Kompetansekartlegging prosjekteier

Transkript

1 Statens vegvesen Kompetansekartlegging prosjekteier En oversikt over kompetansekrav Arnesen, Ericson, Fyksen, Hauge, Horpestad, Sandvin og Aanesland September 2015

2 Kompetansekrav til prosjekteierrollen i Statens vegvesen Bakgrunn Kompetansekartlegging av prosjektlederrollen er et resultat av et behov for å styrke prosjektstyringsfaget i Statens vegvesen. I 2014 fattet Etatsledermøtet vedtak i sak Prosjektlederutvikling 2014 om å etablere en gruppe «som skal komme med forslag til hvordan vi kan øke kompetanse og profesjonalisere utøvelsen av prosjekteier- og prosjektlederrollen. Gruppen settes sammen hensiktsmessig etter relevante fagområder og kompetanse». Arbeidet med kompetansekartlegging er også en del av byggherrestrategiens tiltak 20 Fastsette kompetansekrav i henhold til SIKmodellen for rollene prosjekteier og prosjektleder, som ble vedtatt i ELM i mars Det er ikke tidligere satt dokumenterte krav til kompetanse hos prosjekteiere i etaten. Prosjekteierrollen er utført forskjellig og oppfattes forskjellig. Første steg for å tydeliggjøre eierstyring, starter ved å kartlegge hva faget inneholder, og hvilken kompetanse som kreves for å utøve rollen som prosjekteier. Hensikt Enhetlig rolleforståelse og effektiv prosjektstyring Kompetansekartlegging av prosjekteier er en beskrivelse av hvilke ferdigheter, kunnskap og holdninger det forventes at en person må ha for å lykkes i rollen. Kompetansekrav må ikke forveksles med stillingsbeskrivelse og ansvarsområde. Kompetansekravene er definert uavhengig av fagområde (IKT, FoU og veg). I og med at eierstyring av prosjekt seg selv utøves på samme måte, uavhengig av faglig ståsted, er det er således ikke grunnlag for å sette ulik krav til eierstyringen i ulike prosjekt. Kompetansekartleggingen har tre funksjoner: Et verktøy for å kunne utarbeide rolletilpasset opplæring på ulike nivåer Et grunnlag for medarbeider og leder til å evaluere egen kompetanse opp mot ansvarsområde Å gi en tydelighet til forventninger og muligheter for karriereutvikling Å rendyrke kravene til prosjekteierrollen vil kunne gi en enhetlig forståelse og en mer profesjonell og effektiv eierstyring. Oppbygging og bruk av dokumentet Modellen for kartlegging I kartleggingen er det brukt en kompetansemodell utviklet av Trafikverket, Jernbaneverket og Statens vegvesen (Fig.1). Dette er en 5-trinnsmodell for å beskrive nivåene av kompetanse, fra uerfaren til rutinert. Modellen er utviklet fra standarder som EQF (European Qualification Framework) og NQF (National Qualification Framework) og følger anerkjente taksonomier for beskrivelse av kompetanse.

