LEDERUTVIKLING OG ARBEIDSMOTIVASJON FRODE HURU

Transkript

1 LEDERUTVIKLING OG ARBEIDSMOTIVASJON FRODE HURU Hovedfagsoppgave i pedagogikk Pedagogisk institutt Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet Februar

2 FORORD I forbindelse med hovedfagsoppgaven min i pedagogikk, har jeg vært tilknyttet Arena Bedriftsutvikling ved forskningsfellesskapet Dragvoll Gård. Her har jeg fått arbeide i et spennende tverrfaglig miljø bestående av både forskere, stipendiater og studenter fra ulike fagdisipliner. I perioder hvor fremdriften i prosessen har gått sakte, har den hjelpen jeg har fått fra disse personer vært uunnværlig. Her vil jeg spesielt nevne Gaute Knutstad og Hanne Fremo. Jeg vil benytte anledningen til å takke Kongsberg Defence & Aerospace for informasjon de har bidratt med i forhold min datainnsamling. Både de involverte lederne og de ansatte som deltok i intervjuer og besvarelse av spørreskjema, har vært meget behjelpelig og bidratt til at alle nødvendige opplysninger har kommet frem. Videre vil jeg takke mine to veiledere, Olav Sletta og Ragnheidur Karlsdottir for fantastisk god oppfølging. Måten dere har bidratt på, både med hensyn til korrigeringer og ikke minst motivering, har vært en direkte årsak til at det endelige produktet nå foreligger. Line, Kjersti, Tonje og Kjell Ivar må også nevnes for en strålende innsats med hensyn til korrekturlesing. Til slutt vil jeg også rette en varm takk til Hege. Den tålmodigheten og støtten du har gitt meg gjennom de siste månedene har betydd mye for meg. Frode Huru Oslo, Februar

3 INNHOLD 1 INNLEDNING Prosjektet oppgaven skrives innenfor Bedriftens historikk Kongsberg Defence & Aerospace, RO Sjø Bakgrunn for lederutvikling Prosessorientert lederutvikling KDA Problemformulering Disposisjon av det videre arbeid HISTORIKK Historisk perspektiv på ledelse Lederutvikling gjennom de siste 50 årene Oppsummering LEDELSE I DAG Begrepsavklaring Forholdet leder-ansatt En ny måte å lede på? Oppsummering MOTIVASJON OG BEHOV Innledning Motivasjon Arbeidsmotivasjon Ansattes behov Hvordan skape arbeidsmotivasjon? Tilknytning Trygghet Oppsummering METODE Kvalitativ versus kvantitativ metode Reliabilitet og validitet Informanter Observasjon

4 5.5 Intervju Spørreskjema RESULTATER FRA OBSERVASJONSPERIODEN Observasjoner fra refleksjonsseminar Oppsummering og diskusjon av refleksjonsseminar Resultater mellomperiode Mellomperiode 2, HW Oppsummering og diskusjon, HW Mellomperiode 2, SW Oppsummering og diskusjon, SW Observasjoner fra refleksjonsseminar Oppsummering og diskusjon av refleksjonsseminar INTERVJUER OG SPØRREUNDERSØKELSE Resultater fra intervjuer og spørreundersøkelse Oppsummering av funn fra intervjuer og spørreundersøkelse OPPSUMMERENDE DRØFTING Drøfting av observasjonsperioden Drøfting av intervjuer og spørreskjema Konklusjon og videre forskning FIGURLISTE Figur 1: KDA`s lederutviklingsprogram...11 Figur 2: Erfaringslæring (Kolb, 1984)...12 Figur 3: Ledelsesstrukturer (Levin m.fl., 1994)...21 Figur 4:Situasjonsavhengig ledelse (Levin m.fl., 1994)...22 Figur 5: Informativ, autonomistøttende og demokratisk kommunikasjon...88 Figur 6: Kontrollerende kommunikasjon...89 Figur 7: Motivasjon...94 Figur 8: Autonomi...95 Figur 9: Tilhørighet bedrift/jobb...96 Figur 10: Sosial tilhørighet/involvering

5 1 INNLEDNING Vi lever i et samfunn der konkurranse, oppdateringer og effektivitet er kjente begreper i næringslivssammenhenger. Stadige omstillingsprosesser skal finne sted, bedriftsledere og den enkelte medarbeider vet ikke alltid hva fremtiden vil bringe. De hurtige omstillingskravene bedriftene i dag blir utsatt for, krever evne og innsikt i å se morgendagens muligheter og utfordringer. Administrerende direktør i DnC, Norge, Leif Terje Løddestøl, har blant annet uttalt; hvis du ikke forandrer din organisasjon med 10% hvert år, vil den forandres ved en katastrofe hvert tiende år. (Garmannslund & Uthusli, 1991 s. 20). Å mobilisere og anvende den kompetansen som kreves for å kunne forutsi og se trendene i sitt marked, vil være av stor betydning for bedriftens videre eksistens og konkurransedyktighet. Innsikt i hvordan en kan styre og øke kompetansen i en organisasjon gjennom ulike prosesser knyttet til forretnings- og strategiske mål, samt identifisere kritiske faktorer i kompetanseutviklingsprosesser, vil her være sentrale elementer. Bevisstgjøring om hvordan didaktisk kunnskap kan brukes i kompetansestyring, samt oppfølging i etterkant, vil også være viktig. Kan ikke denne å være i forkantmentaliteten omsettes i praktisk handling, vil den være verdiløs. Læring og kunnskapsutvikling innenfor næringslivet handler om å utvikle endringskapasitet gjennom å utvikle handlingsalternativer. Det innebærer at bedriften må se seg selv som en del av et større integrert system av aktører i og på tvers av verdikjeden. Her er det ikke tilstrekkelig at ledelsen alene tar hånd om utvikling, trender, ny teknologi, markeder etc. Skal bedriftsutvikling og innovasjonsevne bli bedre, må den reflektive kompetansen i hele organisasjonen styrkes (NOU 1997:25). Vi snakker her om den totale kompetansen som er til stede i et personale. Fra en pedagogs ståsted er det nærliggende å studere de uformelle samspillforhold mellom kollegaer og mellom ansatte og ledelsen. Det er de menneskelige relasjonene og de mulighetene for læring som her finnes, en pedagog ønsker å sette fokus på. Ledernes rolle i prosesser for kompetanseutvikling vil være betydelig. Innsikt i 5

