Ledelse og ledelsesteori

Transkript

1 Ledelse og ledelsesteori Jan Frich Institutt for helse og samfunn Universitetet i Oslo Kurs i administrasjon og ledelse for samfunnsmedisinere, 1. februar 2017 Doctors are, I believe, losing out in modern healthcare systems because of their discomfort with leadership, strategy, systems thinking, negotiation, genuine team working, organisational development, economics, and finance (Richard Smith, BMJ 2003: 326: 610) 1

2 Jacob Gløersens ( ) Legebesøk (1885) Jacob Gløersens ( ) Legebesøk (1885) Management = Ledelse/ administrasjon Leadership = Lederskap Managers do things right leaders do the right things (Peter Drucker) 2

3 Ledelse og administrasjon Abraham Zaleznik: Ledere og administratorer har så ulike funksjoner at de må være ulike personer John P. Kotter: Ledelse og administrasjon er ulike aktiviteter, men en leder må kunne betjene begge områdene Henry Mintzberg: Alt er management Administrasjon Planlegging Fordeling av ansvar Kontroll/problemløsning Skape balanse Maktkonsentrasjon Skape lydighet Kontraktstyring Rasjonalitet Avstand (byråkrati) Ledelse Visjon/misjon Kommunisere visjon Motivasjon/inspirasjon Innovasjon/endring Maktspredning Skape engasjement Ekstra ytelse Intuisjon Empati/innlevelse 3

4 Er det noen forskjell? [T]he separation of management from leadership is dangerous, just as management without leadership encourages an uninspired style which deadens activities, leadership without management encorages a disconnected style, which promotes hybris. And we all know the destructive powers of hybris in organizations (Gosling & Mintzberg, 2003) «Hybris in organisations» ubalanse? 4

5 Likevekt? Ledelse I Sterk ledelse Svak administrasjon III Svak ledelse Svak administrasjon II Sterk ledelse Sterk administrasjon IV Svak ledelse Sterk administrasjon Administrasjon ( management ) Definisjon av ledelse Ledelse handler om at et individ eller en gruppe av individer påvirker/engasjerer/motiverer andre mennesker til å jobbe mot et felles mål Eller: «å oppnå mål, med de ressursene man har, på en god måte» (Soria Moria, ) 5

6 Hva kan ledere ha innflytelse på? Valg av mål og strategier Medarbeideres tolkning av ytre hendelser Medarbeidernes motivasjon, tillit og samarbeid Organisering og koordinering av aktiviteter og intern ressursfordeling Utvikling av medarbeideres ferdigheter Erverving av ny kunnskap og deling av denne Mobilisering av eksterne ressurser Utvikling av formelle strukturer, programmer og systemer Normer og verdier i organisasjonen ( kulturen ) (Gary Yukl. Leadership in organizations, 2010) Nivåer Nivå Organisatorisk enhet Stilling/tittel 1 Hele kommunen Rådmann 2 Tjenesteovergripende ledelse/deler av kommune Kommunalsjef (helsesjef) 3 En avdeling/ledelse av flere team/grupper Avdelings- eller enhetsleder 4 Ledelse av deler av en avdeling Enhets- eller seksjonsleder 5 Eventuelle ytterligere nivåer Team- eller gruppeleder 6

7 Ledelse som egen profesjon? Kennings 31 teser om ledelse Praxes : Ledelse er målrettet styring Faglig dyktighet er ingen lederkvalitet. En leder kan som leder lede hva som helst Generelle prinsipper om ledelse kan benyttes i en hvilken som helst virksomhet Lederen må vise full lojalitet overfor organisasjonen George Kenning ( ) Er det rart det går galt når NSB-sjefen er landbruksøkonom, veidirektøren har postskolen og Kystverket ledes av en landskapsarkitekt? Kåre Valebrokk 7