3 Kompetanseskala Kompetansenivå Beskrivelse Eksempel på aktive verb 1 Uerfaren Har grunnleggende og generell kunnskap innen arbeidsområdet. Kan utføre enkel oppgaver under styrt ledelse og kontroll. Kan «Kan utføre enkel oppgaver under styrt ledelse og kontroll» 2 Grunnleggende Kan bruke informasjon ved anviste metoder, verktøy og materialer i selvstendig arbeid «Kan gjengi fakta og utføre enkle arbeidsoppgaver på egen hånd» 3 Fortrolig 4 Erfaren Kan bruke relevante begreper, teorier, modeller, materialer, verktøy og metoder innen eget arbeidsfeltet. Kan følge instruksjonene og utføre definerte teoretiske og praktiske oppgaver innen gitte tidsrammer Kan planlegge for eget ansvarsområde, utføre og identifisere ressurser for spesialiserte oppgaver. Kan løse sammensatte problemer innen eget område «Forstå, beskrive, gjengi og forklare fakta. Kan utføre oppgaver uten tilsyn» «Kan lede egen fremdriftsplan, kan løse sammensatte problemer, kan vurdere og evaluere kunnskap» 5 Rutinert Har helhetsperspektiv og kan identifisere, formulere, analysere, planlegge, vurdere og løse problemer, samt utføre komplekse oppgaver «Kan identifisere problemer, planlegge og utvikle, kan anvende kunnskap i komplekse situasjoner» Figur 1 Beskrivelse av kompleksitet Innenfor nivåene finnes en kort beskrivelse av kompleksiteten i portefølje, program og prosjekt. De fleste prosjektene i etaten er på nivå 3 Fortrolig og 4 Erfaren, og et fåtall på nivå 5 Rutinert. I beskrivelsen av prosjekteier er det ikke definert kompetansekrav på nivå 1 Uerfaren og nivå 2 Grunnleggende. Eierstyring på disse nivåene gjennomføres i praksis av personer med generell lederkompetanse. Kompetansenivå Prosjekteier Nivå 1 Uerfaren og Nivå 2 Grunnleggende Kompleksitet innenfor fagområde VEGPROSJEKT IKT-PROSJEKT FoU-PROSJEKT Små enkle prosjekter, i enkelt terreng, med få interessenter. Eks. busslommer, korte gangveier. Ikke relevant Ikke relevant Kan planlegge og gjennomføre enkle prosjekter Kan planlegge og gjennomføre komplekse porteføljer, program og prosjekter Kan planlegge og gjennomføre svært komplekse porteføljer, program og prosjekter Små og mellomstore prosjekter i plan- og byggefase. Middels teknisk komplisert og et enkelt interessentbilde. Nivå 3 Fortrolig Driftsprosjekt med enklere geografi og topografi. Nivå 4 Erfaren Store kompliserte prosjekter i plan- og byggefase. Prosjekter med stor teknisk kompleksitet og et sammensatt interessentbilde Kompliserte driftsprosjekter f.eks. over et stort geografisk område, vanskelig topografi. Storbyområde. Nivå 5 Rutinert Store, kompliserte byggeprosjekter. Ansvar for både plan, og byggefase, store organisasjoner, har et svært komplekst interessentbilde Prosjekter med kjent teknologi, enkelt interessentbilde og lav risikoprofil. Liten ekstern synlighet. Prosjekter med sammensatt interessentbilde, stor risiko, og stor ekstern synlighet Prosjekter med et komplisert interessentbilde og høy risiko. Måten prosjektet gjennomføres på vil kunne påvirke etatens omdømme. Enkle, kortvarige prosjekter innen region eller VDT (begrenset antall interessenter) Etatsprosjekter som involverer hele etaten, varer 4 år eller mer, og har et stort antall interessenter Hele prosjektporteføljer: sammensatte FoU programmer, langvarige satsinger, involverer etaten og omverdenen, har politisk tilsnitt. Figur 2

4 Nivå 3 er det laveste nivå på kompetanse knyttet til prosjektlederrollen. Dette nivået er tilpasset det som er kalt enkle prosjekter (se figur 2). Kompetansekravene på nivå 4 og 5 er tilpasset en økt prosjektstørrelse og kompleksitet. For noen områder vil de grunnleggende kompetansekrav være likt beskrevet for nivå 4 og 5. Forskjellen på en prosjekteier på nivå 4 og 5 er knyttet til kompleksitet i oppgaven og hvordan det er forventet å løses. En prosjekteier på nivå 5 har en større modenhet i beslutninger, og en velutviklet evne til å tenke helhetlig og strategisk. Tre kompetanseområder Overordnet er prosjekteier ansvarlig for prosjektets suksess. For prosjekteier er det identifisert tre kompetanseområder: styring, strategisk samhandling og organisasjonsforståelse. Figur 3 Under kompetanseområdene er det satt opp kompetanseelementer. I matrisen følger detaljert beskrivelse av hvert kompetanseelement. Dette forklarer hva prosjekteier må kunne for å lykkes med prosjektet. Noen elementer vil kunne være mer aktuelt for veg enn for IKT eller FoU, og omvendt. Det er viktig å ha i minne den overordnede konteksten prosjektet står i når man leser beskrivelsene. Kompetansekravene her er begrenset til selve prosjektstyringsfaget. Det bør uansett stilles krav til kunnskap om fagområdet prosjektet operer i (FoU, IKT, eller veg) da det også er en kritisk suksessfaktor. Oppdragsgiver må vurdere hvilke krav som skal stilles i tillegg til prosjektstyringsfaget i hvert enkelt tilfelle. Bruksområder Kartleggingen vil bli brukt som grunnlag for opplæring, i bestillinger, kontrakter, rekruttering og der det ellers vil være behov. Dokumentet er et supplement til håndbøker og metoder for eierstyring. Definisjoner I dokumentet er det flere steder satt en kort definisjon på faguttrykk. Der dette ikke er gjort, er betydning og bruk av begreper oppfattet på samme måte som kjente begreper fra prosjektstyringsteorien.