6 kompetansebygging, forståelse for hvordan lederen kan motivere de ansatte og hvordan dette kan settes i sammenheng med bedriftens strategiske mål, er derfor et utgangspunkt for oppgavens problemstilling. 1.1 Prosjektet oppgaven skrives innenfor Produktivitet 2005 (P-2005) er et av forskningsrådets tiltak for å gjennomføre en nasjonal styrking av den norske vareproduserende industriens konkurranseevne. Her er et sentralt mål en større helhetstenkning innenfor produksjon og organisasjon slik at konkurranseevnen nasjonalt og internasjonalt kan bedres. Et delmål er imidlertid å videreutvikle NTNUs utdanning og norsk forskningskompetanse innenfor sektoren. Programmet er derfor også forankret i utdanningsinstitusjonen hvor Arena Bedriftsutvikling (ARBUT), et bindeledd mellom universitet og næringsliv, er en av flere samarbeidsparter. Intensjonen er å utvikle spisskompetanse og tverrfaglig kompetanse innen teknologi, ledelse og organisasjon. Hensikten er at NTNU og samarbeidende forsknings- og industrimiljø skal være toneangivende i dette arbeidet. Strategiske satsningsområder er den største og viktigste tverrfaglige satsningen i produktivitet Satsningsområdene representerer langsiktig kompetanseutvikling og er delt opp i seks avdelinger. Oppmerksomheten vil her bli rettet mot bedrifter i nettverk. Økende omfang av nettverksdannelser kan sees som et uttrykk for økende globalisering, arbeidsdeling, spesialisering og konkurranse i næringsliv og samfunnsliv, med påfølgende økning i informasjons- og kommunikasjonsbehov. For å få bedre forståelse for disse nye nettverksdannelsene og deres årsaker og konsekvenser, er det viktig å fremskaffe en oppdatert kunnskapsoversikt med fokus på utviklingstrekk og erfaringer som kan få konsekvenser eller gi muligheter for norsk industri. Bedrifter i nettverk er delt opp i ulike kjerneaktiviteter hvor læring i nettverk er en av flere. Her foregår det i hovedsak en aktivitet som går på lederutvikling, nemlig prosess, 6

7 ledelse og utviklingsarbeid (PLU-K) i Kongsberg Defence & Aerospace (KDA). Bedriften er en av seks større eller mindre virksomheter som er en del av dette nettverket, men lederutviklingsprosessen inkluderer kun ledere i KDA. Innenfor nevnte prosjekt fantes det mange potensielle problemstillinger som oppgaven min kunne fokuseres rundt. Da bedriften med omkringliggende miljøer ønsket å knytte til seg en student som kunne følge prosessen over en kortere periode, virket dette så spennende at jeg takket ja. Fokus ville være innenfor ledelsesfeltet, men endelig problemstillinger ble først klarlagt på et senere stadie. 1.2 Bedriftens historikk KDA er en del av konsernet Kongsberg Gruppen, og har sin lokalitet i Næringsparken i Kongsberg by. Bedriftens historikk strekker seg tilbake til 1805 da sølvgruvene i Kongsberg ble nedlagt på grunn av manglende lønnsomhet. Inntil denne dagen hadde hele bysamfunnet vært knyttet til gruvedriften, og en slik nedleggelse innledet en av de verste trengselstider byen noen gang hadde opplevd. I et forsøk på å skape en annen virksomhet som eventuelt kunne bedre levevilkårene, ble det samme år startet et jernverk i byen. Driften av dette jernverket ble imidlertid ikke langvarig men kan allikevel karakteriseres som den direkte forløper til Kongsberg Våpenfabrikk. Våpenfabrikken ble opprettet i 1814 og ble i 1824, etter en del tunge år, underlagt forsvarsdepartementet. Frem til krigsutbruddet i 1940 tjente dermed bedriften sin misjon som landets våpensmie. Etter krigen opplevde Kongsberg Våpenfabrikk forholdsvis radikale endringer hvor en mer moderne bedrift skred frem. Mye av dette skyldtes endrede krav med hensyn til stridsmidler som krigen førte med seg. I tillegg til kanoner og geværer, kom raketter, sonarer, radarer, elektroniske sikter, brannrør og regnemaskiner for fullt inn i produksjonen. Etter hvert fikk bedriften ansvaret for sin egen økonomi, men var fortsatt under statlig herredømme. 7

8 I 1987 opplevde Kongsberg Våpenfabrikk en av de tyngste nedgangsperioder bedriften har vært i gjennom i løpet av sine vel 185 år lange historie. Deler av konsernet måtte selges ut og skiftet navn til Norsk Forsvarsteknologi. Staten var fortsatt inne som eier, men i 1993 ble virksomheten børsnotert med 49% private eiere. Igjen ble navnet endret, nå til Kongsberg Gruppen ASA (KOG). Gjennom stor fremgang i løpet av de siste årene, har bedriften utviklet seg til å bli en av Norges fremste teknologikonsern innen flere markeds- og produktområder. Fra å holde på med våpenproduksjon for det norske markedet, har konsernet nå en sterk internasjonal orientering, og over 50% av omsetningen er eksport. De vel 3500 ansatte er hovedsakelig organisert innenfor to hovedforretningsområder; Kongsberg Maritime AS og Kongsberg Defence & Aerospace AS. Den videre fokus vil være på sistnevnte avdeling. 1.3 Kongsberg Defence & Aerospace, RO Sjø Kongsberg Defence & Aerospace (KDA) hadde ved slutten av 1998 totalt 960 ansatte. Virksomheten her blir hovedsakelig fokusert på aktiviteter rundt utvikling, produksjon og vedlikehold av kommando-, kontroll- og ildledningssystemer for alle forsvarsgrener. Simulatorer, trenere, samt utvikling og produksjon av sjømålsmissiler og prosjekter innen sivil luftfart og romfart er også sentrale aktiviteter ved bedriften. KDA er delt opp i seks markedsrettede resultatområder (RO) hvor RO Sjøforsvarssystemer er det største. De andre områdene er; Sjømålsmissiler, Romvirksomhet, Kommando-, Kontroll-, Informasjons- og Trenings systemer (CCIT), Kommunikasjonssystemer og NSM (Nytt Sjømåls Missil). I RO Sjø utvikler og produserer en hovedsakelig kontroll- og våpensystemer for overflatefartøyer og u-båter. Denne avdelingen har om lag 180 ansatte. RO Sjø er videre delt inn i ti underavdelinger hvor Software Engineering (SW) og Hardware Engineering (HW) er de med flest ansatte med henholdsvis 69 og 55 personer. RO Sjø opererer som en selvstendig organisasjon, men ledelsen må forholde seg til ledelsen i KDA og videre 8

