Ein god leiar (Strand. T s 538) Roar Amdam Høgskulen i Volda. IPA303 Samling 2 Dag 4 Leiingsteoriar og modellar 1. Pensumkjelder for forelesinga

Transkript

1 Leiingsteoriar, leiingsmodellar og strukturfunksjonalisme IPA303, samling 2, dag 4 Roar Amdam, HVO Pensumkjelder for forelesinga Shafritz, J.M., Ott, S.J. og Yong, S.J. (2005 eller seinare): Classics of Organization Theory. Belmont, USA: Thomson Wadsworth. Utvalde kapittel, 262 s. Skogstad, A. og Einarsen, S. (red.) 2002: Ledelse på godt og vondt - Effektivitet og trivsel. Bergen: Fagbokforlaget. Utvalde kapittel, 213 s. Strand, T. 2001: Ledelse, organisasjon og kultur. Bergen. Fagbokforlaget. Kapittel 9: Organisasjonsform som ledelsebetingelse. 31 s 1 2 Moderniseringa av offentleg sektor stiller nye krav til leiarane Krav om produktivitet Krav om resultat og måloppnåing Delegering av makt og ansvar til administrasjonen Innføring av flatare strukturar Stadig nye reformer og omstillingar Auka forventingar frå borgarane Kva er leiing nokre definisjonar Leiing er noko anna enn administrasjon Leiing er å skape resultat gjennom andre Leiing er målformulerande, problemløysande og kommunikasjonsskapande samspel mellom menneske. Leiing er evna til å skape miljø eller klima slik at alle medlemmane på alle nivå i organisasjonen lettast kan nå sine mål ved å vere aktive i retning av dei måla som gjeld for organisasjonen som heilskap Leiing er å produsere konstruktiv og handlingsretta meining (Strand 2001:537) 3 4 MANAGEMENT versus LEIARSKAP Dei to omgrepa er svært ulike, og begge er viktige organisasjonar MANAGEMENT Plan / budsjett Agendaer Samle ressursar Organisering / hierarki Utvikle strukturar Jobbfordeling Reglar og prosedyrar Kontroll / problemløysing Stimuleringstiltak Fange opp kreative løysingar Korrigere handling LEIARSKAP Gi retning Visjon Sjå store samanhengar Utvikle strategiar Posisjonere tilsette Kommunisere mål Forplikte på oppgåver Bygge team og samarbeid Motivere og inspirere Skape energi Ruste for oppgåvene Tilfredsstille behov 5 Ein god leiar (Strand. T s 538) Gode ledere oppfyller aktuelle behov i organisasjonen og bidrar til, eller knyttes til resultater og andre gode hendelser. De styrkes av sine erfaringer, sitt ry og andres forhåpninger. De beriker sitt mandat. Det mest fundamentale vi kan si er at gode ledere bidrar til å redusere usikkerhet og opprettholder forventingen om at de kan gjøre det. 6 IPA303 Samling 2 Dag 4 Leiingsteoriar og modellar 1