5 Portefølje, program og prosjekt Det er viktig å være bevisst forskjellen i begrepene prosjekt, program og portefølje. Både program og porteføljer er en samling av prosjekter, men det er en vesentlig forskjell: Portefølje En portefølje består av en samling prosjekter med individuelle mål og rammebetingelser. I en portefølje vil prosjekter fortløpende kunne avsluttes og nye komme til det er altså ikke definert en portefølje-slutt. Program Et program består av en samling prosjekter med felles strategisk forankring som til sammen skal bidra til felles mål innenfor felles rammebetingelser de er altså gjensidig avhengig av hverandre. Prosjekt Et prosjekt er en konkret innsats som skal føre til konkrete mål innenfor gitte rammebetingelser.

6 Kompetransematrise prosjekteier Styring: Den løpende prosess for resultatmåling og beslutningstagning Prosjekteier: ansvarlig for prosjektets suksess Kompetanseelementer Nivå 3 Fortrolig Kan styre enkle porteføljer, program og prosjekter Nivå 4 Erfaren Kan styre komplekse porteføljer, program og prosjekter. Nivå 5 Rutinert Kan styre svært komplekse porteføljer, program og prosjekter. 1 Etatens overordnede styringsdokumenter som definerer etatens portefølje (Eks. NTP, RTP, budsjetter, bypakker, digitaliseringsrundskrivet m.m.) Forstår innholdet i dokumentene, og evner å få budsjettet effektuert. 2 Portefølje, program prosjekt Forstår forskjellen mellom portefølje, program og prosjekt. Har oversikt over egen portefølje/program/prosjekt og evner å se at endringer kan ha konsekvenser på etatens totale portefølje. 3 Omfang (samlede mengder Prosjekteier forstår når prosjektet er i ferd med å ta produkter) beslutninger, eller blir pålagt endringer som vil ha konsekvenser for prosjektets mål. Forstår å varsle når målene er truet. 4 Relevante lover, forskrifter Kjenner til relevante lover, forskrifter og retningslinjer og retningslinjer som gjelder for porteføljen/programmet/prosjektet. 5 Beslutningsdyktig Evner å ta alle beslutninger som må tas, og tar dem i (handlekraft og tide. gjennomføringsevne) 6 Systemforståelse (f.eks. Kjenner til etatens systemer og at disse danner håndboksystemer, grunnlag for en effektiv styring. kvalitetssystem, IKTsystemer) 7 HMS (SHA og YM) Har god kjennskap til arbeidsmiljøloven. Kjenner til og forstår sitt ansvar for å videreføre etatens overordnede mål for HMS-arbeidet. Er bevisst sitt arbeidsgiver- og lederansvar ovenfor prosjektleder. Evner å se innholdet i dokumentene i sammenheng med etableringen og oppfølgingen av prosjektorganisasjonen. Forstår hierarkiet av styringsdokumenter og er en aktiv deltager i prosessen med å utarbeide dem. Har god kjennskap til forskjellen mellom portefølje, program og prosjekt og har et bevisst forhold til hva det krever av ulik styring. Har oversikt over egen portefølje/program/prosjekt og evner å se hvilke konsekvenser endringer kan ha på etatens totale portefølje. Behersker bruken av verktøy for å ha styring og kontroll på portefølje/program/prosjekt Prosjekteier forstår når prosjektet er i ferd med å ta beslutninger, eller blir pålagt endringer som vil ha konsekvenser for prosjektets mål. Har evne til planlegging og gjennomføring av nødvendige tiltak når mål er truet. Kjenner godt til relevante lover, forskrifter og retningslinjer som gjelder for porteføljen/programmet/prosjektet. Evner å rådgi, veilede og korrigere prosjektleder