9 igjen til Kongsberg Gruppen. Avdelingen er bygd opp som en linjeorganisasjon hvor en person sitter som øverste leder (RO sjef). Under seg har vedkommende avdelingsledere som har ansvaret for de ulike prosjektområder (PO) i RO Sjø. I HW og SW, som oppmerksomheten her vil bli rettet mot, finnes det igjen gruppeledere som har ansvaret for mindre avdelinger innenfor sitt PO. I SW er det her snakk om tre personer, mens i HW er det fire ledere som bekler disse posisjonene. Oppsummert kan en si at en i RO Sjø opererer med tre ledernivåer; RO sjef, avdelingsledere og gruppeledere. Innenfor hver gruppe arbeider de ansatte i større grad innenfor prosjekter. Prosjektene er forholdsvis selvstendige med egen økonomi og ledelse, og er derfor uavhengige av linjeledelsen. De syv gruppelederne i HW og SW samt deres to avdelingsledere er de som utgjør deltakerne i den nevnte lederutviklingsprosessen. 1.4 Bakgrunn for lederutvikling Å drive lederutvikling har i den siste tiden blitt en industri, og mange forslag til hvordan en kan bli en god leder finnes. Selv om disse høres bra ut rent teoretisk, er det dessverre et fåtall som virkelig fungerer (Barker 1997). Problemet er ikke nødvendigvis det å beskrive eller sette ord på de karakteristiske egenskapene som kjennetegner en god leder, men hvordan lederkandidaten skal assimilere disse spesifikke personlighetstrekkene og gjøre dem om til sine egne. Personligheten må i veldig mange sammenhenger da forandres. For å holde følge med den raske utviklingen som foregår i næringslivet i dag, er de fleste bedrifter opptatt av lederutvikling. Ledere blir sent på kurs og kommer tilbake med mye inspirasjon og mange gode ideer. Pågangsmotet kan imidlertid avta raskt når problemene i hverdagen dukker opp og når lederen oppdager at han eller hun står temmelig alene i arbeidet med å endre organisasjonen. Selv om lederen gjør en kjempeinnsats for å implementere en ny bedriftskultur og skape bedre arbeidsplasser, merkes det omtrent ikke på organisasjonsplan da denne endringsprosessen bare utgjør en liten del av helheten. 9

10 Noen av disse problemene må riktig nok tilskrives manglende kommunikasjon ut til de ansatte og at muligens flere av bedriftens ledere burde blir sent på de samme kurs. Likevel må det sies at sammenhengen mellom innholdet i ulike opplæringstiltak og den praktiske hverdag, ofte er for liten og at nettopp dette vil være årsaken til at bedriftslederne i liten grad får et felles fokus på sine måter å styre organisasjonen etter. Lederutviklingsprosessen i KDA ble i utgangspunktet designet på bakgrunn av nettopp misnøye rundt disse punktene. Manglende utviklingsmuligheter resulterte i et initiativ fra en gruppe mellomledere i et forsøk på å gjøre noe med situasjonen. Ønsket var å lage et opplegg hvor det var mulig å drive med lederutvikling tett knyttet opp mot deres daglige aktiviteter. De involverte skulle ha muligheten til å komme med ønsker omkring prosessens innhold. Var eksempelvis kommunikasjon tema, skulle feltet implementeres og trekkes inn i lederens møtevirksomheter, deres kontakt med ansatte osv. slik at en aktivt kunne jobbe for å forbedre seg innenfor kommunikasjonsområdet. Med jevne mellomrom skulle så lederne samles for å diskutere og reflektere over erfaringer de hadde gjort i løpet av de siste ukene. På denne måten kunne en dra nytte av hverandres erfaringer og kompetanse. Videre skulle eksterne refleksjonsparter kobles inn slik at innholdet i prosessen kunne utvikles i samarbeid med disse. Arena Bedriftsutvikling (ARBUT), et bindeledd mellom universitet og næringsliv, ble derfor kontaktet og involvert. 1.5 Prosessorientert lederutvikling KDA. På bakgrunn av disse kriteriene begynte en ide å ta form. Ønsket var å få til en type lederutvikling med fokus på prosess. Lederens daglige aktiviteter skulle stå i sentrum, og det faglige innholdet skulle tilpasses behov og den aktuelle situasjonen lederne befant seg i. Etter samtaler og diskusjoner blant annet mellom Jan Kopperud (avdeligsleder i HW) og Gaute Knutstad (forsker og leder i ARBUT), ble resultatet såkalte refleksjonsseminarer (RS) som skulle finne sted en gang i kvartalet (se fig. 1). Her skulle de involverte ledere, forskere ved NTNU og undertegnede være tilstede. Refleksjon, faglige innlegg og metoder for videre arbeid skulle være typiske 10

11 innholdskriterier på disse møtene. I mellomperiodene (se fig.1), skulle det så arbeides videre med de temaer og problemer det var ytret behov for på det foregående seminar. En tett tilknytning til daglig aktivitet og gjøremål var her sentrale stikkord, og prosessen skulle strekke seg over flere år. RS1 Mellomperiode 1 RS2 RS3 RS4 Anvendelse Uttesting Eksperimentering Refleksjon Faglige innlegg Metoder Figur 1: KDA`s lederutviklingsprogram Hele grunntanken bak lederutviklingsforetaket var at selve aktiviteten og innholdet skulle bli styrt etter de ønsker og behov de involverte lederne hadde. En sammenheng mellom reflektert observasjon av egen lederadferd og kobling opp mot relevante teorier om ledelse, skulle føre til aktiv eksperimentering i den daglige jobbsammenhengen i neste mellomperiode. Det ble dermed snakk om en form for erfaringslæring som igjen skulle kunne videreutvikles. For å beskrive den kontinuerlige prosessen bedre, ble Kolb (1984) sin modell om erfaringslæring benyttet (se fig. 2). 11

12 Konkret erfaring Aktiv eksperimentering Reflektert observasjon Abstrakte begreper Figur 2: Erfaringslæring (Kolb, 1984) 1.6 Problemformulering Innenfor pedagogikken er det vanlig å se på sammenhenger, relasjoner og ikke minst virkninger av tiltak som blir satt i gang. Innenfor fagkretsen er det i de fleste tilfeller mennesket som står i fokus. Med dette som bakgrunn, ville jeg observere hva som ble gjort i de nevnte refleksjonsseminarene og påfølgende mellomperioder. For det første ønsket jeg å se på hvorvidt aktiviteten der vektla lederens evne til å motivere ansatte. For det andre ville jeg sette fokus på medarbeidernes oppfatninger av ledernes egenskaper med hensyn til det å skape tilknytning og trygghet i sin avdeling. Problemstillingene i denne oppgaven er; I hvilken grad fokuserer lederutviklingsprosessen i KDA på hvordan lederne kan motivere medarbeidere, og i hvilken grad opplever medarbeiderne trygghet og tilknytning til den avdelingen de tilhører? 12