2 Ulike syn på leiarrekruttering Leiing som ein personeigenskap Instrumetell Leiing som ein læringsprosess Leiing i relasjonar til individ og gruppe (lukka system) Seleksjon Den fødde leiaren Leiing som generelle funksjonar og roller Generell trening Den trente leiaren Trening av leiarar i relasjonsorientert og oppgåveorientert leiaråtferd Leiing i samfunn og organisasjonar (opne system) Plassering Rett leiar på rett plass Spesielle tekniske, sosiale og kognitive ferdigheiter Spesiell trening Superleiing Å få alle til å leie, også seg sjølv 7 Klassifisering av leiingsteoriar Årsaks- og verknadssamanhengar Deltaking og meiningsdanning Teoriar om leiarfunksjonar og leiarroller Effektivitet fører til trivsel Teoriar om ulike leiarstilar og leiaråtferd Motiverte medlemmar fører til effektivitet Teoriar om tilpassa leiing Trivsel og effektivitet er avhengig av kvarandre. Teoriar om transformativ leiing Korleis overleve som organisasjon? 8 Teoriar om leiarfunksjonar og leiarroller H. Fayol 1916: Den administrative skule. Leiarfunksjonar L. Gulick 1937: Grunnleggande leiarfunksjonar H. A. Simon 1940: Kritiserer ordspill om leiarfunksjonar P. F Drucker 1970: Den effektive leiar, og 1954: Mål- og resultatstyring G. Kenning til Norge i 1955: Gutteklubben grei H. Mintzberg 1973, 1979, 1983 : Leiarroller m.m. H. Mintzberg 2001: Kva gjer leiarar 9 Grunnleggande leiarfunksjonar Henri Fayol 1916: General principles of management Leiing i organisasjonar må bestå av følgjande funksjonar: 1. Planlegge forutseie framtida og lage strategiar 2. Organisere bygge opp organisasjonen sine menneskelege og materielle ressursar 3. Styre gi direktiv og oppretthalde aktiviteten til dei tilsette 4. Koordinere binde saman aktivitet i organisasjonen 5. Kontrollere påsjå at alt fungerer i tråd med reglar, mål og retningslinjer 10 Grunnleggande leiingsfunksjonar Luther Gulick 1937: Notes on the theory of organizations Presiserer Fayol med å bygge på Taylor sine arbeid: Planning (planlegging) Organizing (organisering) Staffing (personalfunksjon) Direction (styring) CO-ordinating (koordinering) Reporting (kontroll) Budgeting (budsjettering) 11 Den effektive leiar P.F. Drucker 1970: Effektiv bedriftsledesle, vidareføring av boka om målstyring frå Veit kvar hans/hennes tid tar vegen 2. Rettar blikket mot resultatet av leiinga 3. Bygger på dei sterke sidene hos seg sjølv og andre 4. Konsentrerer seg om dei få store oppgåvene 5. Tar effektive vedtak, dvs. rett skritt i rett rekkefølgje 12 IPA303 Samling 2 Dag 4 Leiingsteoriar og modellar 2

3 Kenning-skulen og Gutteklubben Grei i Norge Leiing er målretta styring Ein leiar er først og fremst ein leiar Fagleg dyktigheit er ingen leiarkvalitet Ein leiar kan leie kva som helst Generelle prinsipp om leiing kan nyttast i kva som helst verksemd 13 Klassifisering av leiarroller Henry Mintzberg (1973): The nature of managerial work Interpersonelle roller som gallionsfigur anførar forbindingsledd Informasjonsroller som overvakar informasjonsformidlar talsperson Avgjerdsroller som entreprenør kriseløysar ressursfordelar forhandlar 14 Samanhengen mellom leiarroller over tid H. Mintzberg (1979:37): The structuring of organizations Formell posisjon og autoritet Kva gjer leiarar? Luthans 1985:????? Tidsregistrering for 248 leiarar på ulike nivå Interpersonelle roller Informasjonsroller Avgjerdsroller Grunnleggande leiarfunkjonar Kommunisere Personalarbeid Nettverksarbeid Kva gjer leiarar Mintzberg 1975/2001: Å jobbe som leder: Myter og fakta Spør du ein leiar kva han gjer, svarer han normalt: planlegging, organisering, koordinering og kontroll. Han følgde fem leiarar og studerte andre undersøkingar, og i staden for systematikk og refleksjon fann han fragmentering, handlingsorientering og lite refleksjon. Døme 1: Ein studie av 56 formenn viste at dei hadde 583 aktivitetar i løpet av dagen, dvs ei ny oppgåve etter 48 sekund. Døme 2: Ein studie av 160 leiarar viste at dei i snitt berre annakvar dag fekk arbeide Empirisk forsking Forskinga viser at praktisert leiing avvik frå idealet Funksjonane og rollene blir for generelle til å rettleie praksis Differensierer ikkje mellom organisasjonstypar og -nivå Uklare og uvisse situasjonar krev improvisasjon med ei sak utan avbrot over ein halv time IPA303 Samling 2 Dag 4 Leiingsteoriar og modellar 3

