ikke være to personer ved forflytning av pasienter? Økt sykefravær på grunn av slitasje hos personalet Kostnader til vikarer som erstatter de som er sykemeldte Overtid på fast ansatte (200%) Uheldige hendelser => som følge av fall ved å være alene ved bruk av heis Fall for pasient økt lidelse for pasientene/ økt pleiefaktor til pasientene/ lidelse og kostnader i forbindelse med sykehusinnleggelse At sykefraværet øker der utøvere har forflyttet pasienter alene etter en viss periode, er kun en hypotese. Så, enn så lenge det ikke har noen konsekvenser for den enkelte utøver eller organisasjonen å bryte lovkravet om å være to utøvere tilstede ved forflytning av pasienter ved bruk av heis, er det en økt kostnad at to utøvere er tilstede ved forflytning av pasienter. Det viktigste kvalitetsforbedringstiltaket som ble innført, for å øke samarbeidet mellom personalet ved forflytning av pasienter ved bruk av heis, var en omstrukturering av de faste personalgrupper innad i avdelingen. Denne omstruktureringen av personalgruppene medførte følgende tidsregnskap pr uke: Spart tid: Hverdager: 15 min spart tid pr ansatt x totalt 8 ansatte x 5 dager i uka = 10 timer Helg: 15 min spart tid pr ansatt x totalt 5 ansatt x 2 dager i uka = 2 timer 30 min Spart tid pr uke: 10 t + 2 t 30 min = 12 t 30 min Ekstra tid benyttet: 30 min/uke til å sette opp personalgruppene (2 personer x 15 min/pr uke) Total spart tid pr uke: Spart tid pr uke: 12 t 30 min - ekstra tid benyttet: 30 min Totalt spart tid: 12 timer Sykefraværet i avdelingen i desember 2011 var på 2 %. Hvilke verdier påvirker interessentene når det gjelder Samarbeid ved forflytning av pasienter ved bruk av heis? trygghet for personalet og pasient samarbeid mellom personalet forutsigbarhet i hverdagen pauseavvikling og planlegging etc pårørende visshet om at loven blir fulgt utøvere og ledere har et ansvar for å følge loven 8

9 Synergi: Dette stykket kvalitetsforbedringsarbeide har løst flere utfordringer enn det opprinnelige opplevde problemet. Forbedringsarbeidet har ført til en synergi som har gitt økt merverdi blant annet i form av bedre tid til pasientorientert arbeid i stell og andre aktiviteter, og økt forutsigbarhet og struktur i forhold til pauseavvikling for personalet. Dette er et eksempel på effekt av prosessorientert kvalitetsforbedring som metode med det som resultat at kostnader har blitt redusert samtidig som kvaliteten på tilbudet har økt for pasientene samtidig som profesjonskvalitet nå samsvarer bedre med lovkrav. Tilslutt, og ikke minst, opplever medarbeiderne at arbeidsmiljøet er blitt forbedret. Refleksjonsteamet har bestått av forskningssjef Geir Ringen, SINTEF Raufoss Manufacturing AS, og daglig leder, AHA-kvalitet, Anette Hannestad. Raufoss, 16.mars-12 Aktivitet nr. 2 Skylleromsrutiner 1. Beskrivelse av aktiviteten: Hver dag skal skyllerommet rengjøres etter spesielle retningslinjer. 2. Begrunnelse for valg av aktiviteten: Usikkerhet blant personalet om de daglige rutinene på skyllerommet ble utført, og et ønske om å vite at skylleromsoppgavene blir gjort hver dag etter liste. 3. Kvalitetssvikt med begrunnelse for prioriteringen: Svikt i utførelsen av skylleromsrutinene har en konsekvens både når det gjelder faglig profesjonell utførelse av arbeidet, men kan også ses som svikt knyttet til temaet pasientsikkerhet. Manglende gjennomføring av de daglige skylleromsrutinene kan føre til økt smittefare for pasientene. Medarbeiderne valgte å kvalitetsforbedre skylleromsrutinene ut fra et faglig/profesjonelt perspektiv med den begrunnelse at skylleromsrutiner er et viktig stykke arbeid å utføre i henhold til egen fagprofesjon jamfør utførelse av de hygieniske prinsippene. 