ved behov. Har forståelse for nødvendige prosesser for samhandling med prosjektleder for å skaffe seg et godt beslutningsgrunnlag. Evner å ta alle beslutninger som må tas, og tar dem i tide. Evner å delegere beslutningsmyndighet på en hensiktsmessig måte og gir prosjektleder rom for å utvikle seg. Har god oversikt over etatens systemer for styrings- Har god oversikt over etatens systemer for styrings- og og støttefunksjoner. Evner å se disse i sammenheng støttefunksjoner. Evner å se disse i sammenheng med en med en effektiv gjennomføring av effektiv gjennomføring av portefølje/program/prosjekt. Forstår portefølje/program/prosjekt. Forstår at systemene at systemene setter rammer for kommunikasjon mellom setter rammer for kommunikasjon mellom prosjekteier og prosjektleder. prosjekteier og prosjektleder. For byggherrevirksomheten: Vet når kjent kunnskap skal tas i bruk og når det er behov for forskning og utvikling. Har god kjennskap til arbeidsmiljøloven. Kjenner til og forstår sitt ansvar for å videreføre etatens overordnede mål for HMS-arbeidet. Er bevisst sitt arbeidsgiver- og lederansvar ovenfor prosjektleder. Sørger for forventningsavklaring og gir tydelige tilbakemeldinger på leveranser. Er bevisst på oppgavens omfang og klarer å påse at prosjektorganisasjonen totalt sett har akseptabel arbeidsbelastning.

7 7.1. Byggherre HMS (gjelder bare vegprosjekter) Sørger for forventningsavklaring og gir tydelige tilbakemeldinger på leveranser. Kjenner innholdet i etatens håndbøker og handler ut fra det. Forstår viktigheten av at nødvendig kompetanse om HMS er tilstede i prosjektet, og at hensynet til HMS blir ivaretatt i alle faser. Forstår viktigheten av å etterspørre risikovurderinger underveis. Forstår sitt ansvar for å bidra til at etaten er en foregangsbyggherre på HMS. Evner å tolke intensjonen i forskrifter og håndbøker og handler ut fra det. Forstår viktigheten av at nødvendig kompetanse om HMS er tilstede i prosjektet, og at hensynet til HMS blir ivaretatt i alle faser. Forstår viktigheten av å etterspørre risikovurderinger underveis og restrisikorapporter ved overgang mellom faser. Evner å dele læring fra hendelser tilknyttet bygg- og anleggsvirksomheten på tvers i etaten. Forstår sitt ansvar for å bidra til at etaten er en foregangsbyggherre på HMS. 8 Målforståelse Kan definere mål og forstår målhierarkiet (samfunnsmål, effektmål, resultatmål). Evner å gjøre Forstår målhierarkiet (samfunnsmål, effektmål, resultatmål). Kjenner til metoder for å definere samfunnsmål og effektmål. Kan foreslå konkrete målformuleringer, og evner å gjøre en målprioritering. en målprioritering. 8.1 Effekt og gevinst Har evne til å følge opp resultatmålene i alle faser. Kan stille krav til styring av prosjektet, portefølje og program for å følge opp mål og krav. Følger opp at den samfunnsøkonomiske analysen er gyldig gjennom alle prosjektets/programmets/porteføljens faser. 9 Velge prosjektleder Forstår hvilken kompetanse prosjektleder må ha for å lede prosjektet 9.1 Bestilling Forstår viktigheten av å ha en bestilling og å tydeliggjøre prosjektomfanget, mål, handlingsrom og Forstår å tydeliggjøre prosjektomfanget, mål, handlingsrom og rammebetingelser i prosjektet. Vet å være tydelig på målprioriteringen. Forstår å tilpasse hvilken bestilling hvert prosjekt trenger, og behovet for detaljeringsgrad. rammebetingelser i prosjektet. Vet å være tydelig på målprioriteringen. 