4 Oppsummering sentrale kjenneteikn Vekt på instrumentelt syn på menneske og organisasjonar Vekt på individuell nyttemaksimerande åtferd og ikkje kollektive strukturar Sterk vekt på teknisk og økonomisk effektivitet Normative oppfatningar om korleis leiing bør skje, (definerer universelle leiarfunksjonar og leiarroller) Postulerer at effektivitet fører til trivsel Oppgåveorientert leiing Den gode leiar kan alt 19 Teoriar om tilpassa leiing Medarbeidartilpass leiing Hersey og Blanchard 1977: Det finst ingen beste leiarstil, må tilpassast underordnas beredskapsnivå/modenheit (medarbeidartilpassa leiing) Leiartilpassa leiing Fred E. Fiedler 1967/1970: LPC og situasjonsavhengig leiarstil (rett leiar på rett plass) French og Raven 1985: Leiarar sin maktbase over underordnas åtferd kombinert med G.A. Yukl 1989: Innflytingsstrategiar Situasjonstilpassaleiiing Ichak Adizes 1980, 1988: PAEI-kodar T. Strand 2001: Strukturfunksjonalisme 20 OPPGÅVEORIENTERT Prestasjonsbevisste Produksjonsorienterte Målorienterte Opptatt av arbeidsprosessen e i sitt bidrag til gruppa sin effektivitet Meir aggressive Flinkare til å tolerere fientligheit Engstelig for å ikkje bli respektert RELASJONSORIENTERT Opptatt av å ivareta sosiale band Menneskeorienterte Støttar/forsterkar sosial samhandling Gir mykje sosial støtte Medarbeidarfokus Oppnå og ivareta nærheit viktig Ekspressive og flinke til å etablere sosiale og emosjonelle band Meir sosialt tilpassande Mindre i stand til å tolerere fientligheit Engstelig for ikkje å bli likt 23 Hersey og Blanchard 1977: Tilpassing til medarbeidaren sin kompetanse K3 Kan, men vil ikkje K4 Både kan og vil K2 Kan ikkje, men vil K1 Korkje kan eller vil 24 IPA303 Samling 2 Dag 4 Leiingsteoriar og modellar 4

5 Least preferred co-worker (LPC) Fielder 1978 Eigentleg leiartilpassa leiing French og Raven 1985, Yukl 1989: Innflytingsstrategiar Leiarroller (PAEI) Basert på Adizes 1989: Mintzberg on management Administrator - Planlegge, organisere, skape system, koordinere og kontrollere Produsent - Skape resultat og nå mål. Fagkunnskap Integrator Teambygging, relasjonar, integrasjon, trivsel, samhandling Entreprenør - Kreativitet og risikovilje. Skape og tole endring. Samhandle med andre Døme på dårlege leiarar P000 Den einsame ulv 0A00 Byråkraten 00I0 Super-medløparen 000E Brannstiftaren 0000 Nullet PAIE Lærebok-leiaren (finst ikkje) IPA303 Samling 2 Dag 4 Leiingsteoriar og modellar 5

6 Situasjonskjenneteikn definerer leiarroller Basert på Strand (2001) Ledelse, organisasjon og kultur Lite Dårleg forstått Administrator konstruere og oppretthalde struktur Integrator motivasjon, relasjonar, integrasjon Produsent mål, strategiar og tiltak for å nå desse Entreprenør overvåke omgivande og samhandle med andre 31 Lite Dårleg forstått Offentlege leiarar empiriske funn Basert på Strand (2001:291) Ledelse, organisasjon og kultur Administrator Stort faktisk omfang, ønsker mindre, beherskar godt Oppfattast oftare som faktisk åtferd av andre enn av leiaren sjølv Integrator /mest etterspurt Uvisse om eige bidrag Ofte ei erkjent svakheit OU-tiltak ofte Produsent Leiaren som pådrivar Viktig(aste) kravet Beherskar godt Usikker på resultat Entreprenør Krav om orientering mot omverda, lære av privat sektor Lite merksemd, men aukande krav Liten/middels kompetanse 32 Empirisk forsking Forskinga er ikkje eintydig grunna kompliserte samanhengar mellom situasjonsvariablar (kontekst, leiar- medarbeidar- relasjon, medarbeidar sitt beredskapsnivå m.m.) Korleis kjenne att situasjonar som krev ein bestemt leiarstil Korleis gjere logiske val i ein uviss og uklar situasjon Usikkert om personar kan endre leiarstil etter situasjon 33 Oppsummert sentrale kjenneteikn Vektlegg eit instrumentelt syn på menneske og organisasjonar Vektlegg medlemmane og organisasjonen si (passive) tilpassing til konteksten Vektlegg at leiing skal vere situasjonstilpassa. Postulerer at trivsel og effektivitet er avhengig av kvarandre Oppgåve- og medarbeidarorientert leiing Den gode leiar er både demokratisk og 34 autoritær Teoriar om leiarstilar og leiaråtferd Douglas McGregor 1957: Teori X og Y House 1971: Sti-mål-teori Blake og Mouton 1964 og 1968: Leiargitter. 9.9-leiarstil best i alle situasjonar Danserau m.fl. 1975: Leiar-medarbeidarsamhandling (LMX) Michael Maccoby 1976/1982: Fire leiarstilar Geert Hofstede 1991: Variasjonar i kulturell orientering mellom land Toril Moi 1998: Hva er en kvinne? Kjønn og kropp i feministisk teori Douglas McGregor 1957: Teori X og Y Teori X Menneske er late og likar ikkje å arbeide Dei må difor kontrollerast og truast med straff Dei vil bli leia og ønsker ikkje ansvar Dei har få ambisjonar og vil framfor alt ha tryggleik IPA303 Samling 2 Dag 4 Leiingsteoriar og modellar 6