4. Gjennomføringen: Kvalitetsgruppen bestemte at kvalitetsmålet, altså optimal måloppnåelse, for gjennomføringen av de daglige skylleromsrutinene skal skje etter følgende målekriterier: 1. Arbeidet på skyllerommet blir utført etter standard prosedyre 2. Etter utført arbeid blir det krysset av og signert på liste for utført arbeid. Standarden, altså ønsket nivå i avdelingen, ble bestemt å være 80 % av kvalitetsmålet som tilsvarer 100 % måloppnåelse. Indikatoren, altså det nåværende nivået på aktiviteten pr i dag, var på 68 % ved baselinemålingen. Det viste at skylleromsrutinene ble utført etter oppsatte kriterier i 15 av de 23 dagene målingen ble utført. 5a. Kvalitetsforbedringstiltakene: 1. Informasjon om innføring av ny rutine når det gjelder arbeidet på skyllerommet. Personlig ansvar tildeles for skylleromsarbeidet på morgen Navnet til vedkommende skrives i den blå boka Rette vedkommende utfører skylleromsarbeidet Vedkommende krysser av og signerer på liste etter utført arbeid. 2. Revidering av prosedyrer for skylleromsarbeidet 3. Informasjon til de ansatte om viktigheten av å utføre rutinene på skyllerommet hver dag 4. Sikre tilstrekkelig opplæring av de ansatte i rutinene 5. Gjennomføre midtrapport på dagtid (viktig for å informere hverandre og styrke samarbeidet) 6. Laminere sjekklistene som henges opp på skyllerommet 9

10 Andre måling viste at indikatoren var steget til 84 %. Altså, at skylleromsrutinene ble utført etter oppsatte kriterier i 19 av 23 de dagene målingene foregikk. I dette tilfellet var indikatoren etter andre måling høyere enn standarden som tidligere var bestemt. Likevel ønsket kvalitetsgruppa å fortsette kvalitetsarbeidet da de ikke var fornøyd. Standarden ble hevet til 90%. 5b. Kvalitetsforbedringstiltakene: 1. Fargede lister som gjelder for én måned. 2. Vedkommende ansvarlig for skylleromsarbeidet krysser av i blå-boka for utført arbeid. 6. Resultatet: Kontroll målingen i mai 2012 viste at indikatoren tilsvarer 61 %. Noe som er under standarden som er bestemt på avdelingene. Den ene av underavdelingen kan vise til gode resultater da oppgavene ble utført 14 av de totalt 15 dagene de var ansvarlige for skyllerommet. Nivået på indikatoren viser at det gjenstår et stykke arbeid igjen for å nå egne fastsatte mål. Kort oppsummert steg indikatoren fra 64 % til 84 % over den fem ukers perioden aktiviteten hadde fokus i avdelingen. Utfordringen med å vedlikeholde nivået berørte faktorer som blant annet manglende fokus på aktiviteten i en travel hverdag, uttalte medarbeidere. Disse verktøyene ble brukt underveis: Idédugnad, sjekkliste, histogram og flytdiagram Aktivitet nr. 3 Kartlegging av aktiviteter knyttet til ernæringsscreening 1. Beskrivelse av aktiviteten: Pasientene på helsehuset blir årlig fulgt opp med en ernæringsscreening utført av personalet i avdelingen. I den forbindelse skal pasientene veies en gang pr måned. En oppgave som primær/sekundærkontaktene har ansvaret for. Videre skal BMI (body mass index) regnes ut årlig for hver pasient. 2. Begrunnelsen for valg av aktiviteten: I avdelingen hadde dette stykke arbeide ligget nede og det var en forventning blant personalet om å få det gjort. 3. Kvalitetssvikt med begrunnelse for prioritering: Svikt knyttet til faglig utførelse av arbeidet. 4. Gjennomføringen: Målet var å utarbeide et system som gjør det mulig å få en oversikt over aktivitetene knyttet til ernæringsscreeningen av pasientene. 5. Kvalitetsforbedringstiltakene: 1. Ordne en perm med vektkurvene til pasientene 2. Lage en sjekkliste for veiing av pasientene hver måned 3. Lage en sjekkliste for screeningen av pasientene årlig 6. Resultatet: Arbeidet med å følge opp at alle pasientene blir veid hver måned, er blitt forenklet. 10