10 Prosjektstyringsplan (PSP) og Sentralt styringsdokument (SSD) Forstår viktigheten av at PSP/SSD finnes. Kan bidra med avklaringer i utarbeidelsen av dokumentet. Forstår at det er her prosjekteier gir prosjektleder fullmakter på alle resultatmål. Har innsikt i hva som skal til for å få et helhetlig PSP/SSD, og kan definere styringsrommet og fullmaktsgrenser. Ser mål, målprioritering og strategiene i sammenheng. Forstår viktigheten av å benytte prosessen med å skrive PSP/SSD til å bli kjent med styrker og svakheter i prosjektet, hos prosjektleder og hos prosjekteier. Har innsikt i hva som skal til for å få et helhetlig PSP/SSD, og kan definere styringsrommet og fullmaktsgrenser. Ser mål, målprioritering og strategiene i sammenheng. Forstår viktigheten av å benytte prosessen med å skrive PSP/SSD til å bli kjent med styrker og svakheter i prosjektet, hos prosjektleder og hos prosjekteier. Kan avdekke svikt i argumentasjon og logiske brist i begrunnelser for strategiske valg Kontraktsstrategi og Har kunnskap om regelverket som knytter seg til anskaffelser, og forstår sitt ansvar for at dette blir Har god kunnskap om regelverket som knytter seg til anskaffelser. Evner å vurderer kontraktstrategiens kvalitet og at den er i tråd med etatens overordnede strategi. anskaffelser fulgt Bemanning Forstår, og kan rådgi prosjektleder om hvilken kompetanse og mengde av kompetanse som kreves i prosjektet utfra kompleksitet og omfang. Evner å gjøre nødvendige tiltak for å utløse ressurser når prosjektet varsler behov. 11 Exit-strategi (Strategi for å terminere prosjektet) Prosjekteier skal vite når risikobildet krevet at exitstrategi skal utarbeides. Varsler når prosjektets resultatmål ikke kan oppfylles. Prosjekteier skal vite når risikobildet krevet at exit-strategi skal utarbeides, og hva den skal inneholde. I de tilfeller hvor man selv ikke kan beslutte terminering, må exit strategi kommuniseres tidsnok til oppdragsgiver, sammen med en konsekvensanalyse av å gå videre med prosjektet. 12 Usikkerhetshåndtering (risiko og muligheter) Har kunnskap om metoder og bruk av usikkerhetsanalyser. Evner å bruke resultater proaktivt Har kunnskap om metoder og bruk av usikkerhetsanalyser. Evner å analysere og bruke resultater proaktivt i eierstyringen. Kan vurdere om dette har konsekvenser for gjennomføringsstrategi. i eierstyringen. 13 Kontraktstsyring Forstår kontraktens oppbygging. Vet hvilke kontraktsendringer som kan gjennomføres innenfor Forskrift for offentlige anskaffelser. Forstår kontraktens oppbygging og tolkningsregler. Vet hvilke kontraktsendringer som kan gjennomføres innenfor «Forskrift for offentlige anskaffelser». Evner å sørge for at tiltak iverksettes Forstår kontraktens oppbygging, preklusivitet og tolkningsregler. Vet hvilke kontraktsendringer som kan gjennomføres innenfor «Forskrift for offentlige anskaffelser». Har god kjennskap til kontraktens konfliktløsningsmekanismer