13 1.7 Disposisjon av det videre arbeid Kapittel 2 inneholder første del av oppgavens teoridel. Her vil trender og hovedlinjer innenfor ledelsesfeltet bli gjennomgått, dette for å utdype og gi en klarere forståelse for hva som har preget lederfunksjonen opp gjennom de forskjellige tidsepoker. Gjennom den historiske presentasjonen ønsker jeg å sette fokus på de sammensatte oppgaver og krav som dagens ledere blir stilt ovenfor, og samtidig vise at de en del av de gamle teorier om ledelse, fortsatt har innflytelse i dag. Kapittel 3 vil bli innledet gjennom en problematisering av begrepet ledelse. Ønsket er å gi et innblikk i ledelsesfeltet slik det fremstår i dagens bedrifter. Forholdet mellom overordnet og ansatt blir fremhevet som betydningsfullt, både i forhold til hvorvidt lederen lykkes i sin jobb, men også i forhold til bedriftens inntjeningsmuligheter. I kapittel 4 blir betydningen av at lederen er flink til å motivere ansatte fremhevet. En kort innføring i motivasjonsfeltet blir gitt før jeg går inn og ser på konkrete tiltak lederen kan sette i verk for å skape arbeidsmotivasjon blant ansatte. Menneskelige behov er sentralt her. Kapittelet blir avsluttet med en teoretisering av begrepene tilknytting og trygghet. Ønsket er å argumentere for at dette er sentrale motivasjonsverktøy ledere kan ta i bruk for å skape effektive og produktive medarbeidere. For å besvare de aktuelle problemformuleringer, vil både kvalitative og kvantitative metoder benyttes. En redegjørelse for disse metodiske fremgangsmåtene vil derfor følge i kapittel 5. Observasjoner, intervjuer og spørreskjema står her sentralt. I kapittel 6 vil det bli gitt en presentasjon av resultatene fra observasjonsperioden. Kapittel 7 tar for seg funnene fra spørreundersøkelsen og intervjuene. Resultatene vil også bli drøftet underveis. Besvarelsen avsluttes med et oppsummerende kapittel (kap.8) hvor en konklusjon i forhold til problemformuleringene følger. 13

14 2 HISTORIKK 2.1 Historisk perspektiv på ledelse Gjennom en historisk presentasjon av ledelse, ønsker jeg å sette fokus på den utviklingen som har funnet sted innenfor feltet opp gjennom de siste hundre år. Lederfunksjonen har utviklet seg fra å være en rolle som hovedsakelig fokuserte på få områder (f.eks lederen som kontrollør), til nå å omfatte en rekke egenskaper som han eller hun er nødt til å beherske. Ved å gi en oversikt over denne utviklingen, vil det for det første være enklere å forstå hvorfor en spissing av ledelsesfeltet er nødvendig. For det andre ønsker jeg å vise at motivasjon av ansatte har vært et sentralt fokusområde for alle de forskjellige lederfilosofiene som har eksistert gjennom de siste hundreår, og at feltet fortsatt blir betraktet som en viktig forutsetning for lønnsomhet. Dagens historiebøker er fulle av beretninger om enkeltindivider som har vært med på å prege verdens utvikling, både i positiv og i negativ retning. Denne fokuseringen på enkeltpersoner har dype røtter og det er derfor viktig å bestemme seg for hvor og hvilken tidsepoke en vil gripe fatt i. Feltet er mangfoldig, og for oversiktens del, vil fokus i denne sammenhengen være de historiske hovedlinjene i tenkningen om ledelse, preget av vesteuropeisk kultur. Utgangspunktet er det femtende århundre hvor italieneren Machiavelli var en sentral skikkelse (Levin, Fossen & Gjersvik, 1994). Italia var på denne tiden styrt av flere små fyrstedømmer, og kamp om makt og innflytelse preget hverdagen. Machiavelli ( ) var sønn av en tjenestemann i et av disse fyrstehusene, og et av hans store prosjekter var en studie av hvordan fyrstelederne på best mulig måte kunne kontrollere og influere omgivelsene slik at makten forble i statslederens hender. Målet var å gi den lokale fyrsten gode råd (Levin m.fl., 1994). I sin bok Fyrsten er Machiavelli opptatt av to sider ved ledelse; for det første mente han at en leder måtte være i stand til å utvikle allianser med andre stater. Klarte han dette, ville han ha mye større sjanser til å sikre sin 14

15 egen råderett og innflytelse. Videre mente han det var viktig å tenke strategisk, først og fremst i politiske sammenhenger, dette igjen for å sikre innflytelse. Når denne historiske fremstillingen strekker seg helt tilbake til tallet, er det på grunn av Machiavellis oppfatning av forholdet mellom Fyrsten (les lederen) og undersåttene. Frykten var i denne sammenhengen sentral for Machiavelli. Frykten var det som ga den beste styringsmuligheten, da egen vinning ofte ble dominerende hos undersåttene hvis ikke dette i tilstrekkelig grad var til stede. En god leder trengte heller ikke holde ord hvis det i ettertid visste seg at dette ikke kom han selv til gode (Levin m.fl., 1994). I likhet med Machiavelli, var den tyske sosiologen Max Weber ( ) opptatt av å analysere sentrale samfunnsmessige utfordringer. Weber drev forskning innenfor en rekke fagområder, men det var spesielt innenfor feltene politikk, lagdeling og byråkrati han hadde sine hovedinteresser. Dette kan ha sammenheng med at han var født inn i den tyske sosiale elite, hvor hans far var rådmann i Berlin og dessuten svært engasjert i det politiske liv (Weber, 1971). Mange hevder at Weber er opphavsmannen til byråkratiet, og hans tanker innefor dette feltet har vært utgangspunkt for mange diskusjoner. Weber mente at ledelse grovt sett handlet om maktutøvelse. Dette kan vi se ut i fra hans omtale av herredømme (det samme som ledelse) som han definerte som sjansen for at en bestemt befaling adlydes (Weber, 1971 s. 91). Weber mente at det fantes såkalte rettsgrunner som direkte var årsak til at herredømmet og makten var legitim, og disse skilte han i tre hovedtyper; Legalt herredømme, tradisjonelt herredømme og karismatisk herredømme. Det legale herredømme (les ledelse) var for Weber en type maktutførelse som baserte seg på legale og formelt korrekt vedtatte lover. Det var ikke lederen selv som skulle adlydes, men det lovverket vedkommende var satt til å gjennomføre og overholde. Lederen hadde med andre ord myndighet til å befale og kreve en viss oppførsel fra undersåtten slik at de vedtatte lovene ble etterfulgt. 15