11 Aktivitet nr 4 Bestilling av medisinsk forbruksmateriell 1. Beskrivelse av aktiviteten: Avdelingene bestiller medisinsk forbruksmateriell en gang i uken ved å fylle ut et skjema som blir levert i en posthylle. Varene blir satt fram på traller i kjelleren og kan hentes av medarbeidere i etterkant. 2. Begrunnelse for valg av aktiviteten: En opplevelse av dårlig ressursbruk knyttet til bestilling og utlevering av medisinsk forbruksmateriell fra lager til enhetene og et ønske om å lage tydeligere retningslinjer for hva og hvordan slik bestilling skal foregå. 3. Kvalitetssvikt med begrunnelse for prioritering: Arbeidet er knyttet til definisjonen om ledelsekvalitet som handler om rett ressursbruk. 4. Gjennomføringen: Kvalitetsgruppen bestemte at kvalitetsmålet, altså optimal måloppnåelse, for bestilling og utlevering skjer ved at enhetene bestiller de rette varene til rett tid og at enhetene mottar de rette varene til rett tid. Kriteriene for om dette skjer, blir sjekket opp mot følgende underspørsmål: Er best. lister innlevert innen kl onsdag i posthylla? Er varene utlevert/satt utenfor lageret i kjelleren før kl påfølgende torsdag? Er produktet beskrevet riktig? Er produktet bestilt fra rett sted? Kvalitetsgruppen benyttet følgende kvalitetsforbedringsverktøy: Strukturert idédugnad, sjekkliste, flytdiagram og linjediagram Standarden ble satt til 75% Baselinemålingen viste at indikatoren var høyere enn standarden: Det var enighet om i gruppen at standarden var satt lavt. Standarden ble senere økt til 95 % måloppnåelse Ja: 79.2 % Ja: 79,2 % Ja: 83,1 % Ja: 95,8 % Nei: 20,8 % (gj.sn. 3 uker) Nei: 20,8 % (gj.sn. 3 uker) Nei: 16,9 % (gj.sn. 3 uker) Nei: 4,2 % (gj.sn. 3 uker) (antall målepunkter er lavere enn hva som kreves for å kunne gi en pålitelige verdi) 5a. Kvalitetsforbedringstiltak: Utpeke ansvarlig person for bestilling i hver avdeling Legge inn merknad i GAT om å levere bestillingslister på onsdager Legge inn merknad i GAT at varer kan hentes på fredager Nye rutiner for utlevering, varer blir satt fram fredag i samme uke, innen kl Lage sortimentsliste Beskrive rutiner i standarden (softwareprogram) Annen gangs måling viste en variasjon på indikatoren knyttet til de ulike underspørsmålene fra 75 % til 100%. Kvalitetsgruppen hadde nye ideer til forbedringstiltak. 11

12 5b. Kvalitetsforbedringstiltak: 1. Kvalitetssikre at hver avdeling har opprettet egen forbrukerkontakt 2. Kvalitetssikre at merknad i GAT blir sendt ut slik at informasjon om bestilling av varer går til hver avdeling 3. Utarbeide nye bestillingslister 4. Informere om nye rutiner til avdelingssykepleierne 5. Korrigere bestillingsliste 6. Innføre ny rutine om at den som leverer ut varer, ringer enhetene når varene er ferdig satt fram 6. Resultatet: Det ble gjort en vurdering om at det ikke var hensiktsmessig bruk av tid å regne ut indikatoren på nytt. Likevel, var det en oppfatning i ledergruppen at det fortsatt er et forbedringspotensial å hente i aktiviteten for å redusere ressursbruken ved bestilling/utlevering av varer til avdelingene: Planlagte kvalitetsforbedringstiltak fram til statusmøte medio oktober 2012 er: 1. Opprette en gruppe på huset med ansvar for medisinsk forbruksmateriell 2. Revidere sortimentsliste Kort oppsummert fra kvalitetskoordinatoren på helsehuset: Arbeidssituasjonen for oss i ledergruppen har endret seg mye siden oppstart av prosjektet og dette har skapt noe distanse. Det å ha deltatt i prosjektet har vært nyttig og lærerikt. Metoden vi brukte kan med letthet brukes i andre sammenhenger der kvalitetsforbedring er målet. Vi så viktigheten av å endre fokus fra synsing til dokumentert fakta. Målinger viste at vi var bedre enn vi trodde (syntes). Den pedagogiske tilnærmingen til teorien var jordnær og forståelig, noe som er en kunst i seg selv. Aktivitet nr 5 Registrering av telefonhenvendelser utenom kontortid 1. Beskrivelse av aktiviteten: Personalet har i oppgave å svare på telefonhenvendelser å viderekoble anropene til de respektive avdelingene. Dette gjelder i det tidsrommet sentralbordet er stengt fra kl på hverdager fram til kl.7.30 neste morgen inkludert helg og helligdager. Telefonhenvendelser som gjelder pasienter på egen avdeling teller ikke med i dette arbeidet. Fra 1.mai 2011 inkluderer telefonhenvendelsene også de som skal viderekobles til hjemmetjenesten i kommunen. 