KO M M U N IKAS JO N O G M O TIV AS JO N I KO N G S BE R G D E FENCE & AE R O S P AC E

Transkript

1 C amilla P rytz KO M M U N IKAS JO N O G M O TIV AS JO N I KO N G S BE R G D E FENCE & AE R O S P AC E E n empirisk studie blant medarbeiderne i H ardware- og S oftware-avdelingene, R esultatområde S jø H ovedfagsoppgave i pedagogikk August 2001 P edagogisk institutt N O R G E S T E KN IS K-N AT U R V IT E N S KAPELIG E U N IV E R S ITET N TN U T R O N D H E IM

2 C amilla P rytz KO M M U N IKAS JO N O G M O TIV AS JO N I KO N G S BE R G D E FENCE & AE R O S P AC E E n empirisk studie blant medarbeiderne i H ardware- og S oftware-avdelingene, R esultatområde S jø H ovedfagsoppgave i pedagogikk August 2001 V eiledere: P rofessor O lav S letta og førsteamanuensis H arald V alås P edagogisk institutt N O R G E S T E KN IS K-N AT U R V IT E N S KAPELIG E U N IV E R S ITET N TN U T R O N D H E IM I

3 S AM M E N D R AG Denne undersøkelsen er en del av en første runde i en longitudinell studie som er ment å evaluere et lederutviklingsprosjekt ( PLU-K ) ved Kongsberg Defence & Aerospace (KDA) nærmere bestemt i Hardware- og Software- avdelingene, Resultatområde Sjø (RO Sjø). Studien er av kvantitativ art, hvor både faktor- og SEM-analyse (undersøkelsens hovedanalyse) er benyttet som analysemetoder. Hovedformålet med undersøkelsen var å identifisere hvilke relasjoner det er mellom medarbeidernes opplevelse av ledelsens kommunikasjon og deres følelse av utfordringer, autonomi, tilhørighet og motivasjon for arbeidet. Med grunnlag i teori og tidligere forskning ble en teorimodell utviklet med den hensikt å visuelt presentere de foreslåtte kausale sammenhengene mellom variablene. Modellen ble så i sin helhet testet empirisk ved hjelp av den statistiske programpakken LISREL 8.30 (Jöreskog & Sörbom, 1999). SEM-analyseresultatene gav støtte til bare noen få av hypotesene om prediktive relasjoner mellom variablene i teorimodellen. Hovedtrekkene i den justerte og endelige analysemodellen viste at medarbeidernes opplevelse av ledelsens informative kommunikasjon predikerer deres følelse av utfordringer i arbeidet, hvilket igjen predikerer deres motivasjon for arbeidet. Da data fra denne undersøkelsen bare er innsamlet i KDA, en kunnskapsbedrift som består av høyt kompetente nøkkelmedarbeidere, kan ikke resultatene uten videre generaliseres til andre virksomheter. Allikevel kan de gi indikasjoner på hvilke relasjoner som er sentrale og som bør legges til grunn i senere studier ved lignende bedrifter. Denne spørreundersøkelsen bør følges opp slik at man mer sikkert kan fastslå hvilke og hva slags relasjoner det er mellom variablene som er med i denne studien. Ellers kunne en intervjustudie ha fungert som en god metode for å gå mer i dybden på medarbeidernes personlige holdninger og følelser omkring fenomenet ledelse og motivasjon for arbeidet. Videre hadde det vært en idè å teste flere ulike modeller, med andre og flere variabler, for å se nærmere på hvilke andre faktorer som har en innvirkning på medarbeidernes følelse av utfordringer og motivasjon for arbeidet i Hw- og Sw- avdelingene ved RO Sjø, KDA. II

4 FO R O R D Denne hovedfagsavhandlingen er en del av en første runde i en longitudinell studie i Hardware- og Software- avdelingene ved RO Sjø, KDA. Prosjektet ble til etter at det ble opprettet et samarbeid mellom Pedagogisk institutt, NTNU og Produktivitet 2005, hvor professor Olav Sletta og førsteamanuensis Harald Valås har stått som de ansvarlige fra instituttets side. Disse to har også vært mine veiledere underveis i planleggingen og skrivingen av denne oppgaven, og jeg er svært takknemlig overfor de begge for å ha fått lov til å være med på dette prosjektet. En spesiell takk rettes til professor Olav Sletta som med sine faglige innspill og oppmuntrende ord motiverte meg i den retning at dette kunne bli et sluttprodukt i form av en hovedfagsavhandling. En takk rettes også til førsteamanuensis Harald Valås som har vært behjelpelig med oppgavens metode- og analysedel. Hjertelig takk til Kyrre Svarva ved SVT-fakultetets IT-seksjon for velvillig hjelp til behandling av data, for gode statistiske råd og uvurderlig hjelp til den siste utformingen av oppgaven. Tusen takk til Siw Tone, Sigrid, Helene, Espen E., Anne og Espen M. for korrekturlesing og konstruktiv tilbakemelding på siste utkastet i en heller hektisk innspurt. Karianne skal ha takk for god hjelp til utforming av figurene. Takk til Ingvill, som jeg har har hatt et godt og nært samarbeid med, og alle mine andre medstudenter på hovedfaget for interessante faglige diskusjoner og mange hyggelige sosiale sammenkomster! Sist, men ikke minst rettes all slags mulig takk til min kjære familie og mine gode venner! Uten deres støtte i tykt og tynt så vet jeg ikke helt hvordan dette ville ha endt... Trondheim, 31.august 2001 Camilla Prytz III

5 IN N H O LD KAP. 1 INNLEDNING... 1 Problemområde... 2 Presentasjon av bedriften... 4 Kongsberg Defence and Aerospace AS (KDA)... 4 Resultatområde Sjøforsvarssystemer (RO Sjø)... 4 En kunnskapsbedrift... 5 Prosessorientert lederutvikling i KDA ( PLU-K )... 5 Oppbygging av oppgaven... 7 KAP. 2 TEORETISK RAMMEVERK... 9 Organisasjon, ledelse og motivasjon... 9 Menneskesyn og ledelse... 9 Perspektiver på organisasjon og ledelse Det strukturelle eller mekaniske perspektivet Teori X: Ledelse i et kontrollerende miljø Det organiske eller human resource - perspektivet Teori Y : Ledelse i et informerende miljø Teori Z Sammenfatning Motivasjon og selvbestemmelse Motivasjon Mekanisk versus organisk tilnærming til menneskelig motivasjon Selvbestemmelsesteorien Selvbestemmelsesteoriens røtter Selvbestemmelsesteoriens underteorier Ulike typer motivert atferd Internalisering og regulering av atferd Ytre motivasjon Indre motivasjon Grunnleggende psykologiske behov Behovet for følelse av kompetanse og optimale utfordringer Behovet for følelse av autonomi Behovet for følelse av tilhørighet Kontekstens betydning Kommunikatoren Informativ/autonomistøttende versus kontrollerende Selvbestemmelseteoriens relevans i organisasjons- og ledelsessammenheng Forskning gjort med basis i Selvbestemmelsesteorien Deci, Nezlek & Sheinman (1981) Deci, Schwartz, Sheinman & Ryan (1981) Noels, Clement & Pelletier (1999) Deci, Connell & Ryan (1989) Ilardi, Leone, Kasser, & Ryan (1993) Gagnè, Senécal & Koestner (1997) Baard, Deci & Ryan (2000) Deci, Ryan, Gagnè, Leone, Usunov & Kornazheva (2001) Sammenfatning KAP. 3 PROBLEMSTILLING Problemstillinger og hypoteser Utvikling av en teorimodell KAP. 4 METODE Valg av forskningsmetode IV

