Internasjonale erfaringer med gjennomføringsstrategier. Norwegian University of Science and Technology

Transkript

1 Internasjonale erfaringer med gjennomføringsstrategier Norwegian University of Science and Technology

2 Bakgrunn Statens Vegvesen ønsket å få innspill til alternative gjennomføringsstrategier som kan være aktuelle for Ferjefri E39 Det finnes en rekke tilnærminger til alternative kontraktsformer Vi har kartlagt hvilke erfaringer i noen utvalgte land Ferjefri E39 er blant annet kjennetegnet av store oppgaver/prosjekter, stor usikkerhet og utvikling av ny teknologi Interessant med kontraktsformer som har fokus på samarbeid mellom byggherre og leverandører 2

3 Vår studie Vi er et team fra NTNU (Ola Lædre, Olav Torp, Nils Olsson, Ali Hosseini, Bjørn Andersen) Vi har lest og snakket med folk Land som er studert: Sverige Finland Danmark Holland Storbritannia Australia (via Derek Walker) 3

4 Transaksjons- og relasjonsbaserte gjennomføringsmodeller Kan kalles integrasjonsbasert eller separasjonsbasert. Transaksjonsbasert: Armlengdes avstand mellom kunde og leverandør Risiko overføres til leverandøren Relasjonsbaserte (vårt fokus): Samhandling mellom kunde og leverandører Risiko deles mellom kunde og leverandør Partnering, allianser, samspill og andre begrep brukes om flere forskjellige samarbeidsmodeller 4

5 Tidligere studier viser en skala fra transaksjonsbasert til relasjonsbasert Byggherrestyrte delentrepriser Totalentreprise OPS Samspill Transaksjon Tradisjonell godtgjørelse DBB D&C PPP Partnering Alliance Relasjon Felles insitament Sen involvering av entreprenør Konkurranse Små Enkle Oversiktlige Lav strategisk viktighet Tidlig involvering av entreprenør Samhandling Høy: Usikkerhet Kompleksitet Størrelse 5 Viktighet

6 Vår studie Vi har kartlagt Generelle erfaringer i land og etater Utvalgte caseprosjekter Hvilken gjennomføringsmodell valgte dere? Hvorfor? Hva er erfaringene? Hva skal dere gjøre fremover? 6

7 Finland Finnish Transport Agency (FTA) var motivert av lav produktivitet og høyt konfliktnivå Utvikling i to trinn: 1. Fra OPS. Gjennomføing av prosjekter gikk bra, tidligfasen var utfordrende. De gjør bare OPS på ny dersom de blir politisk instruert til det 2. Fra 2010, 3 allianseprojekter (hittil), inspirert av modell fra Australia: Ønsket å bedre produktivitet, få en åpnere kultur, oppnå innovasjon Innledende utfordringer med EUs anskaffelsesregler Vi har sett et allianseprosjekt Mange forbedringer i prosjektering og bygging. Måtte finne forbedringer for å nå målpris. Sparte >20 mill. Big room fungerte bra for holdningen til samhandling Forventer å bli ferdig 6 måneder før plan og under budsjett 7

8 Sverige Har hatt mest tradisjonelle kontrakter. Ønsker mer innovasjon. Mål i Trafikverket om 50% totalentrepriser Stor fokus på «Samverkan». Samverkan Basis forventes å brukes på alle prosjekter Tidligere var det frivillig «Samverkan» har mye til felles med tankene i partnering og allianser Felles systemer for risikostyring, konflikthåndtering, produktivitetsmåling Samlokalisering, med nærvær minst 2 dager/uke Samverkansleder i større prosjekter Samverkan er uavhengig av type kontrakt God samverkan er avhengig av innstillingen til prosjektledelsen hos både prosjekteier og entreprenør 8