2. Begrunnelse for valg av aktiviteten: Det var usikkerhet blant personalet om hvor mange telefoner som faktisk blir ringt inn over en tidsperiode, og hvor mye tid(ressurser) det kreves å håndtere de telefonhenvendelsene som kommer inn. 3. Kvalitetssvikt med begrunnelse for prioritering: Ledelsekvalitet og rett ressursbruk 4. Gjennomføringen: Det ble laget en enkel sjekkliste der personalet i avdelingen skulle registrere antall telefonhenvendelser pr vakt. I oppstarten fikk kvalitetsombudet også i oppgave å måle tiden som gikk med til å håndtere hver telefonhenvendelse. Disse målingene ble raskt avsluttet, fordi hun opplevde at det ikke var tiden det tok å viderekoble anropet over til en annen avdeling som var det avgjørende. Det som ble opplevd å være det avgjørende elementet, var å bli avbrutt og forstyrret i eget arbeid hver gang det ringte inn telefoner til avdelingen som ikke angikk dem. Første baselinemåling viste at antallet telefoner inn varierte fra mellom to henvendelser (17.mai) til 32 telefonhenvendelser på en annen vakt. 12

13 5. Kvalitetsforbedringstiltak: 1. Personalet ble oppfordret til å fordele ansvaret for vakttelefonen etter kompetanse og annet ansvar for andre oppgaver i avdelingen. 2. Personalet fikk tilbud om opplæring i hvordan telefonsamtaler rent praktisk skal overføres til andre avdelinger. 6. Resultatet: Aktiviteten ble lagt til side da det ble avdekket at telefonsignalene ikke dekket enkelte soner på noen avdelinger. Da helsehuset er under ombygging ble det vedtatt å vente med innføring av eventuelle andre kvalitetsforbedringstiltak til ombyggingen var ferdigstilt. Samtidig ble det oppfordret til personalet på de ulike avdelingene å påse at de håndholdte telefonene ble satt til ladning, og sørge for at telefonen ble tatt med ut i avdelingen når personalet forlater vaktrommet. 5.0 Vurdering fra deltagerne angående opplæringen 5.1 Hovedmålene med opplæringen 1. Deltagerne i kvalitetsgruppene får kunnskap om og praktisk trening i bruk av verktøy innen fagfeltet kvalitetsforbedring. 2. En vanlig, enkel og administrativ aktivitet blir systematisk kvalitetsforbedret i løpet av opplæringsperioden. 3. Personalet på avdelingene B og 2.etasje deltar aktivt i målingene av data. Deltagerne opplevde at alle tre målene var oppnådd. Det ble poengtert at spesielt punkt 3 ble oppnådd i stor grad, fordi personalet i avdelingene var i stor grad involvert i det praktiske kvalitetsforbedringsarbeidet. 5.2 Deltagernes erfaringer med bruk av PUKK-syklusen som kvalitetsforbedringsmetode metodikk som kan brukes i arbeidet hele tida gjør det mulig å sette fokus på enkeltområder som blir opplevd å bli utført for dårlig nyttig og effektiv får satt ting i system lettere å gjennomføre tiltak fått flere fakta om ting vi før trodde noe om fokus på kvalitet fikk satt fokus på stressområder i hverdagen bevisstgjøring av behov for fagkompetanse må ta en ting ad gangen - alt kan ikke løses samtidig utførelsen av arbeidet ikke så dårlig som antatt tankevekker når vi ser at vi oppnår målene vi har satt oss viktig for å få synliggjort et område som var problematisk fått forståelse på huset for hvor viktig jobben vår er fått forståelse på huset for hvilke følger det kan få om jobben vår ikke blir gjort 13

