Ledelse og ledelsesteori

Transkript

1 Ledelse og ledelsesteori Ivan Spehar Førsteamanuensis UiO og OsloMet storbyuniversitetet Soria Moria

2 Dagens temaer: Ledelse og ledelsesroller Hva kjennetegner gode ledere? Motivasjon, endringsledelse og makt Er ledelse i helsesektoren noe unikt? Målet med dagen i dag: At dere skal få kjennskap til noen sentrale temaer i ledelseslitteraturen At dere skal få noen nyttige ledelsesverktøy

3 Det finnes mange definisjoner på ledelse. En vanlig definisjon er at ledelse handler om å påvirke andre menneskers tenkning, holdning og atferd. Jacobsen og Thorsvik (2013)

4 Ledelse i et organisasjonsperspektiv: 1. Ledelse er en rekke handlinger som kan utøves av en eller flere personer 2. Ledelse har som hensikt å få andre mennesker til å gjøre noe 3. Ledelse skal bidra til at organisasjonen når sine mål

5 Ledere kan påvirke medarbeidere direkte og indirekte Formelle virkemidler: mål, strategi, struktur, rekruttering, opplæring Leder Medarbeider Kulturelle virkemidler: verdier, normer kommunikasjon

6 Fire innfallsvinkler til å studere ledelse (Jacobsen og Thorsvik, 2013) 1) Studier av hva ledere gjør (lederroller) 2) Studier av hva som kjennetegner gode ledere 3) Studier av hvilken lederstil som er best tilpasset situasjonen 4) Studier av hvordan ledere kan endre og gi retning til organisasjoner og prosesser

7 Fire innfallsvinkler til å studere ledelse (Jacobsen og Thorsvik, 2013) 1) Studier av hva ledere gjør (lederroller) 2) Studier av hva som kjennetegner gode ledere 3) Studier av hvilken lederstil som er best tilpasset situasjonen 4) Studier av hvordan ledere kan endre og gi retning til organisasjoner og prosesser

8 Administrasjon Gjøre ting riktig Planlegging Fordeling av ansvar Kontroll/problemløsning Skape balanse Maktkonsentrasjon Skape lydighet Kontraktstyring Rasjonalitet Avstand (byråkrati) Ledelse Gjøre de riktige tingene Visjon/misjon Kommunisere visjon Motivasjon/inspirasjon Innovasjon/endring Maktspredning Skape engasjement Ekstra ytelse Intuisjon Empati/innlevelse Jacobsen og Thorsvik (2013)

9 Mintzbergs 10 lederroller

10 Informasjonsroller Overvåker Informasjonsformidler Talsperson Mellommenneskelige roller Gallionsfigur Anfører Forbindelsesledd ( brobygger ) Beslutningsroller Entreprenør Kriseløser Ressursfordeler Forhandler

11 Fire innfallsvinkler til å studere ledelse (Jacobsen og Thorsvik, 2013) 1) Studier av hva ledere gjør (lederroller) 2) Studier av hva som kjennetegner gode ledere 3) Studier av hvilken lederstil som er best tilpasset situasjonen 4) Studier av hvordan ledere kan endre og gi retning til organisasjoner og prosesser

12 Hva kjennetegner gode ledere? Personlighetstrekk Ferdigheter

13 Personlighetstrekk: Femfaktormodellen (Big Five) Nevrotisisme Ekstroversjon Åpenhet for erfaringer Omgjengelighet (vennlighet) Samvittighetsfullhet Personlighetstrekkene kan sees på som et kontinuum som går fra lav til høy

14 Personlighetstrekk som kjennetegner gode ledere: Lav nevrotisisme: blir ikke lett stresset, lite følelsesstyrt Høy ekstroversjon (utadvendhet): trives med stor sosial kontaktflate, selvsikre i sosiale settinger Samvittighetsfullhet: pliktoppfyllende, strukturert Åpenhet: åpne for nye ideer og erfaringer Omgjengelighet: søker å støtte og hjelpe andre