9 Antatt sammenheng i mange tidligere studier Høy Samhandling Lav Transaksjon Relasjon Kontrakt

10 Svensk tilnærming samverkan er uavhengig av type kontrakt Høy Samhandling Lav Transaksjon Relasjon Kontrakt

11 Holland Rijkswaterstaat tilsvarer Statens Vegvesen i Nederland, har ansvar for hovedveier og kanalnettet. Best Value procurement model (utviklet ved Arizona State University) Et godt verktøy for å bruke kvalitetskriteriet aktivt i offentlige og private anskaffelser. Leverandører blir vurdert mer på kvalitet enn på pris Et verktøy som ivaretar dette på en transparent måte 11

12 Storbritannia Lang erfaring med relasjonsbaserte modeller 20% av bygg/anleggbransjen bruker en form for relasjonsbasert kontrakt Sukessfaktorer: Tidlig involvering av entreprenør Dialog med markedet spør hva de tror fungerer Felles verktøy og prosesser, inkl. BIM. Kjøp både fysisk leveranse og informasjonen Må bruke tid og penger på å bygge alliansen En god kontrakt er ikke en garanti for suksess, trenger nye holdninger også Allianser er egnet for: Store komplekse, høyrisikoprosjekter, større enn 20 Million GBP (ca 200 mill NOK) Prosjekter med grensesnitt mot pågående produksjon/trafikk En serie med prosjekter (der man kan lære) Umodent marked for denne type prosjekter Anskaffelse i to trinn: Konseptstudie, honorert etter løpende timer Inngå en målpriskontrakt I konseptstudien (eller hive ut leverandøren) Paradoks at entreprenøren bruker fastpris mot sine underleverandører 12

13 Get target price right It will not work if it gets contractual Vellykket prosjekt? Nei Ja Aktiv bruk av kontrakten? Ja Nei Feil prosjekt Feil pris Ikke-kontraktuelle forhold Det advokater ser Kontraktstyring ønskelig Anbefalt God forretning Tillit Flaks Figur från Rolstadås med flere (2014) 13

14 Danmark Femern belt Et selskap som finansierer, prosjekterer, bygger og drifter Ca 50 mrd DKR Prekvalifisering Konkuransepreget dialog - Competitive dialogue 4 totalentrepriser Funksjonsbeskrivelser Fastpris med insitament for forbedringer 14

15 Refleksjoner Variasjoner i valge tilnærminger mellom land, men også innenfor de ulike land Kan virke tilfeldig hva som blir valgt. Avhengig av nøkkelpersoner som finner et konsept de får tro på Nøkkelpersoner som pådriver på to nivå: Nasjonalt, dvs innenfor en etat Motiverte prosjektledere Kan være samme personer, men for å få implementert konseptene må man få bredde på nivå 2 Flere omtaler intern motstand Konkurransepreget dialog ofte brukt ved tildeling, og som verktøy for tidlig involvering av entreprenør Det viktige er å velge egnet leverandør 15

16 Problemer Stor variasjon i begrepsbruk, spesielt mellom ulike land Alliance (UK) trenger ikke å være lik Allianse (NO/DK), eller Allians (SE) Partnering (UK, NO, DK, SE,.) Fordel med pragmatiske jurister Må ha prosjektledere som har tro på konseptet Flere prosjekter måtte bytte prosjektleder, fordi den gamle prosjektlederen var for gammeldags Personavhengig Tillit bygges mellom personer, vanskeligere å overføre det til organsiasjonsnivå Må være realistiske kostnadsrammer 16

17 Når passer relasjonsbaserte gjennomføringsmodeller (allianser, partnering)? Stort, dyrt, vanskelig Ingen har gjort det før/det finnes alternative løsninger Leverandøren kan bestemme utførelsesmåte Vanskelig å fordele risiko Leverandøren ikke egnet til å ta risikoen Vanskelig å lage detaljert spesifikasjon Ferjefri E39 er egnet for relasjonsbaserte gjennomføringsmodeller Noen anbefalinger: ha kontraktsbestemmelser på engelsk ikke prosjektér for mye 17

18 Oppsummering To tilnærminger: Sverige og Danmark Samhandling er en innstilling, ikke en kontraktil sak Storbritannia, Finland, Nederland og Australia Samhandling må understøttes med insitament og kontrakt Begge har et poeng. men svenskene er litt naive 18