16 Mens lederen i det legale herredømme ble valgt inn i sin posisjon, var det tradisjonelle herredømmet et resultat av arv fra familie. Man ble med andre ord født inn i lederollen. Makten vedkommende fikk, ble da et resultat av slektsbånd og nedarvet posisjon, og ble dermed til dels styrt av tradisjonelle normer. Allikevel hadde herren selv også stor handlefrihet (Weber, 1971). Den tredje type leder Weber omtalte, var den karismatiske lederen. Denne personen hadde ikke kommet til makten gjennom lovmessige valg eller på grunn av arv. Personen hadde fått sin posisjon på grunn av karisma og utstråling (Weber 1971). Evnen til påvirkning gjennom personlig utstråling bidro til at underordnede adlydet lederen (Levin m.fl., 1994). Med den økende industrialiseringen som fant sted på begynnelsen av 1900-tallet, fikk vi et skifte med hensyn til ledelsesform. Sammenlignet med den legitime autoriteten Weber snakket om hvor makt sto sentralt, fikk lederen nå en større kontrollfunksjon i forhold til hvordan arbeid ble utført (Levin m.fl., 1994). Den vitenskapelige ledelse med blant annet Fredric Taylor i spissen, bygde opp om denne tankegangen. Hovedfokus var hvordan enkeltjobber burde være utformet slik at de kunne utføres på en mest mulig effektiv måte (Morgan, 1989). Målet var å øke produksjonen ved å finne frem til mønsteret for fullstendig rasjonelle bedrifter slik at overskuddet kunne maksimeres, både for bedriften som helhet og for den enkelte ansatte. Et eksempel er Henry Ford sin innføring av samlebåndet. Dette skapte mer spesialiserte arbeidsoppgaver og motiveringen av de ansatte ble i langt større grad preget av lønn. Den tidligere kvalitetskontrollen som ble foretatt av håndverkeren før produktet ble levert, fantes nå ikke lenger fordi hver enkelt arbeider kun utførte små deloperasjoner. I denne sammenhengen mente Taylor at tids- og bevegelsesstudier var hensiktsmessige (Morgan, 1988). Denne nye arbeidsformen førte også til et større behov for administrering og produksjonsplanlegging, noe som resulterte i et enda større skille mellom manuelt og intellektuelt arbeid (Levin m.fl., 1994). Prinsippet om utstrakt spesialisering innebar delvis også lederne selv hvor Taylor innførte begrepet funksjonell ledelse. Dette medførte at hver arbeidsleder fikk ansvaret for mindre enkeltområder (f.eks. 16

17 personaladministrasjon, lønn osv.), men strategiplanlegging og tankevirksomhet rundt bedriften var imidlertid fortsatt det viktigste (Flaa, Hofoss, Holmer-Hoven, Medhus & Rønning, 1995). Fredrick Taylors verk Scientific Management fra 1911 førte til en mer modernistisk tilnærming av arbeidslivsstudier. Ved å bruke et vitenskapelig rammeverk for å fokusere på produktivitet og arbeidsprosesser, ble det empirisk mulig å demonstrere hvordan produktiviteten kunne høynes. Taylor var ingeniør og brukte ingeniørens tilnærming til studiet. Arbeideren ble sett på som en mekanisk komponent i industrielle produksjonsprosesser og ble oppmuntret til å jobbe dersom det ble utviklet et raffinert økonomisk trussel- og belønningssystem. Lederens måte å motivere på ble dermed preget av ytre faktorer. Scientific Management retningen hadde sin glanstid i perioden Som en motvekt til denne kontrollorienterte måten å få arbeideren til å yte innsats på, fremsto Human Relation retningen hvor Hawthorne undersøkelsene spilte en viktig rolle. Disse illustrerer godt Human Relation retningen innenfor organisasjonsteorien. Herzberg, Mausner og Snyderman (1993) hevder at denne nye retningen kom som en reaksjon på de manglende utfordringer arbeideren fikk i jobbsammenheng. Bruk av voksne mennesker for å utføre oppgaver hvem som helst ville kunne klare å gjennomføre, tilfredsstilte ikke de behov arbeideren hadde, og noe måtte derfor gjøres. Hawthorne undersøkelsene, som ble ledet av professor Elton Mayo på slutten av tyvetallet, startet opprinnelig som avanserte Scientific Management eksperimenter. Ønsket var å klargjøre enkelte sprikende forskningsresultater som var foretatt omkring fysisk arbeidsmiljø i bedriftene. Hensikten var å fastslå betydningen og viktigheten av hvilepauser, riktig belysning, tretthet og frisk luft i forhold til produksjonen. Resultatene indikerte imidlertid andre årsaker til økt effektivitet enn det som kunne tilskrives Scientific Management tradisjonen. For første gang ble den uformelle organisasjonsstrukturen trukket frem. Samhandlingsnormer og sosiale mønstre mellom arbeiderne ble det sentrale (Flaa m.fl., 1995). 17

18 I 1950 gjennomførte Hollander sammen med John Bair en sammenligningsundersøkelse av piloter som lyktes i sin gjennomføring av den grunnleggende flygeutdannelsen i forhold til de som mislyktes (Hollander & Bair, 1954). Her ble respondentene bedt om å beskrive sin beste og verste flygeinstruktør. Det interessante var å se at det eksisterte en signifikant forskjell mellom disse to grupperingene. De som hadde feilet, tilla den beste og verste instruktørene egenskapene kompetente versus ikke kompetente, mens de som fullførte med suksess, i langt større grad fokuserte på de mellommenneskelige kvalitetene. Med basis i resultatene mente Hollander og Bair at kriteriet for å lykkes var forbundet med flygerens identifikasjon med instruktøren, altså de mellom menneskelige egenskaper (Hollander & Bair, 1954). Den nye tradisjonen som etter hvert fikk grobunn på bakgrunn av flere undersøkelser innenfor området, resulterte i en helt ny måte å betrakte de ansatte på. Fra en maskinstyrt og rutinepreget hverdag, ble arbeideren nå et sosialt vesen hvor belønningen nødvendigvis ikke bare trengte å være av materiell karakter. Viktigere var de sosiale motivasjonskildene som ros, økt selvfølelse, fellesskapstilknytning osv. (Flaa m.fl., 1995). Arbeidsgruppas sosiale organisasjon var her viktig for å skape økte produksjonsresultater, og medarbeiderne måtte behandles som gruppemedlemmer og ikke som enkeltindivider hvis adferdspåvirkningen skulle ha noen effekt. Deltakelse og gjensidig kommunikasjon sto også som sentrale momenter i en påvirkningssituasjon, og den uformelle sosiale organisasjonsstrukturen ble ansett som viktigere enn den formelle. Disse nye tankene ble møtt med en viss skepsis fra lederhold. Mye av dette skyldtes frykten for at krav om lønnsomhet og økonomisk overskudd skulle bli sekundært i forhold til trivsel og velvære på arbeidsplassen. Det ble derfor viktig for tilhengerne å overbevise bedriftsledere om at dette ikke nødvendigvis skulle være et mål i seg selv, men heller et middel for å nå målet. Dessuten innebar Human Relation tankegangen atter et fokusskifte i forhold til ledelse. Den administrative og kontrollerende lederen ble nå i større grad erstattet av den menneskeorienterte, som igjen la vekt på helt andre verdier enn det Scientific Management tradisjonen representerte. Dette kunne også ha vært noe av årsaken til den generelle skepsisen som preget den høyere arbeidsklasse. 18