15 Andre trekk ved gode ledere: Intelligens: Høyere generell intelligens (IQ) Sannsynligvis også: Høyere sosial intelligens (forstå hvilken effekt man har på andre, evne til å tilpasse adferden sin til situasjonen) Høyere emosjonell intelligens (forstå egne og andres følelser, evne til selvkontroll /håndtere stress)

16 .. Ferdigheter Tekniske fedigheter Analytiske og konseptuelle ferdigheter Mellommenneskelige ferdigheter Eksempler: budsjett, informasjonsteknologi, lovverk, strategisk planlegging, HR - Kunne vurdere situasjoner og veivalg - Sette og gjennomføre strategier og mål - Kunne innta et helhetlig perspektiv - Kommunisere tydelig og overbevisende med individer og grupper - Motivere ansatte - Lytte og støtte - Håndtere konflikter

17 Personlige ferdigheter Selvinnsikt, kreativitet, evne til å mestre stress Jacobsen og Thorsvik (2013)

18 Er det noe som mangler for å være en god leder?

19 Er det rart det går galt når NSB-sjefen er landbruksøkonom, veidirektøren har postskolen og Kystverket ledes av en landskapsarkitekt? Kåre Valebrokk

20 Fire innfallsvinkler til å studere ledelse (Jacobsen og Thorsvik, 2013) 1) Studier av hva ledere gjør (lederroller) 2) Studier av hva som kjennetegner gode ledere 3) Studier av hvilken lederstil som er best tilpasset situasjonen 4) Studier av hvordan ledere kan endre og gi retning til organisasjoner og prosesser

21 Trekk Prosess Leder Leder Ledelse Høyde Intelligens Ledelse (interaksjon) Ekstroversjon Annet Medarbeidere Medarbeidere

22 Situasjonsbestemt ledelse Lederens atferd (stil) må tilpasses karakteristika ved situasjonen: Medarbeiderne Arbeidsoppgaver Kultur/klima Organisasjonsstruktur

23 Det er mulig å skille mellom to forskjellige, generelle ledelsesstiler: Autoritær/oppgaveorientert Demokratisk/relasjonsorientert

24 Hersey & Blanchard: Lederen kan velge mellom fire ulike lederstiler, ut fra situasjonen lederen befinner seg i: (Lånt fra Jan Frich)

25 Hvilken «modenhet» og lederstil er dette filmklippet et eksempel på? J4_VQ (Apollo 13: «Square Peg in a Round Hole» scene) Svar: Medarbeiderne har høy vilje og høy kompetanse. Lederen har en delegerende lederstil.

26 Motivasjon og psykologiske behov

27 Teori om psykologiske behov («selvbestemmelsesteorien») Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55:

28 Autonomi: mulighet for å utøve innflytelse kunne gjøre aktiviteter som er i tråd med egne interesser og verdier Kompetanse: opplevelse av mestring mulighet til utvikling Sosial tilhørighet: fellesskap føle seg verdsatt

29 Tilfredsstillelse av disse behovene har vært relatert til: Jobbtilfredshet (Richer et al., 2002; Spehar, Forest & Stenseng, 2016) Mindre turnover (Gagné et al., 2014) Økt trivsel (Deci & Ryan, 2008; Reis et al., 2006) Bedre fysisk helse (Ryan et al., 2008) Positive sammenhenger på tvers av kulturer (Chen et al., 2015)

30

31 Studiens mål Utforske: Klinikeres motivasjon for og opplevelse av å bli ledere på sykehus Opplevelsen av egen identitet i overgangen til lederrolle

32 Hvorfor er identitet viktig? «Kan påvirke motivasjon og ønske om å lære og utvikle nye ferdigheter» (Day, Harrison, & Halpin, 2009; Lord & Hall, 2005)

33 Materiale og metode Intervjuer med 30 avdelings- og seksjonsledere Sykepleiere og leger Observerte 20 av lederne gjennom en hel dag (Fire offentlige sykehus i to helseforetak, medisinsk og kirurgisk klinikk)

34 Funn: ledertilblivelse Ikke planlagt å bli leder Indre og ytre press Uforberedt på lederrollen Utfordrende å delegere oppgaver. Økende arbeidspress. Manglet en «fasit»

35 Funn: identitet og motivasjon Utfordringer knyttet til overgangen fra en klinisk til administrativ rolle Uforberedt på lederrollen, økende arbeidspress Vanskelig å delegere Følelse av tap (Bååthe and Norbãck (2013); Snell et al. (2011) Opplevelse av autonomi, kompetanse og sosial tilhørighet viktig for trivsel og identifisering med lederrollen

36 Endringsledelse

37 Organisasjonsendringer omfatter alt fra større omstruktureringsprosesser som tar sikte på å endre strategi, kultur og praksis, til mindre endringer i hvordan man utøver jobben sin til daglig.