6 Bruk av spørreskjema Spørreskjemaets konstruksjon og innhold Utvalget Datainnsamlingsprosessen Kontroll av reliabilitet og validitet Reliabilitet Validitet Analysemetoder Faktoranalyse SEM-analyse ved bruk av LISREL Kausalitetsproblematikken i forhold til denne undersøkelsen KAP. 5 RESULTATER Demografiske data Resultater fra faktoranalysene Oppsummering og konklusjon av faktoranalysene Oversikt over variablene som er med i SEM-analysen Deskriptiv analyse av undersøkelsens variabler Resultater fra SEM-analysen KAP. 6 DRØFTING Drøfting av underproblemstillinger Sammenfattende drøfting Konklusjon Hvilke følger bør resultatene få? Kausalproblematikken og metodiske begrensninger i denne undersøkelsen Forslag til videre forskning LITTERATURLISTE AP P E N D IX FIGURER Figur 1: Selvbestemmelses-kontinuumet Figur 2: Lineær forståelse av teorimodellens hendelsesforløp Figur 3: Teorimodell Figur 4: Analysemodell TABELLER Tabell 1: Faktoranalyse av Kommunikasjon Tabell 2: Faktoranalyse av Følelse av kompetanse Tabell 3: Faktoranalyse av Følelse av autonomi Tabell 4: Faktoranalyse av variabelen Følelse av tilhørighet Tabell 5: Faktoranalyse av Motivasjon for arbeidet Tabell 6: Deskriptiv analyse av variablene som er med i teorimodellen Tabell 7: Korrelasjoner mellom alle variablene i teorimodellen Tabell 8: Direkte, indirekte og totale effekter i analysemodell (Figur 4) Tabell 9: Verdier for forklart varians (R²) i de endogene variablene V

7 KAP. 1 IN N LE D N IN G The good society, whatever form it may take, will be created only by organized human effort. An affluent and more highly educated population will seek intrinsic rewards in the pursuit of new goals, in the innovative solution of new problems. New organizations and new institutions will need to be created for these purposes - DOUGLAS McGREGOR, The Professional Manager I dagens næringsliv og samfunnet generelt synes det å være en trend i at utbredelse og anvendelse av kunnskap tillegges større vekt. I de senere år har da også mange politiske og offentlige utredninger rettet søkelyset mot den betydning menneskene, med sine kunnskaper og erfaringer har for næringslivets konkurransedyktighet (se for eksempel NOU 1986:23; NOU 1997:25; Hovedavtalen LO/NHO; Arbeidsmiljøloven`s 12). Et slikt fokus kommer hovedsakelig som et resultat av økt internasjonalisering ( globalisering ) hvor konkurransefortrinnet, som før besto av mye materiale og lite kunnskap, i dag for mange virksomheter er snudd til produkter som består av lite materiale og svært mye kunnskap. I følge Nordström & Ridderstråle (2000:34) handler dagens næringsliv og den konkurransesituasjon det befinner seg i først og fremst om tid og talent, hvor den viktigste ressursen...har sko på beina og spaserer ut av døren rundt klokka fem hver dag. Mellom 70 og 80% av de ansattes innsats i en moderne organisasjon består hovedsakelig av intellektuelt arbeid. Det viktigste produksjonsmidlet er derfor:...smått, grått og veier ca. 1,3 kilo. Det er menneskets hjerne (Nordström og Ridderstråle, 2000:17). Et sentralt spørsmål midt oppe i endringenes målstrøm blir derfor hva som skjer med det lille mennesket? Mennesker leter etter forståelse, mening, ferdigheter og innsikt, og som et resultat er arbeidsplassen for mange blitt et sted der det skal være utfordrende og meningsfullt å være. Å holde på kompetent arbeidskraft ser ut til å være både dagens og framtidens store utfordring. Spesielt gjelder dette nøkkelmedarbeidere i såkalte kunnskapsbedrifter (Colbjørnsen, Drake & Haukedal, 2001). Ledelse blir dermed en avgjørende faktor for en bedrifts konkurranseevne, og om hvorvidt den klarer å skille seg ut i fra massene, mener Nordström og Ridderstråle (2000:34), fordi: Viktigere enn teknologi er hvor dyktig du er til å tiltrekke deg mennesker, lære de opp og motivere dem. Lederskapets natur har med andre ord forandret seg: 1

8 Sjefen er død. Ingen kan lenger tro på en leder som påstår at han vet mest om alt, og som alltid har rett. Ledelse ved hjelp av frykt fungerer ikke...hvis ledelse handler om mennesker kan vi si at ledelse må bli mer menneskelig (Nordström og Ridderstråle, 2000:34). Nettopp på grunn av den globale konkurransen, omveltningene og de raske forandringene har det gamle organisatoriske dilemmaet, om hva er som er best av beinhard nedskjæring eller en investering i mennesker, fått ny giv. I følge Bolman & Deal (1998) har mange av de svært framgangsrike organisasjonene gått i motsatt retning av det de fleste har gjort. Disse har investert i mennesker i den tro at en høyt motivert og kompetent arbeidsstab er et sterkt konkurransefortrinn. Selv om virksomheter i dag understreker i sine visjoner at menneskene er vår viktigste ressurs og setter inn ulike tiltak som understreker en vilje til å satse i denne retningen, mislykkes allikevel mange. Høy turnover, misnøye, høyt sykefravær og ineffektivitet ser med andre ord ut til å være regelen mer enn unntaket hos de fleste. Mye av dette kan skyldes at ledelsen ikke er oppmerksom på at arbeidet med å transformere ansattes innsats til ulike konkurransemessige fordeler ofte innebærer grunnleggende endringer blant annet i ledelsesfilosofi, organisasjonens hierarki, arbeidsforholdene, medbestemmelse og sist men ikke minst i de mellommenneskelige forholdene. Er det ikke fra ledelsens side en innstilling til slike endringer vil motivasjonen hos medarbeiderne helt klart lide (Haasen & Shea, 1997). Å finne ut hvilke faktorer som spiller inn for å oppnå en topp motivert medarbeiderstab blir derfor et høyst aktuelt tema. Dette er da også formålet med denne oppgaven. P roblemområde Forskere har lenge prøvd å finne svaret på hvilke faktorer som fremmer medarbeidernes motivasjon for arbeidet. Forståelsen av menneskelig motivasjon har både økt og endret seg de siste årene, også i arbeidslivet. De enkle teoriene som rådet på første halvdel av 1900-tallet, som argumenterte for at mennesket fra naturen av er reaktivt og arbeider hovedsakelig for pengenes skyld, har blitt erstattet med mer komplekse teorier omkring dets vesen og natur. Det er med andre ord påvist en mengde faktorer som synes å ha en innvirkning på mennesket, både biologisk, psykologisk og sosialt (Kaufmann & Kaufmann, 1996). En mengde forskning har konsentrert seg om å finne sammenhengen mellom grunnleggende psykologiske behov og motivasjon for arbeidet. Selv om begrepet behov har en relativt bred aksept ved å organisere forskningen rundt temaet motivasjon for arbeidet, så har det fra mange hold fått sterk kritikk. Først og fremst har kritikken kommet på grunn av at definisjonene og operasjonaliseringen av behovene og de miljømessige faktorene har vært upresise og for 2