19 Omtrent på samme tid som Hollander gjennomførte sine studier, ble det foretatt en del undersøkelser blant forskere ved Tavistock- instituttet i London omkring problematikken vedrørende manglende produksjonsøkning i engelske kullgruver. På tross av ny og mer automatisert teknologi, forble lønnsomhetstallende liggende på det samme nivået som tidligere, og mange gruveeiere opplevde faktisk en langt større fraværprosent blant ansatte enn det de hadde registrert før denne forandringsprosessen. Undersøkelsene viste at den nye teknologien som var ment å effektivisere gruvevirksomheten, ødela den tradisjonelle, selvstyrte og gruppebaserte formen for organisasjon som arbeiderne selv hadde utviklet. Teknologien ble ikke tilpasset de menneskelige behov arbeiderne hadde, noe som resulterte i at det teknologiske potensialet som fantes, ikke ble utnyttet. Med dette som utgangspunkt, ble sosioteknisk systemtenkning (STS) utviklet. Tankegangen bygde først og fremst på viktigheten av et godt samspill mellom selve teknologien og mennesket som skulle bruke og betjene den. Produksjonssystemet måtte sees i forhold til omverdenen og det miljøet virksomheten ble organisert innenfor og besto derfor både av en teknisk og en sosial del. Begge måtte passes inn, optimaliseres og samspille med omverdenen for at full utnyttelse av en bedrifts potensiale skulle finne sted (Elden, Finne, Levin, Paasche & Sletten, 1989). Å analysere arbeidstakerens menneskelige og sosiale behov på den ene siden, og tekniske faktorer som maskiner, verktøy, prosedyrer osv. på den andre, representerte dermed det essensielle innefor STS retningen. En fullverdig teknisk løsning var ikke mulig uten at en samtidig så på menneskelige forutsetninger og konsekvenser. En av hovedmålsetningene i forhold til denne tenkningen var å skape organisasjonsenheter som var mest mulig selvstyrte. En ikke-hierarkisk organisasjonsform medførte nødvendigvis et skifte fra overvåking til utvikling i forhold til arbeidslederens oppgaver, og både Scientific Management og STS retningen ble dermed bidragsytere i forhold til en ufarliggjøring av lederposisjonen. Lederens rolle ble nå først og fremst å følge med i den teknologiske utviklingen og sørge for at visse hensyn ble tatt (Levin m.fl., 1994). Den overordnede skulle ved sin tilstedeværelse ikke 19

20 kontrollere arbeideren, men heller tilfredsstille og sammenfalle organisasjonens krav om utvikling og lønnsomhet og de behov mennesket satt med (Elden m.fl., 1989). 2.2 Lederutvikling gjennom de siste 50 årene I løpet av andre verdenskrig og i den etterfølgende periode, ble det foretatt en del videre forskning omkring Human Relation- og STS- retningene. Spesielt problematikken rundt hvorvidt lederen skulle rette fokus mot oppgavene bedriften skulle løse eller om oppmerksomheten skulle settes på den mellommenneskelige biten ble satt i fokus, og spesielt ble ledelse av grupper interessant. Professor Linkert fra universitet i Mitchigan arbeidet med studier innenfor dette feltet. Han kom frem til en todelt form for lederfokusering som i ettertid har vist seg å ha blitt brukt som utgangspunkt for en del videre undersøkelser. Linkert skilte mellom den oppgavefokuserte stilen versus den personorienterte lederen. Var lederen en som gikk under den første type beskrivelse, var vedkommende typisk orientert mot det å få arbeidsoppgaver utført. Nøye instruksjon av jobbrutiner samt kontroll av utførelse sto sentralt. Straff og sanksjoner var også inne i bildet som delmomenter hvis ikke arbeideren tilfredsstilte de krav som ble satt. Den mellommenneskelige lederen derimot, var i større grad orientert mot personlig utvikling og gode relasjoner mellom de ansatte. Delegering av arbeidsoppgaver og frihet i arbeidssituasjonen, var viktige punkter en slik leder ønsket å arbeide etter (Levin m.fl., 1994). Denne endimensjonale formen for ledelse har i ettertid blitt kritisert for sin svart-hvitt nyansering. Levin m. fl. (1994) videreutviklet derfor modellen ved å betegne disse to lederegenskapene som to forskjellige variabler, noe som resulterte i at en da kunne betegne en leder som både oppgaveorientert og som personorientert. Ut i fra dette laget de en firefelts tabell som vist i figur 3. 20

21 Høy Personsentrering Lav Menneskeorientert Demokratisk La skure Autokratisk Lav Høy Oppgavesentrering Figur 3: Ledelsesstrukturer (Levin m.fl., 1994) Hvis en leder ut i fra denne matrisemodellen er menneskeorientert, indikerer dette at vedkommende er høyt fokusert mot den mellommenneskelige lederstilen, mens han i mindre grad er opptatt av å være oppgaveorientert. I motsatt tilfelle (høy oppgavesentrering og lite personorientert), vil vedkommende gå under betegnelsen autokratisk, det vil si at lederen er dominerende og kontrollerende. Med lav fokusering på begge disse områdene, lar en bedriften skure og gå uten noen innblanding på verken det ene eller det andre området. Høy oppgavesentrering og høy personsentrering gir en demokratisk lederstil hvor lederen arbeider mot god kommunikasjon og sosialt samspill. Samtidig vil vedkommende aktivt støtte de ansatte for å få en arbeidsoppgave utført og sørge for å kontrollere at bedriftens mål blir oppfylt (Levin m.fl., 1994). Levin, Fossen og Gjersvik mener at alle disse fire formene for ledelse eksisterer i dag, men at de ulike formene blir brukt av lederne avhengig av situasjonen de til ulike tider befinner seg i. Formen for kategorisering av ledertyper som her er beskrevet, er tidligere også blitt brukt av Hersey, Blanchard og Johnson (1996, første gang 1969) i deres studier innenfor feltet situasjonsbetinget ledelse. Også her ble det skilt mellom den oppgavefokuserte lederstilen og den mellommenneskelig-orienterte lederen. I tillegg til dette la forskerne inn en tredje dimensjon som ble betegnet som de ansattes modenhetsnivå. I denne 21

22 sammenhengen er det ikke snakk om alder, personlig karakteristikk eller evaluering av personens oppførsel. Her er det vesentligste hvordan arbeideren utfører en bestemt type oppgave i en bestemt type setting. Modenhetsnivået til de ansatte ble videre differensiert gjennom fire nivåer; Høy, middels, noe og umoden slik som vist i figur 4. Betegnelsen umoden kjennetegnes ved at arbeiderne både mangler evnen samt viljen til å utføre en pålagt oppgave. Vedkommende kan også være veldig usikker. Er arbeideren på nivå to (noe), er vedkommende villig til å forsøke å løse en arbeidsoppgave, men mangler de evnene som kreves. På det tredje nivået (middels) er arbeiderens holdninger snudd. Her innehar vedkommende de evnene som kreves for å løse oppgaven, men motivasjonen mangler. Den høyeste formen for modenhet, nivå fire, blir karakterisert ved at arbeideren både innehar de evnene som kreves og i tillegg er motivert for å gjennomføre arbeidet. Modenhetsnivåene blir så plassert horisontalt under den oppgavesentrerte lederstilen (se fig. 4). Ved å trekke vertikale linjer fra modenhetsskalaen og opp til matrisemodellen, kan en se hvilken lederstil som vil passe best i forhold til situasjon og arbeiders evner til oppgaveløsning. Figur 4:Situasjonsavhengig ledelse (Levin m.fl., 1994) Blir en medarbeider betegnet som umoden, hevder forfatterne at lederen hovedsakelig bør være oppgavefokusert (Hersey m.fl., 1996). Arbeideren skal bli fortalt hva som skal 22