7 Teori Y Menneske som identifiserer seg med arbeidet vil sjølv kunne gjennomføre og kontrollere oppgåvene sine Belønning for vellykka gjennomføring aukar identifiseringa med arbeidet Om tilhøva ligg til rette vil dei fleste ta på seg ansvar Kreativitet og problemløysing er muleg for dei fleste, ikkje berre dei få I dag er det menneskelege potensialt Sti-mål-teorien House 1971: A path theory of leader effectiveness Bygge på forventingsteori om at medarbeidaren vil vere motiverte dersom dei trur at dei kan utføre oppgåvene, at deira innsats gir forventa resultat og at innsatsen er verdt utbyttet dei får. Definere fire leiarstilar som leiaren kan veksle mellom alt etter situasjonen: 1. Støttande leiing 2. Dirigerande leiing 3. Deltakingsorientert leiing 4. Prestasjonsorientert leiing berre delvis utnytta Blake og Mouton 1964/1968: Leiarskapsmatrise Leiar-medarbeidar-samhandling (LMX) Danserau, Graen og Haga 1975: Konstaterte at samhandlinga mellom leiarane og underordna var ordna i inngruppe (nære og sterke relasjonar til sine overordna) og i utgruppe. Forskinga viste at inngrupper hadde betre prestasjonar, mindre persongjennomtrekk, fleire forfremmingar, betre arbeidsmoral, meir deltaking, raskare karriereutvikling og meir støtte frå leiaren Michael Maccoby 1982: Fire leiarstilar Spesialisten: perfeksjonist, detaljorintert, lite samarbeidsvillig, lit flink til å organisere Krigaren: autoritær, dominerande, ofte omsynslaus, her energi og overskot, kan forsvare seg og organisasjonen Spelaren: tar risiko, likar konkurranse, inspirerande, engasjerande, fleksibel, manipulerande, prinsipplaus, impulsiv Bedriftens mann: Identifiserer seg med organisasjonen, lojal, mjuk overfor arbeidarane, manglar kreativitet, manglar mot til å handle, tar ikkje upopulære avgjerder 41 Maskulint og feminint koda adjektiv i USA Menn er Aggressive Ambisiøse Analytiske Dominante Effektive Fulle av sjølvtillit Konkurranseorienterte Individualistisk orientert Toril Moi 1998: Hva er en kvinne Kvinner er Føyelige Barnslige Følsame Føyelige Forståingsfulle Emosjonelle Godtruande Hjelpsame 42 IPA303 Samling 2 Dag 4 Leiingsteoriar og modellar 7