9 dårlig spesifisert. I følge Baard, Deci & Ryan (2000) er allikevel en spesifisering av de menneskelige behov appellerende til motivasjonsforskningen nettopp fordi at de har en heuristisk nytte, da de skisserer hvilke dimensjoner i miljøet som man på forhånd kan forvente hemmer eller fremmer arbeidsrelaterte resultater. Ulike aspekter i miljøet som gir mulighet for behovstilfredsstillelse er predikert å innbringe positive resultater, mens de som hemmer tilfredsstillelse predikeres å innbringe negative resultater. Et fokus på en tilfredsstillelse av behov gir med andre ord et godt rammeverk for empirisk utforsking av de kontekstuelle faktorene som fremmer en indre behovstilfredshet hos medarbeiderne, hvilket igjen vil fasilitere deres motivasjon og velfølelse (Deci, Ryan, Gagnè, Leone, Usunov & Kornazheva, 2001). Siden utøvelse av arbeid hovedsakelig skjer i en sosial kontekst, vil arbeidsmiljøet og kvaliteten på de mellommenneskelige relasjonene i denne konteksten ha en avgjørende betydning for medarbeidernes behovstilfredshet og motivasjon. Ulike undersøkelser viser at ledere bruker mellom 50 til 90% av arbeidstiden på kommunikasjon (Culnan & Markus, 1987; Mintzberg, 1973). Mesteparten av denne tiden benyttes til å kommunisere ansikt-tilansikt med medarbeidere (Porter & Roberts, 1976). Ledere spiller med andre ord en signifikant rolle i å motivere sine medarbeidere i form av sin egen lederstil. De har dessuten den makt og autoritet som er nødvendig for å kunne tilrettelegge for et arbeidsmiljø som generelt støtter opp om medarbeidernes indre behovstilfredshet, hvilket igjen vil fremme deres indre motivasjon, engasjement og psykiske velvære (Deci & Ryan, 2000). Selvbestemmelsesteorien (Deci & Ryan, 1985, 1991) er en organisk-dialektisk motivasjonsteori. På den ene siden postulerer den at de muligheter som mennesker får gjennom behovstilfredsstillelse vil fasilitere selvmotivasjon og effektiv atferd. På den andre siden sier teorien at den sosiale konteksten som mennesket befinner seg i vil ha en signifikant effekt på deres behovstilfredsstillelse. Flere aspekter ved Selvbestemmelsesteorien er tidligere blitt utforsket, men få har fokusert på begge disse sidene i samme undersøkelse. Få undersøkelser med basis i denne teorien er utført her til lands og heller ikke i forhold til voksne i arbeidslivet. Med bakgrunn i ovennevnte problemområde er formålet med denne undersøkelsen å identifisere hvilke relasjoner det er mellom medarbeidernes opplevelse av ledelsens kommunikasjon, deres indre behovstilfredshet og deres motivasjon for arbeidet. 3

10 P resentasjon av bedriften Kongsberg D efence and Aerospace AS (KD A) Norsk Forsvarsteknologi, som tidligere var bedre kjent under navnet Kongsberg Våpenfabrikk, ble i 1993 delprivatisert. I 1996 endret selskapet navnet til Kongsberg Gruppen ASA (KOG). Kongsberg Gruppen er et av Norges fremste teknologikonsern og har utviklet seg til å bli en internasjonal virksomhet, der omlag 800 av konsernets ca.3400 ansatte arbeider i utlandet. I 1999 omsatte konsernet totalt for 4945 millioner, hvor hele 66% av omsetningen (dvs millioner) var salg til kunder utenfor Norge. KOG har hovedvekt på to store forretningsområder. Det største; Kongsberg Maritime (KM), som er verdensledende på en rekke områder innen maritim elektronikk og systemer. I 1999 hadde KM ca ansatte og en omsetning på 2929 millioner kroner. Det andre store forretningsområdet går under navnet Kongsberg Defence and Aerospace AS (KDA). KDA hadde i 1999 ca.1100 ansatte og en omsetning på 1268 millioner kroner og er Norges største forsvars- og romfartsprodusent. KDA fokuserer på utvikling, produksjon og vedlikehold av beslutning- og støttesystemer for alle forsvarsgrener (hvilket vil si luft, sjø og vann). I dag er KDA organisert i følgende seks produkt - eller resultatområder (RO): Kommando-, Kontroll- og Treningssystemer (CCIT), Sjømålsmissiler, Romvirksomhet, NSM (nytt sjømålsmissil), Kommunikasjonssystemer og sist, men ikke minst Sjøforsvarssystemer. R esultatområde S jø forsvarssystem er (R O S jø) RO Sjø består av ti avdelinger, med tilsammen ca.180 ansatte (pr ). De to største avdelingene i RO Sjø med ca.125 ansatte heter Software Engineering (Sw) og Hardware Engineering (Hw). Disse to avdelingene produserer hovedsakelig datasystemer (både software og hardware) for bruk i fartøyer som beveger seg på og under vann. De aller fleste av de ansatte i RO Sjø er menn, med ingeniør- eller sivilingeniørutdannelse. De demografiske betingelsene, som for eksempel alder, er godt fordelt. RO Sjø har ofte store og komplekse prosjekter på gang, og disse er som regel av langvarig art. Resultatområdet fungerer som en matriseorganisasjon, hvilket vil si at eksperter fra ulike fagmiljøer settes sammen i et prosjekt med det formål å kunne løse en oppgave best mulig. Når oppgaven er løst, går disse ekspertene tilbake til sin opprinnelige fag-enhet. Ved hjelp 4