23 gjøres og hvordan, og lederen skal gi direktiver og strukturere arbeidet for den eller de aktuelle. Han blir en forteller, en autokratisk sjef (C1). Beveger en seg over til nivå to, får lederen straks en annen rolle. Her er arbeideren motivert for oppgaven som skal løses, men mangler de evnene som kreves. Her er den ideelle formen for ledelse i større grad å være tilgjengelig for veiledning og generelt åpen for dialog med arbeideren, med andre ord demokratisk (C2). Det gis rom til hvorfor spørsmålet, noe det første nivået ikke gjør. Lederen skal med andre ord både være oppgavefokusert og mellommenneskelig orientert. På nivå tre innehar personen de evnene som kreves for å løse oppgaven, men mangler motivasjon og føler seg ofte usikker på settingen. Grunnen til dette mener Hersey, Blachard og Johnson (1996) er at vedkommende på dette nivået er inne i en modenhetsfase hvor personen selv skal ta ansvar for sin oppgaver. Lederen er med andre ord ikke en person som gir direktiver eller styrer den enkeltes arbeidssituasjon. Denne friheten kan virke skremmende på den enkelte, noe som viser seg i form av usikkerhet. Lederen er her en person som i stor grad bør være fokusert mot det mellommenneskelige (C3). Arbeideren innehar de evnene som kreves og lederen trenger derfor ikke være bekymret for bedriftens oppgaver. Det medarbeideren trenger, er trygghet i sin arbeidssituasjon, noe som lederen kan gi ved hjelp av sine mellommenneskelige egenskaper. På nivå fire hvor den ansatte innehar både evnene og motivasjonen som kreves, mener forfatterne at det er unødvendig at lederen legger seg borti hva, hvor, når, og hvordan en oppgave skal løses. Arbeideren klarer dette fint selv. Lederen får her en mer delegerende oppgave hvor det viktigste blir å observere og overvåke. De ansatte må få muligheten til å ta ansvar og styre sine egne oppgaver. Lederen er med andre ord lite oppgavefokusert og legger seg heller ikke bort i de mellommenneskelige anliggender rundt personalet (C4). Det spesielle med denne situasjonsavhengige lederstilen som forfatterne her beskriver, er det avhengighetsforholdet lederen har til sine ansatte for at de skal lykkes i sin yrkesposisjon. Det er medarbeideren som er bestemmende for den mest effektive 23

24 ledelsesformen, og det er de som avgjør hvorvidt en leder bør være fokusert mot det medmenneskelige eller oppgavene som skal løses. Sandford skriver blant annet: Not only is it the follower who accepts or rejects leadership, but it is the follower who perceives both the leader and the situation and who reacts in terms of what he perceives (Sandford, 1950, s. 4, fra Hollander, 1995). Ved å sette seg inn i kriteriene for de ulike modenhetsnivåer til de ansatte og ut i fra dette bestemme best egnet lederstil og videre kommunisere og utøve denne ovenfor sine ansatte, var det meningen at medarbeiderne skulle utvikle seg i sin jobb. Et problem i denne sammenhengen var imidlertid det å bestemme modenhetsnivået til de ansatte. En måtte også vurdere hvorvidt en skulle legge gruppen som helhet til grunn i en slik vurdering eller om en skulle ta hensyn til enkeltindividet. Her kunne for eksempel en avdeling totalt sett både inneha de evnene som var påkrevd og være trygg på situasjonen (nivå 4), mens en enkelt medarbeider kanskje ikke hadde kommet like langt i denne utviklingsprosessen (for eksempel på nivå tre). Her måtte lederen da benytte en annen lederstil overfor denne personen i forhold til resten av gruppen (Hersey m.fl., 1996). Med økt fokus på situasjonsavhengig ledelse, oppsto det også i langt større grad aksept for en mer aktiv involvering av medarbeideren i ulike jobbsituasjoner (Hollander, 1995). Dette medførte nødvendigvis også at det ble satt langt høyere krav til varierte lederkvaliteter. 2.3 Oppsummering Maktutøvelse fra lederen er en tendens som preget den første delen av denne historiske fremstillingen. Spesielt ser en dette i forhold til Webers legitimering av maktbruk gjennom det tradisjonelle- det karismatiske- og det legale herredømme. Også Machiavelli var opptatt av makt, og lederens evne til å skape frykt blant undersåttene mente han var sentralt for å opprettholde og vedlikeholde den nødvendige myndighet. Gjennom Scientific Management retningen som var dominerende på begynnelsen av det tyvende århundre, gikk mye av ledervirksomheten ut på å kontrollere arbeideren og 24

25 administrere bedriftens virksomheter. Et hensiktsmessig belønnings- og avstraffelsessystem var nødvendig for at arbeideren skulle utføre oppgavene på en effektiv måte. Motiveringen av ansatte foregikk i stor grad gjennom ytre faktorer. Med overgangen til Human Relation retningen på trettitallet, begynte lederen i langt større grad å fokusere på mennesket hvor sosiale relasjoner og behov ble tillagt større betydning. Å skape indre motivasjon blant de ansatte ble vesentlig, og ros, oppmuntring og positive tilbakemeldinger var det som skulle bidra i så måte. Sosioteknisk systemtenkning, som hadde sin opprinnelse fra begynnelsen av 50-tallet, ser vi igjen i dagens bedrifter. Et høyt teknologisk nivå avhengig av hva slags produksjonsvirksomhet enheten bedriver, er fortsatt ikke tilstrekkelig i forhold til lønnsomhetskravene dersom ikke de menneskelige behovene blir tilfredsstilt. Lederens evne til å skape gunstige rammer både for gode tekniske vilkår samtidig som det sosiale ikke blir glemt, innbefatter mye av det sentrale innenfor dagens ledelsesfelt. De siste femti årene er blitt preget av forskning omkring idealtypen av lederen. Fokus her har vært skillet mellom den oppgavesentrerte og den personorienterte lederfilosofien, noe som har vært betydningsfullt for de ulike lederstiler. Fra å være opptatt av å finne en universell måte å lede på som alle kunne tilegne seg, ble det etter hvert fokusert mer mot omgivelsene og at disse måtte være avgjørende for valg av metode å styre en organisasjon etter (Levin m.fl.1994). I neste kapittel vil jeg i større grad rette fokus mot det som preger ledelse i dag, og forholdet mellom leder og ansatt vil bli viet en del oppmerksomhet. 25