38 Inholdet i endringen: Endring av oppgaver Innføre ny teknologi Endre mål /strategi Endre struktur (f.eks. endring i belønningssystem, som innsatsstyrt finansiering) Endre kultur, normer, verdier Endre organisasjonens demografi (f.eks. rekruttering av nye ansatte, nye yrkesgrupper) Endre prosesser (f.eks. nye kommunikasjonsformer og beslutningsprosesser)

39 Type endring: Store, raske og dramatiske (revolusjon) eller små skrittvise endringer (evolusjon) Overfladiske eller dyptgripende (f.eks. sammenslåing av to legekontor) Endogent (internt initierte kvalitetsforbedringsprosjekter) eller eksogent (f.eks. «primærhelseteam») Tvungen («primærhelseteam») eller frivillig Re-aktiv (f.eks. redusere ventetid telefon) eller pro-aktiv Strukturell eller kulturell Nytt eller re-innføring De fleste endringer er ifølge forskningen reaktive, fordi: - Det er risikabelt å tilpasse seg til noe man tror vil skje (mulig sløsing av ressurser) - Vanskelig å skape opplevelse av at endring er nødvendig

40 Motstand mot endring

41 Reaksjonsforløp ved forandring Teori som bygger på kunnskap om menneskers reaksjoner på traumatiske hendelser, som død, skilsmisse, naturkatastrofer m.m. (Lazarus 1991). Inneholder fire faser: 1. Benekting 2. Reaksjonsfasen 3. Undersøkelsesfasen 4. Tilpasning

42 1. Benekting. Også kalt sjokkfasen. Realiteten har ikke trengt inn. Et problem er at lederen kan feilbedømme dette som at den ansatte har godtatt endringen og befinner seg i den siste fasen.

43 2. Reaksjonsfasen: Sannheten slår inn. Også kalt motstandsfasen.

44 3. Undersøkelsesfasen, også kalt bearbeidingsfasen. Man begynner gradvis å se fremover. 4. Tilpasningsfasen: Man engasjerer seg aktivt i å bygge en ny fremtid.

45 Hva er truet? Trygghet Kompetanse Tilhørighet/sosiale relasjoner Mening Identitet Maktforhold Kan gi mer arbeid, «endringstretthet» Alt dette kan skape motstand mot endring

46 Motstand mot endringen kan også skyldes at den rett og slett er en dårlig idé! Ansatte kan sitte på annen informasjon enn ledelsen eller være i bedre stand til å se de praktiske konsekvensene av endringen (Ford & Ford, 2010)

47 Motstand kan komme til uttrykk gjennom: Forvirring Sinne og umiddelbar kritikk Slu medvirkning («smiler og sier ja, men gjør intet») Sabotasje Omgåing Taushet Åpent opprør

48 Hvorfor mislykkes endringer?

49 Endringen vurderes som en quick fix (endringer tar tid!) Endringene forankres ikke godt nok inn i kulturen / kulturen forblir den samme («vi har alltid gjort det sånn hos oss») Det tar lang tid på gjennomføre endringer i organisasjoner med en sterk organisasjonskultur og lange tradisjoner

50 Endringskynisme: tro på at endringer mislykkes. Kan skape en negativ spiral. Ledelsen/endringsaktørene glemmer å skape kortsiktige og tydelige forbedringer og markere disse (f.eks. redusert ventetid, færre komplikasjoner etter endrede rutiner)

51 Stoppe og erklære endringen for vellykket altfor tidlig 52 George Bush erklærer «mission accomplished» i 2003, to måneder etter at USA angrep Irak