11 av tverrgående kommunikasjon og samarbeid mellom prosjektledelsen og ledelsen i RO Sjø deler altså organisasjonen på sine ressurser og kompetanse. Ledelsen i RO Sjø opererer hovedsakelig på to nivåer, hvilket vil si at det er en leder for hele RO Sjø og avdelingsledere for hver av de ti avdelingene. I de to største avdelingene derimot, i Hw- og Sw-engineering, som denne studien omfatter, opererer man med et tredje ledelsesnivå. Siden avdelingene tilsammen utgjør seks grupper (tre i hver), har man sju gruppeledere (tre i Sw og fire i Hw). Disse sju sitter med personalansvaret for hver sine grupper som utgjør de øvrige ansatte i avdelingene, mens de to avdelingslederne har personalansvaret for gruppelederne. RO Sjø`s to største avdelinger (Hw og Sw) har med andre ord tilsammen ni ledere, og som vi skal se er disse ni for tiden involverte i et lederutviklingsprogram. RO Sjø fungerer i praksis som en egen linjeorganisasjon. Allikevel forholder ledelsen i resultatområdet seg til både ledelsen i Kongsberg Defence and Aerospace (KDA), og til konsernledelsen for hele Kongsberg Gruppen (KOG). E n kunnskapsbedrift Da konsernet (KOG) ser på kunnskap som den viktigste konkurransefaktor, satses det betydelig på kompetanseutvikling. Virksomheten profilerer seg altså som en kunnskapsbedrift, som har oppmerksomheten rettet mot utvikling av høyteknologiske produkter. En stor andel av medarbeiderne har høyere teknisk utdannelse. En stor utfordring for virksomheten er å etablere og bevare en organisasjon som består av mennesker i utvikling gjennom blant annet å bygge opp kompetansen, ha en bevisstgjøring av framtidige behov (både internt og eksternt) og skape attraktive arbeidsoppgaver. Dette for å holde seg konkurransedyktig både på arbeidsmarkedet innenlands og i internasjonal sammenheng. I 1998 ble derfor Kongsbergskolen, konsernets egen skole, etablert for å styrke og systematisere kompetanseoppbyggingen. Virksomheten har også iverksatt andre strategiske aktiviteter for å holde seg konkurransedyktig. I KDA satser man for tiden på et lederutviklingsprogram ( PLU-K ). P rosessorientert lederutvikling i KD A ( P LU -K ) KDA har som mål å holde seg konkurransedyktig gjennom evne til endringskapasitet (jf. årsrapport 1999). Hvordan inneha en evne til endringskapasitet, evne til nytenking, omstilling og innovasjon, har mye med ledelse å gjøre. Ledelsen i de nevnte avdelingene (Hw og Sw) ytret derfor et ønske om en lederutviklingsprosess. Innholdet i prosessen og 5

12 refleksjoner omkring ledelse/organisering som fenomen vil utvikle seg i takt med markedets behov, men også i takt med de behov man har internt i virksomheten. Lederutviklingsprosessen skulle i så måte fungere som et alternativ til kurs og seminarer eksternt. PLU-K ; Prosessorientert lederutvikling i KDA (nærmere bestemt i Software- og Hardware- avdelingene) foregår over en to-årsperiode og hadde oppstart høsten Lederutviklingsprosessen foregår i samarbeid med forskningsprogrammet Produktivitet 2005 (P-2005), innenfor kjerneområdet Bedrifter i nettverk, og Arena Bedriftsutvikling (ARBUT). P-2005 er et tiltak fra Norges Forskningsråd med det mål å styrke norsk vareproduserende industri sin internasjonale konkurranseevne. Dette programmet har dessuten som delmål å videreutvikle NTNUs forskningskompetanse innenfor næringslivet, hvor blant andre ARBUT fungerer som en samarbeidspartner og som et bindeledd mellom universitet og næringsliv. Ut ifra ledernes ønske har PLU-K fokus på lederutvikling som en prosess, hvor ledelsens daglige aktivitet står i sentrum, og der det faglige innholdet i lederutviklingsprosessen tilpasses de behov lederne har og den situasjon de befinner seg i. Fire ganger i året samles de involverte lederne, forskere fra ARBUT og NTNU rundt et refleksjonsseminar hvor blant annet faglige innspill og metoder for videre arbeid i lederutviklingsprosessen står på agendaen. I periodene mellom disse refleksjonsseminarene er hensikten å implementere og forbedre de temaer som man har reflektert over i tilknytning til de involverte ledernes daglige aktivitet. Pedagogisk institutt ved NTNU, med professor Olav Sletta og førsteamanuensis Harald Valås som de ansvarlige, ble involvert i PLU-K. Hensikten var å foreta en longitudinell studie for å evaluere PLU-K s effekt, det vil si hvilken innvirkning den har/ikke har hatt på medarbeiderne i Sw- og Hw- avdelingene. Ved en longitudinell studie kan man beskrive eventuelle endringer/utvikling i analyseenhetene på grunnlag av de data som innsamles på ulike tidspunkt i løpet av den to-årsperioden som lederutviklingsprosessen pågår. På basis av ulike møter og dybdeintervju av ledelsen og tilfeldig utvalgte medarbeidere i de to respektive avdelingene, ble det derfor utviklet et spørreskjema for å samle informasjon om de ulike interesseområdene (blant annet kommunikasjon og motivasjon). Dette kunne danne grunnlag for ulike statistiske analyser (for en nærmere beskrivelse av spørreskjemaet og dets utforming, 6