26 3 LEDELSE I DAG 3.1 Begrepsavklaring Mye oppmerksomhet har hittil blitt viet lederfeltet gjennom de siste hundre år. Ulike trender har blitt kommentert og presentert i forhold til den tidsepoken en har befunnet seg i, men lite oppmerksomhet er blitt rettet mot dagens ledere. Ledelse og Management er begreper som blir brukt i daglig tale, men det er heller sjelden en reflekterer over hva disse titlene i dagens bedrifter egentlig innebærer. En viss klargjørelse innenfor området vil derfor være nødvendig. I svært mange sammenhenger har det vist seg å være vanlig å oppfatte ledelse og management som to identiske termer. På tross av en rekke historiske begivenheter og paradigmeskifter som har funnet sted gjennom de siste tiårene, ser det ut til at denne oppfatningen har vært vanskelig å forandre (Rost, 1993). Barker (1997) har imidlertid gjort et forsøk på å skille mellom disse begrepene, eller rettere sagt å kategorisere dem som to ulike måter å utøve ledelse på. Mens en viktig funksjon til en som er i lederposisjon er å skape forandring og hele tiden søke etter nye løsninger, forsøker en leder som er preget av forfatterens oppfatning av management (se under), i større grad å søke stabilitet. Videre hevder Barker at ut i fra et tradisjonelt syn på ledelse, skapes god ledelse gjennom effektiv og riktig planlegging og organisering, og ved å lede og kontrollere medarbeiderne. Store sosiale forandringer og skifte av strategiske retningslinjer for en bedrift kan imidlertid oppleves som kaotisk for den enkelte arbeider, og en leder preget av manager-rollen, vil i følge Barker, stabilisere situasjonen og ta vare på det positive som har preget bedriften tidligere. Dette innebærer ikke at han eller hun nødvendigvis motarbeider forandringer som bedriften må foreta seg for å følge utviklingen i markedet, men vedkommende designer ikke selv endringsprosessen. Forfatteren hevder videre at en her er inne på hovedforskjellen mellom disse ledertypene; mens en manager skal bevare og skape stabilitet og 26

27 gjenopprette orden i systemet, driver ledertypen utviklingen videre og er en foretaksperson i forandringsprosesser. Denne management-pregete formen for ledelse som her er beskrevet, kan imidlertid oppfattes som noe tradisjonell, og lederformen blir i mange sammenhenger betegnet som formanende og manipulerende i forhold til de ansatte. En inngrodd holdning vedrørende lederarbeid som i stor grad fokuserer på økonomisk vinning, har imidlertid vist seg å være vanskelig å forandre. Spesielt når det i ulike sammenhenger og av ulike årsaker ikke finnes klare mål å arbeide mot eller når en formaning eller ordre ikke løser problemet, vil et slikt tradisjonelt industrielt paradigme ha store begrensninger (Barker, 1997). Selv om ledelse og management her blir betraktet som ulike måter å utføre lederoppgaver på, beskriver likevel Barker (1997) selve lederposisjonen ut i fra litt forskjellige synsvinkler. Fokus blir rettet mot forholdet mellom overordnet og ansatt. Skal en trekke paralleller i forhold til den historiske utviklingen på ledelse, er det kanskje enklest å oppdage sammenhengene gjennom dette perspektivet. Den første måten å se ledelse på, er gjennom et såkalt industrielt paradigme som tidligere er blitt nevnt. For det andre hevder Barker at posisjonen også kan oppfattes ut i fra politiske forhold. Det tredje og siste alternativet, er ledelse ut i fra en felles interaksjon mellom ansatt og ansvarlig. Ledelse ut i fra et industrielt paradigme er begrunnet ut i fra et tradisjonelt føydalsk syn på borgerskapet som baseres på innbyggernes forhold til deres konge. Innen denne betraktningsmåten, befinner lederen seg høyere på rangstigen, noe som innebærer at medarbeideren må vise troskap og lydighet ovenfor sin herre. Videre finnes det et naturlig hierarkisk skille mellom disse med hensyn til status, evner, muligheter og intelligens. Medarbeiderne skal og må adlyde sin overordnede og sørge for at lederens ønsker og behov blir tilfredsstilt. Den ansatte har et distansert forhold til lederen, og arbeidsoppgaver blir utført på grunn av krav og befalinger ovenfra og ned. Alle har i realiteten muligheten til å utøve ledelse bare de innehar den rette posisjonen, og oppnår en dette, innehar vedkommende også de evnene og mulighetene stillingen medfører. 27

28 Den andre betraktningsmåten til Barker, er ledelse ut i fra et politisk forhold. Dette innebærer i motsetning til det industrielle paradigmet, et mer gjensidig avhengighetsforhold mellom mennesker som arbeider mot et felles gode. Resultatene blir til ut fra en kaotisk og turbulent tilværelse hvor de involverte innehar forskjellige mål, verdier og holdninger. Konflikter mellom ansatte og ledelsen, både i forhold til begrensede ressurser og maktkamp i forhold til å skaffe seg kontroll og herredømme i ulike sammenhenger, eksisterer, men interaksjonen inkluderer i motsetning til det industrielle paradigme, en gjensidig og likestilt påvirkningskraft mellom over- og underordnet. Dette synet på ledelse innebærer en tro på at problemer kan løses ut i fra en kreativ prosess skapt som en følge av motsetninger mellom de involverte, men hvor alle i realiteten arbeider mot et felles gode. Barker legger imidlertid til at denne politiske betraktningsmåten egner seg dårlig i forhold til problemer som krever rasjonell tenking, dette på grunn av at kunnskap selv er formulert som en trangsynt persepsjon og som en sosial konstruert realitet. Det tredje måten å betrakte ledelse på, representerer den evolusjonistiske innfallsvinkelen til begrepet. Ideen er basert på en felles interaksjon mellom overordnet og den ansatte. Lederen er avhengig av de ansatte for å få utført en oppgave, og det hersker en større avhengighet mellom de involverte partene for at produktet skal bli tilfredsstillende. Disse tre betraktningsmåtene som her er beskrevet, sammenfaller i stor grad med de historiske retningslinjene som tidligere er blitt presentert. Den maktfokuserte lederen passer godt overens med Barker sitt føydalske syn på borgerskapet. Den kontrollorienterte lederen kan sees i lys av hans politiske perspektiv hvor løsninger blir til gjennom en drakamp omkring ressurser og innflytelse. Den relasjonsfokuserte formen for ledelse som han til slutt beskriver, kan sammenlignes med Human Relation- retningen hvor ansattes behov ble satt i fokus. 28