8 Kva er ei kvinne? Toril Moi 1998 FIRE MÅTER Å BETRAKTE KVINNER OG LEDELSE PÅ Humanistisk fokus Skille mellom biologisk og sosialt kjønn er nyttig, men ikkje eintydig. Biologisk kjønn er ein situasjon med mulegheiter, ikkje ei skjebne Menn og kvinner er like Like rettigheter Meritter Alternative verdier Spesielle bidrag Menn og kvinner er ulike Organisasjonseffektivitet Kjønn og leiing Kvinner er enno underrepresentert i leiande stillingar, særleg i privat sektor Særleg byråkrati- og ekspertorganisasjonar fremmar likestilling At kvinner tilfører leiing noko, er truleg, men usikkert (orientering mot integrasjon og relasjonar) Empirisk forsking Forskinga er ikkje eintydig om kva for leiarstil som generelt er best Forskinga er ikkje eintydig om kvinner har ein anna leiarstil enn menn (t.d. kommunikative versus instrumentelle, oppgåveorientert versus medarbeidarorientert) Forskinga viser at kvinner er underrepresenterte i leiande stillingar Grunnleggande personlegdomstrekk kan neppe/vanskeleg endrast Oppsummert sentrale kjenneteikn Vekt på eit kommunikativt syn på menneske og organisasjonar Vekt på relasjonar mellom individa og subjektive fortolkingar av situasjonen Vektlegg leiaranes sin personlegdom og evne til å motivere og arbeide med konfliktar i gruppeprosessar (leiareigenskapar) Postulerer at motiverte medlemmar fører til effektivitet Medarbeidarorientert leiing Den gode leiar har dei rette eigenskapane 47 Teoriar om transformativ leiing Drucker/Carlson//Porter: Leiaren som GURU H.J. Leavitt 1986: Leiaren som stifinnar Westley og Mintzberg 1989: Leiaren som visjonær P. Selznick 1957: Administrativ og institusjonell leiing Weick 1969, Pfeffer og Salancik 1987: Leiing som meiningsdanning E.H. Schein 1987: Leiing som kulturendring J.M. Burns 1978: Transaksjonsorientert og transformativ leiing Sims og Lorenzi 1992, Manz 1992: Superleiing/sjølvleiing 48 IPA303 Samling 2 Dag 4 Leiingsteoriar og modellar 8

9 Administrativ vs institusjonell leiing P. Selznick 1957: Lederskap Det vi har snakka om så langt er administrasjon (management) Administrativ leiing produksjon, problemløysing, effektivisering. Institusjonell leiing er å skape felles verdigrunnlag, fellesskap, overlevingsevne, legitimitet m.m. 49 Institusjonell leiing sine fire funksjonar P. Selznick 1957: Lederskap Å definere institusjonelle mål strategisk planlegging Å institusjonalisere formål administrativ planlegging, organisasjonsdesign, delegering m.m. Å meistre intern konflikt operativ planlegging, kontroll, deltaking m.m. Å forsvare institusjonell integritet skjerme/førebu delar av organisasjonen for ytre press 50 Leiing som det å skape meining og felles erkjenning Weick 1969, Pfeffer og Salancik 1987 Fokusere på språk, symbol og meiningsdanning i organisasjonar. Leiarar kan påverke meiningsdanninga dermed oppslutning, tillit og legitimitet Leiarar sine symbolske handlingar kan motivere og mobilisere til handling for å fremme organisasjonen sin interesse. Leiing som kulturendring E. H. Schein 1987: Organisasjonskultur og leiing. Er kulturendring mulig? Bevisst symbolsk leiing: Leiarar har ei unik og essensiell oppgåve i å manipulere kulturen. Parallellar til karismatisk leiing. Leiaroppgåver i ulike fasar: 1. Skaping av kultur 2. Administrere kultur 3. Endring av etablert kultur Transformativ leiing J.M. Burns (1978) Leadership To ulike dimensjonar Transaksjonell leiing inneber (1) å belønne målretta åtferd (2) gripe inn i den operative aktiviteten når avvik oppstår Transformativ leiing inneber (1) Sette visjon og formål (2) Gjere medarbeidar viktig (3) Inspirasjon med å gå foran (4) Intellektuell stimulering Superleiing/sjølvleiing Sims og Lorenzi 1992, Manz 1992 Alle tilsette skal bli sin eigen leiar og sin eigen læremeister Superleiaren skal vere ein overleiar som legg til rette for underordna sin eigenvekst Forfattarane lover auka kreativitet og effektivitet, men vil ikkje slike organisasjonar berre få solospelarar? IPA303 Samling 2 Dag 4 Leiingsteoriar og modellar 9