13 se metodekapitlet, kapittel 4). Tverrsnittdata fra første runde i denne longitudinelle studien er benyttet i denne undersøkelsen. O ppbygging av oppgaven I det påfølgende kapitlet presenteres oppgavens teoretiske rammeverket. Da vil jeg nærme meg det komplekse området som organisasjon, ledelse og motivasjon er, ved å presentere to motstridende perspektiver for å se og vurdere området på. Disse kalles det strukturelle eller mekaniske perspektivet og det organiske, ofte kalt human resource - perspektivet. Her vil jeg argumentere for at utøvelse av ledelse både implisitt og eksplisitt er basert på det menneskesyn som råder, og at det ofte virker som styrende faktorer for de strategier ledere bruker ved praktisk handling. Ved å presentere to teorier som ser på ledelse, menneskesyn og motivasjon vil jeg også si noe om hva god ledelse innenfor et human resource -perspektiv generelt vil si. I siste del av det teoretiske rammeverket vil jeg inngående gjøre rede for Deci & Ryans (1985, 1991, 2000) Selvbestemmelsesteori, og presentere noe av den forskning som er gjort på basis av denne teorien. I det tredje kapitlet vil jeg gi en sammenfatning av teorikapitlets mange løse tråder, som vil munne ut i en overordnet problemstilling, underproblemstillinger og hypoteser som danner grunnlaget for den empiriske delen av oppgaven. En teorimodell basert på hypotesene vil så bli visualisert. I kapittel 4 vil jeg begrunne valg av metodetilnærming ut fra formålet med denne undersøkelsen. Deretter vil det argumenteres for valg av spørreskjema som innsamlingsmetode, hvorpå måleinstrumentets konstruksjon og innhold blir presentert. Så vil det bli gjort rede for utvalget i denne studien, hvorpå selve datainnsamlingsprosessen blir beskrevet. Undersøkelsens validitet og reliabilitet vil også bli tatt opp til vurdering. De statistiske analysemetodene som er utført på dataene blir presentert, og sist i dette kapitlet vil jeg ta for meg kausalproblematikken som gjør seg gjeldende for studien. I det femte kapitlet vil resultatene fra de ulike statistiske analysemetodene bli presentert. De deskriptive data presenteres, hvorpå korrelasjonene mellom variablene i undersøkelsens hovedanalyse blir beskrevet. Resultatene av SEM-analysen blir presentert både i en figur- og tabellform. 7

14 I kapittel 6, som er oppgavens siste kapittel, blir det foretatt en drøfting av resultatene i forhold til mine problemstillinger og hypoteser. Disse vil også bli vurdert i forhold til teori og tidligere forskning. Videre presenteres en konklusjon, med påfølgende generelle praktiske implikasjoner. Metodiske begrensninger og kausalproblematikken vil så kort diskuteres. Avslutningsvis vil jeg komme med forslag til videre forskning. 8

15 KAP. 2 TEO R E TISK R AM M E V E R K O rganisasjon, ledelse og motivasjon Ved en første gjennomgang av teori og forskning på ledelse og motivasjon i organisasjoner synes de mange ulike og ofte motstridende måter å definere, beskrive og forklare disse feltene på komplekse og uoversiktlige. I første delen av oppgavens teoretiske rammeverk fremstilles det derfor følgende to måter å se og vurdere organisasjon, ledelse og motivasjon på; det mekaniske eller strukturelle pespektivet, og det organiske eller human-resource - perspektivet. Å knytte den organiske tilnærmingen opp i mot den mekaniske viser seg å være nyttig da man får et mer tydelig og nyansert bilde av deres særegenheter. Fremstillingen gjøres slik også for å understreke at det menneskesyn man har ofte ligger til grunn for og virker inn på hvordan ulike forhold ved mennesket fungerer. M enneskesyn og ledelse Man har de siste par hundreårene vært opptatt av å utvikle en forståelse av de menneskelige grunnleggende vilkår med basis i forskjellige teorier (Knizek, 1998). Uttaler man seg om menneskelige vilkår gir man samtidig et uttrykk for bestemte menneskesyn, og disse har gjennom tidene blitt utviklet fra forskjellige ståsteder. Ulike spørsmål om menneskets medfødte evner, hvordan og i hvilken grad disse påvirkes av omgivelsene og hva som motiverer dets utvikling, er både relevante og sentrale i dagens samfunn (Knizek, 1998). I følge Hammerlin & Larsen (1997) omfatter begrepet menneskesyn i den mest utvidede betydning: en forståelse av, og en forklaring på, menneskets vesen og menneskers virksomheter, og en vurdering av de verdimessig syn og holdninger som tillegges menneskers forhold til omverdenen (Hammerlin & Larsen, 1997:15). Også utøvelse av ledelse i organisasjoner er både implisitt og eksplisitt basert på et menneskesyn. De menneskesyn som råder har opp gjennom tidene vært, og viser seg fortsatt å være, styrende faktorer som påvirker de strategier ledere bruker ved praktisk handling. Det er en allmenn enighet om at ledelse er noe man gjør og at en leders oppgave på ulike måter er å manøvrere organisasjonens medlemmer mot dens mål (Bolman & Deal, 1998; Bryman, 1996; Shackleton & Wale, 2000). Ledelse handler derfor på mange måter om både sosial innflytelse 9

16 og måloppnåelse, hvor de sentrale og praktiske oppgavene består i å motivere til innsats, og samordne og organisere arbeidet slik at det blir utført på en måte som gjør at disse målene blir oppfylt (Kaufmann & Kaufmann, 1996). Ledelse skjer hovedsakelig i samhandling med andre mennesker (Garmannslund & Uthusli, 1997; Hagemann, 1995). P erspektiver på organisasjon og ledelse I sin bok Images of Organization ser Morgan (1997) organisasjon og ledelse i lys av mange ulike metaforer eller organisasjonsbilder. Også Bolman & Deal (1998) ser i sin bok Nytt perspektiv på organisasjon og ledelse organisasjoner og deres virke i lys av det de vil kalle ulike perspektiver. I følge Morgan (1997) er det fruktbart å lese og forstå organisasjoners liv gjennom bruk av metaforer. Bruken av metaforer impliserer nemlig...a way of thinking and a way of seeing that pervade how we understand our world generally (Morgan, 1997:4). Både Bolman & Deal (1998) og Morgan (1997) er opptatt av å vise hvordan vi kan bruke innsikten som disse metaforene eller perspektivene gir til å skape nye og integrerte måter å se, forstå og lede organisasjoner på. Med grunnlag i dette vil jeg som sagt skissere to ytterpunkter i mangfoldet av perspektiver på organisasjon, ledelse og motivasjon nemlig det strukturelle eller mekaniske og organiske eller human resource - perspektivet. McGregor (1960) hevdet at ledere alltid baserer sine handlinger på teori og antakelser om menneskelig motivasjon, og hadde dette som et utgangspunkt når han formulerte sine to teorier; Teori X og Teori Y (Busch & Vanebo, 2000; De Cenzo, 1997; Morgan, 1997; Stensaasen & Sletta, 1996; Vroom, 1995). Disse vil også bli skissert da de kan sees på som eksemplifiseringer av ledelse i to ytterpunkter av et kontinuum. Tilslutt vil jeg understreke for hvorfor et organisk, eller human resource - perspektiv fungerer som et godt utgangspunkt for oppgaven. D et strukturelle eller mekaniske perspektivet Opererer man som leder innenfor et strukturelt eller mekanisk perspektiv, søker man å utvikle strukturer i organisasjonen som fungerer rasjonelt og maskinmessig. Denne fortolkningsrammen kaller Morgan (1997) for maskinmetaforen da man innenfor et slikt perspektiv ser organisasjonen som et effektivt, rasjonelt system hvor tydeliggjøring av dens mål, roller og teknologi står sentralt. Eksempler på typiske teorier som råder innenfor dette perspektivet er de klassiske administrasjonsteoriene, med den kjente teoretikeren Henri Fayol i spissen, og såkalt vitenskapelig ledelse, et område hvor Frederick Taylor var den mest fremtredende. De 10

