Kontraktsstrategi for store prosjekter

Transkript

1 Kontraktsstrategi for store prosjekter Professor Handelshøyskolen BI Prosjekt Norge BI,

2

3

4 Hva kjennetegner prosjekter? Relativt klart definerte engangsoppgaver med gitte tids- og ressursrammer, målbart sluttresultat og klare styrings- og gjennomføringslinjer

5 Hvilke fordeler har prosjektorganisering? Veldefinerte oppgaver Gitte tidsmessige og økonomiske mål Etablering av høykompetente, dedikerte team Tidsfleksibel bemanning Udiskutabelt lederskap

6 Prosjekter følger en verdikjedelogikk «Det mangler ikke på prosjektverktøy»

7 Hva kjennetegner prosjektledelse? Tidsavgrenset ledelsesoppgave Konkret ledelsesoppgave Resultatorientert ledelsesoppgave Ingeniørmessig ledelsesoppgave Milepældrevet ledelsesoppgave Teambasert ledelsesoppgave

8 Hva må prosjektledere være gode på? Bygge team Konkretisere prosjektoppgaven Bryte ned i deloppgaver Styre tid, ressurser og budsjetter Inngå og styre kontrakter Løse konflikter Møte prinsipalens krav og forventninger Håndtere eksterne interessenter «Bygge velfungerende team raskt»

9 Aktuelle prosjekteksempler Byggeprosjekter Vegprosjekter IT-prosjekter Forskningsprosjekter Utviklingsprosjekter Innovasjonsprosjekter Omstillingsprosjekter Integrasjonsprosjekter Nedleggelsesprosjekter Nordsjøprosjekter

10 Hva skjer når prosjektene er store? Dele opp i delprosjekter og stå for prosjektkoordineringen selv Velge totalentreprise og overlate koordineringen til entreprenøren Velge EPC- eller EPCM-kontrakt og bruke spesialisert prosjektkoordinator (Ex: NPC) Invitere til at det etableres samarbeidsselskap for å gjennomføre megaprosjekter (Ex: NC)

11 Johan Sverdrup kontrakten 2015 til Stord

12 Økonomisk kontraktsteori (Oliver Williamson, 1975, 1985) Analyseenhet: Økonomisk transaksjon Nøkkelvariabel: Transaksjonsunikitet (Asset specificity = k)

13 Kontraktsmessige styringsstrukturer Standardiserte Middels høyt spesialiserte Høyt spesialiserte Lav frekvens Markedskontrakter Prosjektkontrakter Prosjektkontrakter Høy frekvens Markedskontrakter Relasjonskontrakter (Allianser) Intern organisering (Hierarki)

14 Kontraktsmessige styringsstrukturer Standardiserte Middels høyt spesialiserte Høyt spesialiserte Lav frekvens Markedsstyring Trilateral styring Trilateral styring Høy frekvens Markedsstyring Bilateral styring Unilateral styring

15 Kontraktsmessige styringsstrukturer Standardiserte Middels høyt spesialiserte Høyt spesialiserte Lav frekvens Pris Pris & Kontroll Pris & Tillit Høy frekvens Pris Tillit Autoritet

16 Feil kontraktstrategi skaper ekstra transaksjonskostnader Feil internalisering («Gjøre for mange standardiserte ting internt») Feil eksternalisering («Overlate kritisk kjernekompetansen til andre») Feil alliansestrategi («Samarbeid uten relasjonskapital») Feil kontraktstyring («Detaljkontroll i stedet for resultatstyring») Feil prosjektstyring («Prosjektgjennomføring uten tillitskapital»)

17 Konklusjoner Prosjekter er overlegen styringsstruktur for komplekse engangsoppgaver Prosjektstrategi avhenger av frekvens, usikkerhet og transaksjonsunikitet Det oppstår ekstra transaksjonskostnader ved feil prosjektstrategi og feil styringsstruktur Store komplekse prosjekter krever nye samarbeidsløsninger og mye tillit