8 Hva gjør ledere? Henry Mintzberg. The nature of managerial work (1973) 8

9 Mintzbergs ti lederroller Kategori Rolle Aktivitet Interpersonell Gallionsfigur Leder Kontaktskaper Utføre seremonielle og symbolske handlinger Instruere, motivere, opplære, gi råd Opprettholde eksterne informasjonskanaler Informasjon Beslutninger Overvåker Informasjonsspreder Talsperson Entreprenør Problemløser Ressursfordeler Forhandler Oppsøke og motta informasjon Viderebringe informasjon, orientere Representere enheten utad Initiere nye prosjekter, se muligheter, utvikling Håndtere kriser og nye ytre krav, konfliktløser Beslutte hvem som får ressurser, prioritere Representere enheten i forhandlinger (Henry Mintzberg. Mintzberg on management, 1989) Kasuistikk Mari Hansen 9

10 Teorier om ledelse Ledelse trekk eller prosess? Trekk Prosess Leder Leder Ledelse Høyde Intelligens Ekstroversjon Annet Ledelse (interaksjon) Medarbeidere Medarbeidere 10

11 Paradigmer innen ledelsesteori Karaktertrekk Scientific management Human relations Kvantitative studier Organisasjonsatferd Situasjonsteorier Transformasjonsledelse The age of the gurus Klassiske perspektiver Nyere perspektiver Ledere født sånn eller blitt sånn? Det finnes antakelig et talent for ledelse Den miljømessige påvirkningen er stor Kanskje situasjonen velger sin leder? 11

12 Fredrick W. Taylor Scientific Management (1911) tar til orde for en instruerende lederstil Inkorporerer ideer fra Fordism (standardisering og oppdeling av arbeidet) Effektiviteten avhenger av at arbeidet gjøres i tråd med regler og instrukser: Detaljert styring (presise instrukser) Oppfølging (lederen er løpende orientert) Kontroll (alle arbeidsoperasjoner registreres) Inngrep/mottiltak (det slås ned på avvik) Hawthorne fabrikken Western Electric Company, Illinois 12

13 The human relations movement En rekke forsøk for å øke produktivitet Ulike intervensjoner ga alle effekt på produktivitet (Hawthorne-effekten) Arbeiderne ses ikke som vedheng til maskinene Motivasjon, jobbtilfredsstillelse, medvirkning er viktige faktorer The change which you and your associates are working to effect will not be mechanical but humane (Elton Mayo, 1929) Prosessperspektiv på ledelse Lederens atferd (stil) Karakteristika ved situasjonen ( contigency-teorier ): Medarbeiderne Arbeidsoppgaver Kultur/klima Organisasjonsstruktur 13

14 Situasjonsbestemt ledelse Situasjonsbestemt ledelse (Hersey & Blanchard) Fire ulike lederstiler, ut fra situasjonen man er i: Lederstil - beslutninger Bruk av autoritet Frihet for medarbeidere Beslutningsstil 14

15 Emosjonell intelligens Daniel Goleman (f. 1946) Emotional intelligence (1995) Overselger budskapet? Toksiske organisasjoner Psykologisk resonans 15

16 Destruktiv ledelse? Pro-medarbeideratferd Støttende-illojal ledelse Konstruktiv ledelse Anti-organisasjonsatferd Pro-organisasjonsatferd Avsporet ledelse Tyrannisk ledelse Anti-medarbeideratferd (Einarsen et al. Destructive leadership, 2007) Karisma og autoritet Karisma = hellig gunst (gr.) Max Weber ( ) Tradisjonell makt Byråkratisk makt (legal-rasjonell) Karismatisk makt 16

17 Transformasjonsledelse James McGregor Burns studier av politiske ledere Introduserer begrepet transformasjonsledelse i kontrast til transaksjonsledelse i boken Leadership (1978) Uklare grenser mellom karismatisk ledelse og transformasjonsledelse Transformasjonsledelse noe mer enn endringsledelse Dyptgripende endring av medarbeiderens innstilling, motivasjon og innsats gjennom å appellere til medarbeiderens verdier og håp Transformasjonsledelse Kjennetegnes ved at lederen (fire I er): Idealisering innflytelse/karisma: Skaper visjon og følelse av å ha et overordnet mål, stolthet, respekt og tillit Inspirasjon: Kommuniserer høye forventninger, bruker symboler for å fokusere på anstrengelser, uttrykker viktige mål enkelt Intellektuell stimulering: Understøtter intelligens, rasjonalitet og grundig problemløsning Individuelle hensyn: Gir folk oppmerksomhet, behandler hver ansatt individuelt, instruerer og gir råd (Avolio & Bass, 1995) 17