17 klassiske administrasjonsteoriene prøvde å systematisere det praktiske lederskap gjennom planlegging, organisering, ordrer, koordinering og kontroll. Disse teoretikerne la med andre ord grunnlaget for de mange styringsmetoder (som for eksempel målstyring, planleggings- og budsjetteringssystemene) som anvendes i organisasjoner i dag. I vitenskapelig ledelse finner vi igjen hovedprinsippene hos de klassiske administrasjonsteoretikerne. I følge den tayloristiske metoden skulle man til enhver tid analysere og standardisere arbeidsoperasjonen, gjennom tids- og bevegelsesstudier. Hensikten med disse var å finne det mest optimale prestasjonsnivået. En slik tilnærming til organisasjon og ledelse sentraliserer utviklingen av produkter og tjenester, og desentraliserer tilretteleggingen på en svært kontrollerende måte. Mange vil naturligvis slutte seg til idealet om effektive og produktive organisasjoner som de klassiske administrasjonsteoriene og vitenskapelig ledelse skisserer. Men siden organisasjoner er av og med mennesker, er det lettere sagt enn gjort å gjennomføre teoriene i praksis. Den kritikken som retter seg mot disse organisasjonsteoriene og deres moderne avleggere er da også at de orienterer seg mot å tilpasse menneskene til de kravene som en mekanisk orientert organisasjonen stiller, og ikke omvendt. I følge Bolman & Deal (1998) må individet i en slik organisasjon spesialiseres, organiseres og styres for å oppfylle de krav som organisasjonen stiller. Organisasjonen er med andre ord den konstante faktoren (Bolman & Deal, 1998). Et strukturelt perspektiv, og de teorier som er underlagt dette, utelukker ikke motivasjon og dens betydning. Hovedfokuset i et slikt perspektiv settes derimot på selve organisasjonen og ikke på mennesket. Slike tilnærmingsmåter til ledelse og motivasjon har derfor sine tydelige begrensninger i dag. Vi lever i en tid hvor kravet til nyskaping og kreativitet er mye høyere, og hvor organisasjoner i langt større grad er avhengig av de menneskelige ressursene for å overleve en usikker og konkurranseutsatt framtid. Spørsmålet om motivasjon hos medarbeiderne kan derfor ikke reduseres til et spørsmål om å få betalt riktig lønn (Morgan, 1997). I følge Deci (1975) vil dessuten en overfokusering på økonomiske elementer og belønninger ha en hemmende innvirkning på indre motivasjon. Arbeidssituasjonen vil i så måte være sterkt preget av kontroll og lav grad av selvbestemmelse. 11

18 Teori X: Ledelse i et kontrollerende miljø McGregor (1960) kalte sin teori om ledelse i et kontrollerende miljø for Teori X. Den representerer ledelse som er influert av de klassiske administrasjonssteoriene og vitenskapelig ledelse. McGregor (1957, i Miller, 1999:35) beskrev den typiske leder innenfor Teori X i følgende tre påstander: Management is responsible for organizing the elements of productive enterprise- money, materials, equipment, people- in the interest of economic ends. With respect to people, this is a process of directing their efforts, motivating them, controlling their actions, modifying their behaviors to fit the needs of the organization. Without this active intervention by management, people would be passive- even resistant to organizational needs. They must therefore be persuaded, rewarded, punished, controlled- their activities must be directed. This is management`s task. I tillegg framla McGregor fem påstander om den menneskelig natur, som Teori X innehar: The average man is by nature indolent- he works as little as possible. He lacks ambition, dislikes responsibility, prefers to be led. He is inherently self-centerd, indifferent to organizational needs. He is by nature resistant to change. He is gullible, not very bright, the ready dupe of the charlatan and the demagogue. (McGregor,1957 i Miller, 1999:36). De sentrale prinsipper i Teori X er at ledelse, hvilket vil si å kontrollere medarbeiderne, utøves gjennom autoritet. I følge McGregor var slike holdninger og denne type ledelsespraksis nokså vanlig blant ledere. Videre mente han at motivasjon baseres på ulike behov hos medarbeiderne. Når de primære behov (som sult, trygghet og sikkerhet) er tilfredsstilt, vekkes de sosiale behovene og vekstbehovene (jf. Maslow, 1943). I henhold McGregor og hans Teori X frykter ledere disse behovene, og ser dem som en trussel for arbeidet og for organisasjonen i sin helhet. Stensaasen & Sletta (1996) hevder at Teori X står bak antakelsen om at mennesker ikke har en indre motivasjon til å yte sitt eget beste. Denne teorien har i så måte et negativt syn på den menneskelige natur (De Cenzo, 1997). I følge Schiefloe (1998) styres arbeidstakere av ulike regelverk, formelle kontrollmekanismer og økonomiske belønninger gjennom en byråkratisk og tradisjonell industriell organisering. De menneskeorienterte ledelsesmodellene derimot, ersatter en slik organisering med ledelsesformer som skal fremme tilhørighet, trivsel og motivasjon fordi man erkjenner de 12

19 mekanisk-byråkratiske virkemidlene sine begrensninger. Et slikt perspektiv vil jeg nedenfor gå nærmere inn på. D et organiske eller human resource - perspektivet Det organiske perspektivet startet med en grunnidè, nemlig at arbeidstakere er svært sammensatte mennesker med ulike behov og disse må tilfredsstilles hvis de skal føle velvære og være effektive på arbeidsplassen (Bolman & Deal, 1998). I følge Morgan (1997) kom et slikt perspektiv som et resultat av de kjente Hawthorneundersøkelsene. Disse ble utført rundt 1930-årene ved Western Electric Company i Chicago under ledelse av Elton Mayo. Bakgrunnen for undersøkelsene var at man ville se nærmere på forholdet mellom arbeidsmiljøet og graden av tretthet hos de ansatte. Resultatene viste at det eksisterte en uformell organisasjon som først og fremst var basert på vennskapsgrupper. Ut i fra dette antydet man at aktiviteten i arbeidet like mye ble påvirket av mennesker som av den formelle strukturen. Undersøkelsene dokumenterte med andre ord de sosiale behovenes betydning og den oppmerksomhet man bør rette mot organisasjonens menneskelige sider. Som en følge ble spørsmålet om arbeidsmotivasjon og forholdet mellom individ og grupper satt på dagsordenen (Morgan, 1997). De nye og ulike teoriene som etterhvert vokste fram, bygde på forestillingen om at individer og grupper er mest effektive når deres behov blir tilfredsstillt. Motivasjonsteorier, som Maslows (1943) behovshierarki, fremstilte mennesket som en psykologisk organisme som kjemper for å tilfredsstille sine behov med det formål å oppnå størst mulig vekst og modning. Morgan (1997) mener at det organiske organisasjonsbildet står sterkt når de grunnleggende psykologiske behov gis en så sentral plass. Da er det lettere å se organisasjoner i lys av samhandlingsprosesser som må avstemmes internt og i forhold til det ytre miljø. Strategi, struktur, teknologi og mennesker blir innenfor dette perspektivet betraktet som delsystemer med høyst aktuelle behov som alle må tilfredsstilles. Hvis ikke vil hele systemet lide (Bolman & Deal, 1998). Dette bør hovedsakelig skje via strategisk ledelse, hvor formålet først og fremst bør være å skape et bedre arbeidsmiljø. Morgan (1997) poengterer at det er i en slik organisasjonsform nyskapningsidèene finner sted. Ønsket om å integrere individenes og organisasjonens behov vokste altså fram. I følge Bolman & Deal (1998) dreier human resource -perspektivet seg om hvordan man får en best mulig sammenkobling mellom 13