52 Manglende kontinuitet i toppledelsen Påbegynte endringsprosesser stopper gjerne opp når ledelsen byttes ut (Skogan, 2008). En undersøkelse blant norske helseforetak viste at foretaksdirektøren gjennomsnittlig satt i stillingen sin i 5 år. (Kjekshus & Bernstrøm, 2010). «Ved omfattende organisasjonsendringer som strekker seg over flere år, er det overveiende sannsynlig at lederen som avgjorde at endringen skulle implementeres, ikke sitter til hele prosessen er gjennomført.» Kilde: Bernstrøm: Implementering av organisasjonsendringer i helsesektoren - hvorfor det ofte går galt:

53 Hvordan lykkes med endring?

54 Kotters 8 råd for vellykket endring 1. Skap en «kriseforståelse»: («endring er nødvendig!») 2. Etabler en allianse av aktører med makt til å gjennomføre endringen («change agents») Dette kan være aktører innenfor og utenfor egen organisasjon 3. Formuler en klar visjon og lag en strategi for å nå denne 4. Kommuniser visjon og strategi (med ulike virkemidler) (Kotter J. Leading Change... Harvard Business Review, 1995 (mars-april): 59-67)

55 5. Fjern hindringer og gjør folk i stand til å arbeide på nye måter (endring i systemer, strukturer, finansieringsmåter, f.eks. ved innføring av primærhelseteam) 6. Skap tidlig suksess synliggjør framgang (gi belønning for fremgang) 7. Ikke ta seieren på forskudd, men fokuser på det som gjenstår 8. Endringen må forankres i ny organisasjonskultur (Kotter J. Leading Change... Harvard Business Review, 1995 (mars-april): 59-67)

56

57 For å lykkes med endring er det viktig å forstå konteksten Det er flere eksempler i litteraturen på hvordan forsøk på å innføre nye hierarkier har strandet i møtet med sosiale hierarkier

58 Martin og Waring (2013) intervjuet sykepleiere og annet helsepersonell i Storbritannia som jobbet på operasjonssaler. Sykepleierne ble gitt formelle titler og ansvar som teamledere og koordinatorer. Kirurgene og anestesilegene nektet derimot å innrette seg etter sykepleierne. Sykepleierne kunne bare utøve den nye rollen sin overfor andre med samme fagbakgrunn eller lavere (f.eks. annet hjelpepersonell). Martin, G. P., & Waring, J. (2013). Leading from the middle: constrained realities of clinical leadership in healthcare organizations. Health, 17(4).

59 Endringsledere må kjenne til forskjellen mellom: Fysisk virkelighet («kjensgjerninger», organisasjonskart) Sosial virkelighet (normer, verdier)

60 Målet med studien: Undersøke hvordan leger og sykepleiere i ledelsesposisjoner forsøker å utøve innflytelse

61 Resultater Sosiale maktstrukturer favoriserte ledere med en medisinskfaglig bakgrunn Leger og sykepleiere tilpasset seg de sosiale strukturene gjennom måten de forsøkte å utøve innflytelse på Legene ga eksempler på hvordan de forsøkte å oppnå og beholde respekt blant sine kollegaer ved å fremheve sin egen faglighet. Sykepleierne valgte i stedet å fremheve rollen som leder og tilrettelegger.

62 Makt og innflytelse

63 Hvorfor er makt og innflytelse sentrale ledelsestemaer? Fordi ledelse ER makt og påvirkning

64 Vanlig definisjon av ledelse «Ledelse handler om å påvirke andre menneskers tenkning, holdning og atferd» (Jacobsen og Thorsvik, 2013) Vanlig definisjon av makt: «En persons mulighet til å påvirke holdninger og/eller atferd hos en eller flere andre i den retning personen ønsker.»

65 Maktbaser (power sources) Posisjonsmakt Legitim makt Belønningsmakt Tvangsmakt Informasjonsmakt «Økologisk makt» Politisk makt Personlig makt Referansemakt Ekspertmakt

66 Eksempel på maktbaser: hune Belønningsmakt og informasjonsmakt (begge veier), samt tvangsmakt