14 Kort oppsummert viser tilbakemeldinger at deltagerne har hatt utbytte når det gjelder opplæring i PUKK-syklusen som kvalitetsforbedringsmetode. Dessuten har det kommet inn viktige tilbakemeldinger når det gjelder utforming (plan) og gjennomføring (prosess). For eksempel bruk av flere konkrete eksempler og heller lære og trene på bruk av færre verktøy. Noe som det er viktig å ta med videre i planlegging og gjennomføring av lignende type opplæring. Siste opplæringsdag ble det lagt vekt på å dokumentere hva deltagerne mener er viktig for å kunne lykkes med kvalitetsforbedringsarbeide på et helsehus. Her er noen av tilbakemeldingene: Forslag til neste opplæringsperiode i kvalitetsforbedring: Få personalet i avdelingen mer på banen Utfordre personalet til å foreslå konkrete tiltak Sikre mer informasjon om viktigheten av å gjennomføre kvalitetsforbedringsarbeidet i forhold til den aktuelle aktiviteten Bra at man er ute av huset da får man fokus på rett sted 6. 0 Oppsummering Gjennom dette året har utøvere på ulike nivåer ved Lillehammer helsehus opparbeidet seg kunnskap og kompetanse når det gjelder bruk av PUKK-syklusen som kvalitetsforbedringsmetode gjennom opplæringsprogrammet Empowerment gjennom kvalitetsforbedring. Ved helsehuset var det etablert en kvalitetspolitikk med mål for tjenesteområdet om å være en lærende organisasjon og om myndiggjøring av medarbeidere. Disse målene samsvarer godt med å gi opplæring i prosessorientert kvalitetsforbedring som nettopp bygger på pedagogiske elementer som dialog og refleksjon over praktisk handling. I en opplæringsperiode er det de vanlige og enkle administrative aktivitetene som bør og skal ha fokuset. Med tiden vil det optimale være å kvalitetsforbedre de vanlige, viktige og vanskelige prosessene av både klinisk og administrativ karakter. Det vil bringe nye fakta til torgs som vil forenkle arbeidet med å vurdere nivået på kvaliteten på tjenester opp mot brukere. I ettertid framstår den viktigste effekten i forbindelse med opplæringen i kvalitetsforbedring til medarbeidere ved helsehuset at deltagerne har lært noen nye begreper og en metode som gjør dem i stand til å måle og dokumentere kvaliteten på aktiviteter som de selv har nytte av og som sentrale myndigheter etterspør. Dette er empowerment i praksis ((NOU, 1998) og (Andersen, Brok og Mathiasen, 2000)). 14

15 7.0 Litteratur o Aase K. & Wiig S. (2005) Ein lærande organisasjon kva må til? I: Tilsynsmelding Statens helsetilsyn, Oslo, s o Andersen M. L., Brok P. N. & Mathiasen H. (2000) Empowerment på dansk. Dafolo Forlag, Fredrikshavn. o Bjørgen I. (1992) Det amputerte og det fullstendige læringsbegrepet. Norsk Pedagogisk Tidsskrift 1, o Internkontroll nkontroll/ o Helse og omsorgsdepartementet ( ) Mestring, muligheter og mening. Framtidas omsorgsutfordringer. Stortingsmelding nr. 25, Helse og omsorgsdepartementet, Oslo. o Legeforeningen statusrapport juni 2011 "Med kvalitet som ledestjerne" o Nasjonal strategi for kvalitetsforbedring i helsetjenesten ( ) o Oppfølgeren til nasjonal strategi for kvalitetsforbedring - Fra visjon til handling (2007) o praksisfeltets_anbefalinger/ Samhandlingsreformen html?id= o Statens helsetilsyn (2001:5) ng_i_psykisk_helsevern prosessforbedring_i_klinisk_virksomhet 2612 o o o Statens helsetilsyn (2005b) Helsetilsynet og Fylkesmannen i Sogn og Fjordane. Kvalitetsforbedring i allmennlegetjenester. Erfaringer fra et læringsnettverk i Sogn og Fjordane. Førde. Vabø M. (2002) Kvalitetstyring og kvalitetstrev: Nye styringsambisjoner i hjemmetjenesten. Rapport 18/02. NOVA, Oslo. Øvretveit J., Bate P., Cleary P., Cretin S., Gustatson D., McInnes K., McLeod H., Molfenter T., Plsek P., Robert G., Shortell S., Wilson T. (2002) Quality collaboratives: lessons from research. Quality and Safety in Health Care 11, Rapporten er skrevet av Anette Hannestad, AHA-kvalitet, Lillehammer 10.august

16 16