20 organisasjonen og menneskene i den. De står med andre ord i et symbiotisk (gjensidig avhengighets-) forhold for eksistens og samvekst/utvikling. Ulike teoretikere som blant andre Chris Argyris og Douglas McGregor viste hvordan man kunne omforme byråkratiske organisasjoner og lederstiler til berikende arbeidsplasser som oppmuntret mennesker til å utnytte sine evner og sin kreativitet gjennom autonomi. Idèen om autonomi fikk stor oppmerksomhet innenfor dette perspektivet. Selvbestemmelse, ansvar og anerkjennelse ble erkjent som viktige faktorer. Dersom arbeidsplassene utformes slik at jobbtilfredsheten øker, vil kvaliteten på arbeidet vedvare og fravær og turnover går ned. Resultatet blir en tilsvarende økt produktivitet (Bolman & Deal, 1998; Morgan, 1997). I lys av et organisk - eller human resource - perspektiv på organisasjoner blir ledelse av menneskelige ressurser et hovedperspektiv. Som vi har sett innledningsvis, bygger både det mekaniske eller strukturelle perspektivet og det organiske eller human resource - perspektivet på mange ulike grunnantakelser om organisasjoner og menneskene i dem. Antakelsene innenfor et human resource - perspektiv kan i følge Bolman & Deal (1998) hovedsakelig oppsummeres i følgende fire punkter: Organisasjoner eksisterer for å oppfylle menneskelige behov. Ikke omvendt. Mennesker og organisasjoner trenger hverandre. Organisasjoner trenger ideer, energi og talenter, og mennesker trenger karrierer, lønninger og framtidsmuligheter. Når den enkelte og systemet er dårlig tilpasset hverandre, vil den ene eller begge parter lide under det. Den enkelte blir utnyttet eller vil selv prøve å utnytte organisasjoner- eller det går utover begge parter. En god tilpasning er til utbytte for begge parter. Den enkelte finner et meningsfylt og tilfredsstillende arbeid, og organisasjonen får det menneskelige talentet og den energien som den har bruk for (Bolman & Deal, 1998: ). I det følgende vil jeg gjøre rede for et par teoretikere som har hatt og fremdeles har en betydelig plass innenfor et human resource - perspektiv på ledelse og motivasjon, nærmere bestemt McGregors (1960) Teori Y og Ouchis (1981) Teori Z. Disse to teoriene skisserer generelt hva god ledelse innenfor et human resource - perspektiv vil si. 14

21 Teori Y : Ledelse i et informerende miljø I McGregors (1960) Teori Y, er det de sosiale og vekstbehovenes betydning i synet på den menneskelige natur som betones. De sentrale antakelsene og påstandene om ledelse og menneskelig motivasjon i rammen av denne teorien er: The expenditure of physical and mental effort in work is as natural as play or rest. External control and the threat of punishment are not the only means for bringing about effort toward orgainizational objectives. Man will exercise self-direction and self-control in the service of objectives to which he is commited. Commitment to objectives is a function of the rewards associated with their achievement. The most significant of such rewards, e.g. the satisfaction of ego and self-actualization needs, can be direct products of efforts directed toward organizational objectives. The average human being learns under proper conditions not only to acept but to seek responsibility. The capacity to exercise a relatively high degree of imagination, ingenuity, and creativity in the solution of organizational problems is widely, not narrowly, distributed in the population. Under the conditions of modern industrial life, the intellectual potentialities of the average human being are only partially utilized (McGregor, 1960:47-48). Ut i fra McGregors Teori Y kan vi se hvilken betydning menneskers behov for vekst har for deres motivasjon. Arbeidet gir mening fordi man identifiserer seg med det, noe som igjen er utgangspunktet for egenkontroll og selvbestemmelse. Belønningssystemene som vektlegges i Teori Y er like mye de ytre insentiver (bonus, lønn) som de indre (selvrealisering og anerkjennelse). Man kan i lys av Teori Y se en ledelsesstil hvor evnen til å se, få tak i og utnytte potensialet i de naturlige tendensene hos de ressurssterke og intelligente medarbeiderne er helt avgjørende og sentralt. McGregors Teori Y har i så måte et positivt syn på den menneskelige natur (Busch & Vanebo, 2000; De Cenzo, 1997). I følge Stensaasen & Sletta (1996) tyder antagelsene i Teori Y på at grensene for menneskelig medvirkning i organisasjonen ikke ligger i medarbeidernes begrensninger, men tvert imot i hvor dyktig ledelsen er i å utløse de ressursene som medarbeiderne besitter. Ledelsen bør derfor legge vekt på å gjøre arbeidet meningsfylt og utfordrende (Busch & Vanebo, 2000). Argyris (1964) så i likhet med McGregor en konflikt mellom individet i organisasjonen og de prinsipper som lå til grunn for organisering i de tradisjonelle ledelsesformene ( vitenskapelig ledelse og klassisk administrasjonsteori ). Også han hevdet at mennesket har visse grunnleggende behov for selvrealisering (jf. Maslow, 1954 og McGregor, 1960). De tradisjonelle ledelsesformene, karakterisert blant annet av en kombinasjon av kontroll, sentralisert beslutningstaking og nøye beskrevet utførelse av jobben, mente Argyris ikke tar 15