10 En fremgangsmåte for gjennomføring av selvledelse (Skogstad og Einarsen, 2004:133) Fase1. Bli først selv en effektiv selvleder Fase 2. Gi medarbeidere en metode for hvordan de kan bli dyktige i selvledelsen Fase 3. Oppmuntre egne medarbeidere til å sette egne mål Fase 4. Skal positivt tankemønster. Fase 5. Belønn selvledelse ved å gi konstruktiv tilbakemelding. Fase 6. Skap selvledende team. Fase 7. Skap en kultur preget av selvledelse 55 (Ny)institusjonell teori Korleis skape, endre og legitimere organisasjonar Organisasjonsstrukturen er meiningsberande Organisasjonar som ikkje reflekterer dominerande verdiar og normer i samfunnet om korleis verksemd bør organiserast og drivast, vil ha problem med å legitimere sin eksistens Har også inspirert leiingsteorien og gitt omgrep som institusjonell leiing 56 Empirisk forsking Denne retninga er under sterk utvikling, men også uklar Maktstyrking krev maktbalanse mellom styring ovanfrå og mobilisering nedanfrå ufordrande og uklare oppskrifter Retninga har mange underretningar og det er difor vanskeleg å seie noko eintydig om resultat Karismatiske leiarar med visjonære strategiar kan føre organisasjonar på ville vegar Oppsummering sentrale kjenneteikn Vekt på endring av organisasjonskultur og dei rammene organisasjonen arbeider under Meir vekt på strategisk nivå, enn taktisk og operativt nivå. Toppleiarane i fokus - karisma Distribuering av leiing Maktstyrking av medarbeidarar og institusjonar Den gode leiar er ein superleiar som stimulerer til sjølvleiing Summeoppgåve Kva for teoriretning representerer dei to følgjande opplistingane av kjenneteikn ved gode og dårlege sjefar? 59 Gode sjefar Psykolog Hilde Hetland 2005, dr. grad i leiing UiB Er opne for diskusjon Er gode rollemodellar Inspirerer dei tilsette Får fram meir av dei tilsette enn dei sjølv forventar Har omtanke for den enkelte Gir belønning Får tilsette til å tru på seg sjølv Lar tilsette sjølv ta ansvar Lar tilsette få utvikle seg Skaper fellesskapsfølelse Har høge mål/visjonar for organisasjonen, seg sjølv og dei tilsette 60 IPA303 Samling 2 Dag 4 Leiingsteoriar og modellar 10

11 Dårlege sjefar Psykolog Hilde Hetland 2005, dr. grad i leiing UiB Grip ikkje inn, eller grip berre inn når store problem oppstår Tek ikkje ansvar Gir ikkje tilbakemelding Skaper uvisse Berre detaljstyring Har destruktiv åtferd med mobbing og trakassering Gir ikkje ansvar til dei tilsette Fokuserer på seg sjølv meir enn dei tilsette, og tek alltid æra for dei tilsette sine arbeid og resultat Strukturfunksjonalisme Basert på Strand, T. 2001: Ledelse, organisasjon og kultur, kapittel 9 Organisasjonsform og ledelsebetingelser Ulike organisasjonsfunksjonar Basert på Parsons 1959 (AGIL), Adizes 1980 (PAIE) Strand (2001:231) Lite Dårleg forstått Lite variasjon (unntak) Homogent ytre miljø Integration Administrasjon Hovudfokus i byråkrati Latency Integrasjon Hovudfokus i gruppeorganisasjonar variasjon (unntak) Heterogent ytre miljø Goal attainment Produksjon Hovudfokus i ekspertorganisasjonar Adaption Entreprenørskap Hovudfokus i oppgåveorganisasjonar 63 Lite Dårleg forstått Organisasjonstypar, leiing og leiingsteoriar Basert på Strand (2001:31): Ledelse, organisasjon og kultur Byråkrati Hierarkisk leiar, administratorfunksjonen Orientering mot orden, system og struktur Teoriar om byråkrati, taylorisme Gruppeorganisasjon Teambyggar, integratorfunksjonen Orientering mot menneske og motivasjon Teoriar om human relation, sosioteknisk struktur Ekspertorganisasjon Fagmannen, produsentfunksjonen Orientering mot produksjon og problemløysing Teoriar om rasjonelle val, situasjonstilpassing Oppgåveorganisasjon Oppfinnar, entreprenørfunksjonen Orientering mot omverden sine truslar og mulegheiter Teoriar om opne system, strategi, avhengigheit 64 Lite Dårleg forstått Organisasjonstypar, leiing og strategival Mellom andre Strand 2001:520: Ledelse, organisasjon og kultur Byråkrati Rasjonelle avgjerder Skille mellom planlegging og implementering, og strategisk og operativt nivå. Tru på kontroll Blir ofte einsidig, kortsiktig og kvantitativt resultatorientert Gruppeorganisasjon Prøver mange løysingar for å få effektiv tilpassing. Oppteken av transaksjonskostnader, opportunisme og utnytte tilfeldigheiter. Langsiktige planar er farlig Leiaren som les best dagens situasjon vinn Ekspertorganisasjon Organisasjonar har distinkt nasjonal og kulturelle forankring Langsiktig perspektiv Reproduksjon av ein elite Leiarane er viktig i nettverket av leiarar Oppgåveorganisasjon Korleis organisasjonen forstår seg sjølv Posisjonerer seg med læring som korrigerande kraft Redusere uvisse, danne koalisjonar Planlegging som etterkonstruksjon Leiing viktig for legitimiteten 65 Lite Dårleg forstått Organisasjonstypar og krav til leiarfunksjonar Basert på Strand (2001:241) Ledelse, organisasjon og kultur Byråkrati Kjenne og praktisere lov- og regelverk Tilpasse reglar og system Unngå feil og forstyrring Arbeider vi systematisk og riktig? Gruppeorganisasjon Samstemmigheit Skape og vedlikehalde relasjonar Identitet og motiv Kven er vi, korleis, kvifor? Ekspertorganisasjon Etablere mål for prestasjonar og standard for åtferd Sørge for problemløysing og resultat for klientar/kundar Greier vi å levere løysingane? Oppgåveorganisasjon Vurdere truslar og mulegheiter Velge arbeidsfelt Ressursskaping/ressurinnhenting Rettferdiggjering Kva oppnår vi, korleis overlever vi? 66 IPA303 Samling 2 Dag 4 Leiingsteoriar og modellar 11

