1 «Vi jobber i et team» TEAM OG TEAMLEDELSE

Transkript

1 Human TEAM OG TEAMLEDELSE Kjell B Hjertø, dr.oecon. Førsteamanuensis i sosiologi Institutt for samfunnsfag, Høyskolen i Hedmark. Instuitutt for ledelse og organisasjon, Handeshøyskolen BI Human Consulting 1 KJELL..B.HJERTO@BI.NO «Vi jobber i et team» I følge Kaplan (1997) skyldes 50 prosent av problemene i verden at folk bruker forskjellige ord med den samme meningen, mens den andre 50 prosenten skyldes at folk bruker det samme ordet med forskjellige meninger 3 1

2 Human Hva er en organisasjon? 4 KJELL..B.HJERTO@BI.NO En organisasjon En organisasjon kan defineres gjennom grad av spesialisering og grad av koordinering (Mintzberg, 1979) Jobber du i et «forlag» (bøker, bunader) eller i en organisasjon med spesialiserte funksjoner som må koordineres? Koordinering skaper gjensidig avhengighet Gjensidig avhengighet kan være bra Gjensidig avhengighet kan være noe herk Man kan ikke velge gjensidig avhengighet Enten så er man det, eller så er man det ikke 5 Grader av gjensidig avhengighet Med andre ord: Alle i en organisasjon er gjensidig avhengige av hverandre (SVAKEST: «Nivå 1») Alle i en avdeling er gjensidig avhengige av hverandre («Nivå 2») Alle i en arbeidsgruppe er gjensidig avhengige av hverandre («Nivå 3») Alle i et TEAM er gjensidig avhengige av hverandre (STERKEST: «Nivå 4») 6 2

3 Gjensidig avhengighet «Alle i et TEAM har høy grad av gjensidig avhengighet til hverandre» Fra forsvar til idrett: «En militær operasjon er en kompleks affære hvor man finner stor grad av arbeidsfordeling og gjensidig avhengighet. Dette medfører et stort behov for tillit.» «Ishockey- og håndballteam sin grad av gjensidig avhengighet og mulighet til koordinering, kan sammenlignes med militærteam som gjennomfører veiledet selvkorrigering, samhandlings- og rollebyttetrening.» 7 Gjensidig avhengighet: Hvilken stein (teammedlem) har ansvaret for at byggverket ikke raser sammen? Teamleder? Human Hva er et team? 9 KJELL..B.HJERTO@BI.NO 3

4 Definisjon av team Et team er en relativt autonom arbeidsgruppe på minst tre personer som i høy grad arbeider gjensidig avhengig av hverandre over tid, som i stor grad er felles ansvarlige for å innfri gruppens resultatmål, og hvor teammedlemmenes relasjoner er gruppens grunnleggende bestanddel Hjertø, 2012 Se Cohen & Bailey, 1997; Dickinson og McIntyre1997; Feinberg, 1970; Guzzo og Dikcson 1996; Hackman 1990; Hollenbeck, Sego, Ilgen, Major, Hedlund, Phillips, 1997; Humphrey, Morgeson, & Mannor, 2009; McGrath, Berdahl og Arrow, 1995; Moreland, 2010; Turner, Hogg, Oakes, Reicher, Wetherell, 1987) 10 Gjensidig avhengighet og felles ansvar Ja Høy grad Tendens: Gratispassasjer Team Felles ansvar Eks. Studentgruppe Balanse Lav grad Nei Eks. Prosjektgruppe (tradisjonell) Tendens: Suboptimalisering Eks. Ledergruppe Nei Gjensidig avhengighet Ja 11 «Problemet» med gjensidig avhengighet (i team) I II Bra X 1 X 2 X 3 X 1 X 2 X 3 (kan skje) Y 1 Y 2 Y 3 Dårlig Y 1 Y 2 Y 3 Y 1 Y 2 Y 3 X 1 X 2 X 3 Som koordineringsgruppe? Som team? Individuelt Team bør være i stand til å handle med samme klare formål og 12 fokus som motiverte individer Bill Gates 4

5 Human Organisering av team «Den viktigste faktor» 13 Praktisk teammodell Teameier Indikatorer 1. Leveranse 2. Jobbtilfredshet 3. Læring Team Teamkontrakt.. 14 Teameier er bestiller, og bestillingen utformes i et teammandat Teameier Teamet Aksept fra leder(e) (ev. mottakere eller bedømmere) av den teamproduserte leveransen (Hackman and Oldham1980, Hackman 1983, Hackman 1987 ). Teamets mandat 1 Formål Visjoner? 2 Hovedmål 3 Ressurser Rammebet 4 Gruppesammensetning 5 Omfang Avgrensning 6 Delmål Milepæler 7 Risiko vurdering 8 Indikatorer på måloppnåelse 15 5