22 nok hensyn til medarbeidernes psykologiske behov: The more directive, productioncentered, structure-oriented the manager, the less the probabilities of his creating opportunities for his subordinates to experience psychological success (Argyris, 1964:30). De tradisjonelle ledelsesformene svekker med andre ord ledernes effektivitet da de blir for overkontrollerende og blinde for andres ideer, men også for hvordan de selv påvirker andre. Derfor mente Argyris at det blant annet er nyttig med trening i ledelsens mellommenneskelig kompetanse. Teori Z McGregors (1960) Teori Y ble senere videreført og utviklet av William G. Ouchi (1981). Hans Teori Z ble utviklet på grunnlag av det beste fra japanske ledelsesprinsipper og ut i fra en sammenligning med de amerikanske. Teorien tar til orde for ledelse som ser hele medarbeideren. Mennesket er i følge denne teorien et komplekst og allsidig vesen med mange interesser, motiver og behov som må tilfredsstilles, også i arbeidssammenheng. Ouchi (1981) mente at japanske organisasjoner tok i bruk sine menneskelige ressurser på en annerledes og kanskje mer effektiv måte enn de vestlige. Årsaken til blant annet ulik ledelsespraksis mente han kom av kulturforskjellene. Han argumenterte for at de vestlige organisasjoner burde tenke mer i samme baner som de japanske. Blant annet vil det si å bygge et organisasjonelt fundament hvor kollektiv medbestemmelse og ansvar står sentralt. Teori Z fremhever med andre ord medarbeidernes bidrag ved ledelsesformer grunnet i blant annet langtids-ansettelser, kollektivitet, intensiv trening og opplæring med vekt på utvikling. Slik kan man på sikt dra nytte av menneskets organisasjons-spesifikke ferdigheter. Deci & Ryan (1985) mener at Teori Z legger større vekt på den betydning tillit leder har til medarbeider enn McGregors Teori Y som på sin side vektlegger autonomi, gjennom blant annet beslutningsdeltakelse. Men tillit og autonomi går i følge Deci & Ryan (1985) hånd i hånd, så disse to teoriene utfyller hverandre godt. I følge Miller (1999) understreker Teori Z den betydning medarbeiderne med sine ideer, ferdigheter og kunnskap har for å møte organisasjonens mål. Som vi har sett gjenspeiler dette det Bolman & Deal (1998) understreker, at man innenfor human resource - perspektivet legger vekt på den betydning menneskers ferdigheter, holdninger, energi og engasjement kan 16

23 ha både for å skape eller ødelegge en organisasjon. Spørsmålet blir da på hvilken måte ledelsen behandler menneskene i organisasjonen sin. S ammenfatning De to ytterpunktene i forståelsen av organisasjon, ledelse og motivasjon som jeg ovenfor har skissert, er nokså ekstreme og enkle. Antakelig vil mer komplekse modeller være mer anvendelige for å få en mer integrert forståelse av disse ulike aspektene. I følge Schein (1992) er fordelen ved å ta i bruk mange og ulike perspektiver at man kan belyse de komplekse prosessene som pågår i en organisasjon. Slik får man en mer nøyaktig analyse og evaluering av hva som virkelig skjer. Når jeg allikevel velger å belyse kun disse to ytterpunktene, er det for å understreke den betydning det organiske perspektivet har for oppgaven. Teorier som innbefatter en mer menneskelig tilnærming til og forståelse av organisasjon, ledelse og motivasjon finner vi nemlig innen det organiske (eller human resource ) perspektivet. Som vi innledningsvis har sett vil man som leder innenfor et slikt perspektiv betone en tilpasning av behovene hos både individet og organisasjonen slik at individene finner mening og tilfredshet i arbeidet. Organisasjonen får på sin side de evner og krefter som den trenger for å overleve. Forut har jeg referert til et par teorier i organisasjonslitteraturen som støtter opp om en ledelse i en human resource - ramme, nærmere bestemt McGregors (1960) Teori Y og dens videreføring, Ouchis (1981) Teori Z. Det er imidlertid på sin plass å understreke at disse to teoriene ikke er ledelsesteorier i tradisjonell forstand, på den måten at de skisserer spesifikke strategier som ledere kan implementere for å bli mer effektive og oppnå motiverte medarbeidere. De er heller ment å være et bidrag til refleksjon omkring at menneskesyn og det perspektiv man velger å se organisasjonen i lys av i det store og hele vil være styrende for hvilken ledelsespraksis man utøver. I følge Heil, Bennis & Stephens (2000:20) er McGregors viktigste bidrag: his insistence that managers question their core assumptions about human nature and see how their mental models lead to managerial practices. Hans tidlige arbeider har dessuten bidratt til å legge grunnlaget for hele det human resource - perspektivet som etter hvert har vokst fram i mange organisasjoner (Bolman & Deal, 1998). McGregor var dessuten above all a futurist (Heil, Bennis & Stephens, 2000:11) som forutså at verden ville utvikle seg til å bli svært kompleks og at dette ville ha sin innvirkning på organisasjoner og ledelsen av de. Hans ideer har derfor på mange måter en større relevans i dag enn da de først ble publisert for snart femti år siden. 17

24 Ut i fra et human resource - perspektiv sees organisasjoner som systemer hvor mellommenneskelig samhandling står sentralt og hvor ledere blir tilretteleggere og/eller katalysatorer for motiverte og myndiggjorte medarbeidere (Bolman & Deal, 1998). En god leder innenfor et human resource - perspektiv karakteriseres således som å ha evnen til å både inspirere og motivere sine medarbeidere. Slike ledere vil ikke sette de menneskelige behov til side i arbeidstiden da de er klar over at menneskene i organisasjonen bærer dem med seg i og på jobben. Hvordan kan man sette de menneskelige behov på agendaen slik at de ikke blir en hovedkilde til utilfredshet og dysfunksjon? En kritisk faktor blir i følge Tourish & Hargie (1998:56) hvilken kunnskap organisasjonen og ledelsen har om nettopp basic motivational impulses. Følgende spørsmål gjør seg gjeldende: hvorfor handler mennesker på forskjellige måter, hva motiverer mennesker, og hvordan (på hvilken måte) kan man legge forholdene til rette for at mennesker kan fungere optimalt? En må med andre ord ha kunnskap om hva som generelt sett karakteriserer mennesker. Lik perspektivene på organisasjon og ledelse kan man også blant motivasjonsteoriene se et todelt skille i synet på den menneskelige natur. Mekaniske teorier om menneskelig motivasjon ser mennesket som passivt og reaktivt, og som motivasjonsmessig bare reagerer på ytre eller indre stimuli. Organiske teorier ser på sin side mennesket som aktivt, hvilket vil si at det selv oppsøker og velger situasjoner som kan tilfredsstille dets behov. I følge Valås (1991) retter slike teorier søkelyset mot flere, kanskje mer pedagogisk utfordrende aspekter ved motivasjonsbegrepet. Dessuten ivaretar de organiske teoriene bedre de sosiale, mellommenneskelige aspektene ved menneskelig motivasjon. Dette vil jeg komme nærmere inn på i neste del av oppgavens teoretiske rammeverk. 18