8 på lavest mulig nivå. Vet å avklare om det er i etatens interesse å inngå forlik. og evne til å sørge for at tiltak iverksettes på lavest mulig nivå. Vet når det er i etatens interesse å inngå forlik. 14 Rapportering Har kunnskap om, og evner til, å forstå hva som kreves av systematisk rapportering for å ha riktig og nødvendig styringsnivå på prosjektene. I Har kunnskap om, og evner til, å forstå hva som kreves av systematisk rapportering for å ha riktig og nødvendig styringsnivå på prosjektene. I rapporteringen forstår prosjekteier nødvendigheten av å se framover og legger særskilt vekt på usikkerhetsanalyser og avvik. Vet å etterspørre tiltak for å sikre at prosjektet når sine mål. rapporteringen forstår prosjekteier nødvendigheten av å se framover og vet å etterspørre tiltak for å sikre at prosjektet når sine mål Oppfølging av rapportering Evner å forstå og vurdere de foreslåtte tiltakenes relevans og konsekvens, og å gripe inn for å sikre måloppnåelse. Evner å forstå og vurdere de foreslåtte tiltakenes relevans og konsekvens, og å gripe inn for å sikre måloppnåelse. Evner å avdekke «prosjektblindhet» og korrigere prosjektleder for å sikre at strategien til enhver tid er hensiktsmessig. (Prosjektblindhet: at prosjektleder/prosjektorganisasjonen ser seg blind på eksisterende strategi/plan slik at de ikke evner å ta beslutning om å endre strategi når det er påkrevet) 15 Økonomi Evner å forstå realismen i estimater/kostnadsoverslag. Forstår viktigheten av at prosjektet har en realiserbar kuttliste. Evner å holde fokus på sluttkostnaden gjennom alle fasene i prosjektet. Evner å forstå og vurdere realismen i estimater/kostnadsoverslag. Før prosjektet starter, evner å initiere og påse de prosessene som skal til for å skaffe finansiering og skape økonomisk handlingsrom. Forstår viktigheten av at prosjektet har en realiserbar kuttliste. Kunne følge opp, styre og beslutte underveis. Evner å holde fokus på sluttkostnaden gjennom alle fasene i prosjektet Usikkerhetsavsetning Forstår viktigheten av å ha en usikkerhetsavsetning, og kunne fordele den. Vet når prosjektleder er innenfor sin usikkerhetsavsetning. Forstår nødvendigheten av å få utarbeidet en usikkerhetsprofil for prosjektet som grunnlag for å fastsette usikkerhetsavsetning. Kan vurdere realismen i usikkerhetsprofilen. Vet når prosjektleder er innenfor sin usikkerhetsavsetning, samt når prosjekteiers usikkerhetsavsetning er truet Fullmakter Kjenner godt til egne fullmakter og vet når prosjektleder er innenfor sine fullmakter. 16 Optimalisering Forstår viktigheten av at hvert prosjekt vurderer, ved oppstart, om det finnes muligheter for å gjennomføre Forstår viktigheten av at hvert prosjekt gjennomfører prosesser for å finne optimaliseringsmuligheter. (F.eks. verdianalyser). Forstår timingen på beslutningstagningen, og når man har handlingsrom for å kunne optimalisere. prosjektet rimeligere uten at det går ut over funksjonen. 17 Framdrift Evner å forstå tidsaspektene og vurdere realismen i fremdriftsplanene opp mot delfrister og sluttfrist gjennom hele prosjektets levetid. Evner å forstå tidsaspektene og vurdere realismen i fremdriftsplanene. Før prosjektet starter, evner å initiere og påse de prosessene som skal til for å skaffe nødvendige vedtak og beslutninger. Forstår hvilket virkemiddel kuttlista er for å nå viktige milepæler i prosjektet, og evner å ta den i bruk til riktig tid. Skjønner hvor det er behov for realiserbare kutt gjennom hele prosjektets levetid. Kunne følge opp, styre og beslutte underveis Usikkerhetsavsetning Forstår viktigheten av å ha realistisk slakk i fremdriftsplanen og kjenner kritisk linje. Forstår å klarlegge tidsrammer og milepæler og fordele usikkerhetsavsetning. Skal vite når prosjektleder er innenfor sin usikkerhetsavsetning, samt vite når prosjekteiers usikkerhetsavsetning er truet Fullmakter Kjenner godt til egne fullmakter og vet når prosjektleder er innenfor sine fullmakter. 