12 Lite Dårleg forstått Organisasjonstypar og krav til rollar Basert på Strand 2001:242 Ledelse, organisasjon og kultur Byråkrati Positiv til overordna Konkurranse Utmerke seg Utøve rutineoppgåver Maktutøving Gruppeorganisasjon Sosial kontakt Tilhørigheit Positiv haldning til likemenn Samarbeidsrelasjonar Ekspertorganisasjon Læring og kunnskapstileigning Status i lauget Forplikting til profesjonsverdiar Problemløysing for andre Oppgåveorganisasjon Prestasjon Vurdere risiko Resultatrespons Mål og innsatsområde Legitimitet 67 Organisasjonstypar og handlingsrom for leiing Basert på Strand 2001:126 Ledelse, organisasjon og kultur Lite Dårleg forstått Byråkrati Leiaren kan påverke: Innføring av rutinar Eleminere feilskapande rutinar Unntak frå reglar og rutinar Skjønnsutøvinga Effekt på resultat: 2-5% Gruppeorganisasjon Leiaren kan påverke: Mål og motivasjon Arbeidsdelinga Tolking av gruppenormer Moral Effekt på resultat: 0-50% Ekspertorganisasjon Leiaren kan påverke: Fagleg standard Stimulering av tallent Formidling av krav frå kundane og overordna Effekt på resultat: 2-10% Oppgåveorganisasjon Leiaren kan påverke: Belønning Risikotaking Val av satsingsområde Val av medarbeidarar Effekt på resultat: 10-50% 68 Området for leiing i byråkrati Strand 2001: Ledelse, organisasjon og kultur Området for leiing i ekspertorganisasjonar Strand 2001: Ledelse, organisasjon og kultur Administrasjon Produksjon Administrasjon Produksjon A I P E A I P E Integrasjon Entreprenørskap 69 Integrasjon Entreprenørskap 70 Området for leiing i gruppeorganisasjonar Strand 2001: Ledelse, organisasjon og kultur Området for leiing i oppgåveorganisasjonar Strand 2001: Ledelse, organisasjon og kultur Administrasjon Produksjon Administrasjon Produksjon A I P E A I P E Integrasjon Entreprenørskap 71 Integrasjon Entreprenørskap 72 IPA303 Samling 2 Dag 4 Leiingsteoriar og modellar 12

13 Området for leiing i nettverksorganisasjonar Strand 2001: Ledelse, organisasjon og kultur Administrasjon Produksjon A I P E Integrasjon Entreprenørskap 73 IPA303 Samling 2 Dag 4 Leiingsteoriar og modellar 13