6 Teamet aksepterer bestillingen, og utformer en intern teamkontrakt om arbeids- og ansvarsfordeling Team Hvordan skal vi løse denne jobben? - struktur OG relasjoner Hvordan skal vi vite om målene er nådd? Teamkontrakt 9 Mandat 10 Intern struktur Ansvar og roller 11 Kommunikasjon 12 Beslutningsprosesser 13 Konflikter 14 Kompetanseutvikling 15 (se 8 i M) Indikatorer på Måloppnåelse 16 Avvikling Evaluering 16 «Teambuildingskurs» (vent med det) Det andre problematiske forholdet ved teambygging, som henger tett sammen med det første, er at man stort sett ikke har funnet noen effekter av teambygging på teamets effektivitet overhodet. I en oversiktsvurdering av tidligere studier, fant Klein, DiazGranados, Salas, Le, Burke, Lyons og Goodwin (2009) at uttrykk som resultatløst, ubekreftet, tvetydig og neglisjerbart var de som ble brukt når forfatterne av de ulike studiene skulle karakterisere sine egne funn. 17 Human Når passer team? 18 KJELL..B.HJERTO@BI.NO 6

7 Typer av prosjekter - etter oppgavestruktur Kostnader Ad hocprosjekter Leveranseprosjekter Investeringsprosjekter Utviklingsprosjekter Team Usikkerhet 19 Human Teamleder og problemet med formelle teamsjefer (som er individuelt ansvarlig for teamets resultater) 20 KJELL..B.HJERTO@BI.NO Hva er teamledelsen? Teamledelsen består av teameier og teamleder Vi skiller altså mellom en lederen (en person) og ledelsen (flere personer) Det er avgjørende at teamledelsen utgjør en tett og god enhet, og har regelmessig kontakt Forankring av teamet i Ledelsen Andre enheter Andre oppgaver eller arbeidsområder

8 Teamlederens ansvar og myndighet Teamledere får delegert et lederansvar av teamet Teamlederen er en funksjonell leder og en prosessleder Står ikke individuelt eneansvarlig for teamets resultater Myndighetsforhold: den myndighet teamet har gitt deg i teamkontrakten Teamleder utøver myndighet gjennom LEGITIMITET (gitt av teamet) og AUTORITET (fått av teamets medlemmer enkeltvis) 22 Teamlederen er ikke klart definert i litteraturen, elementene kan delegeres Prosessleder Teamleder (litt) sjef! Teamets representant utad 1) Leder funksjoner, ikke mennesker 23 Den påvirkende teamleder Lederskap er et individs evne til å påvirke, motivere og gjøre andre i stand til å bidra til en organisasjons effektivitet og suksess. House et al. 1999: 184) Ledelse er en spesiell atferd som mennesker utviser som har til hensikt å påvirke andre menneskers tekning, følelse og atferd. Til tross for små og store ulikheter har de fleste definisjoner også fellestrekk, gjerne i retning av at ledelse dreier seg om en prosess hvor en person har intensjon om å påvirke andre med hensikt å rettlede, strukturere og legge til rette for aktiviteter og relasjoner i en gruppe eller en organisasjon. Martinsen,

9 Teamlederparadokset Teamlederen, med dens relativt sett svake uavhengighet i teamet og med det motsigelsesfulle forholdet mellom teamlederens ansvar og teamets fellesansvar Teamlederparadokset å leve med et kompromiss mellom de to motstridende prinsipper (Thompson, 2000) Er lederløse team løsningen? Neppe (kanskje i studentteam neppe det heller) Hva så med formelle sjefer («teamsjefer»)? MYNDIGGJØRING (EMPOWERMENT) Om en formell sjef i en gruppe har en delegerende lederstil, vil man kunne karakterisere gruppen som et team (Hambrick, 1987; Raes, Heijltjes, Glunk, & Roe, 2011). Denne delegerende lederstilen gir makt, innflytelse og selvstendighet (autonomi) gjennom såkalt strukturell empowerment (Spreitzer, 1996) til teammedlemmene (Guzzo & Dickson, 1996; Zaccaro, Rittmana, Marks, 2001). Den delegerende lederstilen gir teamet en stor grad av internt felles ansvar, som er avgjørende i teambegrepet, selv om det teamet strengt tatt har en formell sjef 26 Ulike former for ledelse av team Høy gjensidig avhengighet Individuelt sjefsansvar Felles gruppeansvar Formell gruppesjef Teamleder Lederløst Høy grad av felles ansvar Delt eller roterende ledelse Fremvoksende uformell ledelse TEAM (praktisk) TEAM Selvstyrte TEAM Ja Ja/Nei Ekstern ledelse / teameier 27 9

10 Human Oppsummering 28 Hemmeligheten bak effektivt teamarbeid Å vite hva et team er og hva det IKKE er Å ha et klart forhold til valg av teamleder / teamsjef Å bestemme seg for om man vil arbeide som et team eller ikke Gjensidig avhengighet -> Felles ansvar Å knytte teamet til en klar organisasjonsmessig struktur Teameier -> Mandat og Innsatsfaktorer Etablere en profesjonell arbeidspraksis i teamene Team -> Teamkontrakt Fordele interne ansvarsroller og arbeidsoppgaver mellom teammedlemmene Drøfte hva man mener med gode Prosesser (kommunikasjon, beslutningsprosesser og konstruktive konflikter) Positiv utvikling av fremvoksende Egenskaper i teamet (trygghet, mestringstro, selvstendighet) MIPEO modellen (Hjertø, 2013) Etablere måleindikatorer på teamets effektivitet som er forankret hos teameier og team Praktisere profesjonell teameierledelse At teameier følger opp teamene noenlunde etter de sammen prinsippene som en leder følger opp sine ansatte At teameier gir tilbakemeldinger på effektivitet til teamet som en enhet 29 10