18 Kvalitet (teknisk kvalitet) Forstår viktigheten av at kvalitetsplan utarbeides. Kan bidra med avklaringer i utarbeidelse av dokumentet og forstår fraviksregimet. Evner å forstå hva som er riktig kvalitet og å være tydelig på å formidle dette. Forstår viktigheten av å utarbeide kvalitetsplan, og kan vurdere planen opp mot mål, målprioritering og gjennomføringsstrategi før godkjenning. Skal vite at prosjektleder er innenfor sine fullmakter. Evner å behandle og ta stilling til hva som er akseptable kvalitetsavvik og om det skal søkes fravik.

9 Strategisk samhandling: Hvordan du kan skape kommunikasjon med prosjektets omgivelser og handlingsrom for å sikre prosjektets suksess. Kompetanseelementer Nivå 3 Fortrolig Kan styre enkle prosjektporteføljer, program og Nivå 4 Erfaren Kan styre komplekse prosjektporteføljer, program og Nivå 5 Rutinert Kan styre svært komplekse porteføljer, program og prosjekter prosjekter prosjekter. 1 Integritet Har respekt for, og god kunnskap om etatens verdier. Er en sterk rollemodell og veileder prosjektleder i forhold til adferd og hvordan man bør handle. Unngår å sette seg selv eller andre i situasjoner som svekker etatens omdømme. Evner å opptre på en slik måte at det er tydelig at prosjekteier tar sitt ansvar i etiske dilemmaer, så prosjektleder føler trygghet. 2 Støtte tilrettelegge Evner å tilpasse sin veiledning og rådgivning slik at koordinere prosjektleder blir trygg i rollen. 3 Strategisk kompetanse Forstår prosjektets plassering i en større helhet. Evner å balanserer fag og politikk, innenfor det handlingsrom som er gitt. 3.1 Har forståelse for politiske prosesser og rammer, Politikk nasjonalt og lokalt. Kan tilpasse sin styring i tråd med politiske beslutninger 3.2 Kjenner til trender i samfunnet som er relevant for Samfunnsanalyse prosjektet, 4 Kommunikasjon Forstår at kommunikasjonsplanen er et viktig Interessenter: Interne og verktøy for å påvirke interessenter og skape eksterne. forståelse for prosjektets mål. Evner å identifisere muligheter for omdømmebygging og mediefarer som kan svekke prosjektets framdrift og etatens omdømme. Vet hvem som har ansvar for å kommunisere hva. Har god formulerings- og formidlingsevne. 5 Forhandlings-kompetanse Har grunnleggende kunnskap om forhandlingsteknikk. Forstår hvilket nivå saker skal behandles på for å få et optimalt resultat for prosjektet og virksomheten. Forstår når man ikke skal gå i forhandling. Evner å Har respekt for, og god kunnskap om etatens verdier. Er en sterk rollemodell og veileder prosjektledere i forhold til adferd og hvordan man bør handle. Unngår å sette seg selv eller andre i situasjoner som svekker etatens omdømme. Evner å opptrer på en slik måte at det er tydelig at prosjekteier tar sitt ansvar i etiske dilemmaer, så prosjektleder føler trygghet. Evner å tilpasse sin veiledning og rådgivning slik at Evner å tilpasse sin veiledning og rådgivning slik at prosjektleder blir trygg i rollen og utvikler seg. Evner å prosjektleder blir trygg i rollen og utvikler seg. Evner å bygge oppunder og styrke prosjektleders autoritet. bygge oppunder og styrke prosjektleders autoritet. Forstår timingen, og har mot til å la prosjektleder prøve og feile. Forstår prosjektets plassering i en større helhet og evner å utføre hensiktsmessige handlinger og valg i et langsiktig perspektiv. Evner å balanserer fag og politikk, innenfor det handlingsrom som er gitt. Har inngående forståelse for politiske prosesser og rammer, både nasjonalt og lokalt. Kunne vite at man bruker sin posisjon på riktig måte i riktig kontekst. Kan tilpasse sin styring i tråd med politiske beslutninger og har god demokratiforståelse. Evner å forstå summen av trender i samfunnsutviklingen som er relevant for prosjektet. Forstår sektoransvaret og etatens utvikling for å kunne definere, eller omdefinere, og prioritere prosjekter. Prosjekteier utvikler prosjektpersonell i tråd med disse trendene. Forstår hvordan kommunikasjonsplanen kan benyttes som et strategisk verktøy for å påvirke interessenter og skape forståelse for prosjektets mål. Evne til å vurdere alvorlighetsgrad på mediefarer for å unngå å svekke prosjektets framdrift og etatens omdømme. Skal kunne se potensielle muligheter for omdømmebygging. Vet hvem som har ansvar for å kommunisere hva, med hvem og når. Har god formulerings- og formidlingsevne. Inngående kunnskap om forskjellige forhandlingsteknikker og evne til å bruke disse. Forstår hvilket nivå saker skal behandles på for å få et optimalt resultat for prosjektet og virksomheten. Forstår når man ikke skal gå i forhandling. Evner å avklare roller, rammer og fullmakter for forhandlinger.

10 avklare roller, rammer og fullmakter for forhandlinger. 6 Erfaringsdeling Er bevisst på å ha oversikt på egne prosjekter, program og porteføljer for å sørge for læring mellom prosjektene. Er bevisst på å ha oversikt på egne prosjekter, program og porteføljer for å sørge for synergieffekter og læring mellom prosjektene. Organisasjonsforståelse: Fullmakter og ansvarsdeling Nivå 3 Fortrolig Nivå 4 Erfaren Nivå 5 Rutinert Kan styre enkle prosjektporteføljer, program og Kan styre komplekse porteføljer, program og Kan styre svært komplekse porteføljer, program og Kompetanseelementer prosjekter prosjekter prosjekter. 1 Rolleforståelse Forstår og er bevisst grensegangen mellom sin egen rolle og andres. Forstår viktigheten av å opptre korrekt. Er bevisst på og behersker grensegangen mellom sin egen rolle og andres. Forstår hva som er korrekt opptreden i ulike situasjoner. Forstår hva som skal til for å opparbeide troverdighet med politiske myndigheter slik at man effektiviserer framdriften av prosjektet. 2 Organisasjon og organisering 3 Prosjektstruktur, bemanning og kompetanse Har kunnskap om ulike organisasjonsmodeller og vet hvordan de skal operasjonaliseres. Forstår både linjas og prosjektets behov og vet hvordan han/hun skal sørge for at prosjektet samhandler med linja og vise versa Forstår at bemanning og kompetanse skal tilpasses gitt prosjektstruktur. Leter etter talenter og løfter og utvikler disse. Har kunnskap om organisasjonsmodeller og vet styrker og svakheter i ulike modeller. Forstår hvilken oppgave som passer til hvilken modell, og hvilken styring som kreves. Forstår både linjas og prosjektets behov og vet hvordan han/hun skal sørge for at prosjektet samhandler med linja og vise versa Evner å etablere en prosjektstruktur som er tilpasset gjennomføringsevne og sikrer best mulig samfunnsøkonomisk nytte. Har evne til å tilpasse og utvikle etatens gjennomføringskraft for å støtte opp under politiske føringer. Leter etter talenter og løfter og utvikler disse.

11