18 Transformasjonsledelse hvordan? Artikuler en klar visjon som vekker appell Forklar hvordan visjonen kan oppnås Vis trygghet og optimisme Gi uttrykk for tiltro til medarbeidere Bruk dramatiske og symbolske handlinger for å understreke nøkkelverdier Led gjennom å fremstå som et godt eksempel (Yukl, 2010) Hvordan lede og jobbe i team? 18

19 Teamarbeid i klinikken Stadier i gruppedannelse Orienteringsfasen Bli kjent fase Brytningsfasen Ulike meninger/kamp om status og lederskap Den integrerende normeringsfasen Utvikling av felles verdier og holdninger Det modne fungeringsstadiet Stadium med relativt stor grad av stabilitet og samstemmighet Kaufmann & Kaufmann. Psykologi i organisasjon og ledelse. Bergen: Fagbokforlaget,

20 Hva kjennetegner et team? Et team er to eller flere mennesker som er avhengige av hverandre for å nå felles mål Nøkkelroller i team Teamrolle: de ulike funksjoner og oppgaver teammedlemmene tar ansvar for Oppgavespesialist: Rolle hvor hovedmålet er å drive frem arbeidet og realisere målsettingene Sosial/emosjonell rolle: Rolle hvor hovedmålet er å skape gode relasjoner og trivelig arbeidsmiljø i gruppen Kaufmann & Kaufmann. Psykologi i organisasjon og ledelse. Bergen: Fagbokforlaget,

21 Rollen som oppgavespesialist Fokuserer på å få fullført oppgaven fremfor menneskelige behov. Viktig rolle, men ivaretar ikke teamets sosiale behov Ikke-deltaker-rolle Bidrar lite til både oppgave og relasjoner. Ikke en viktig rolle. Hvis mange inntar denne rollen går teamet i oppløsning Dobbeltrolle Fokuser både på oppgaver og personer. Kan bli teamleder. Viktig rolle, men ikke avgjørende hvis medlemmer inntar både oppgaveog sosial/emosjonelle roller Sosial/emosjonell rolle Fokuserer på medlemmenes sosiale og psykiske behov fremfor oppgaveløsning. Viktig rolle, men hvis alle tar denne rollen vil teamet ikke klare å løse oppgaven Lav sosial atferd Høy sosial atferd Kaufmann & Kaufmann. Psykologi i organisasjon og ledelse. Bergen: Fagbokforlaget, Er teamarbeid alltid mer effektivt enn individuelt arbeid? Det er ikke er noen automatikk i at alt arbeid blir mer effektivt utført når det gjøres i et team Problem med prosesstap som følge av dysfunksjonelle gruppeprosesser mellom medlemmene Hva bidrar til teamets evne til å nå sine mål? Bang H. Effektivitet i lederteam hva er det, og hvilke faktorer påvirker det? Tidsskrift for Norsk Psykologforening 2008; 45:

22 Modell for effektivitet i team Input-faktorer: Er gitt på forhånd når teamet skal arbeide sammen, og som er rammebetingelser for teamets fungering Prosess-faktorer: Opptrer når medlemmene av teamet arbeider sammen for å skape resultater Output-faktorer: Resultater teamet produserer Bang H. Effektivitet i lederteam hva er det, og hvilke faktorer påvirker det? Tidsskrift for Norsk Psykologforening 2008; 45: Input: oppgavetype og motivasjon Er oppgaven en reell teamoppgave? Er oppgaven slik at teamets medlemmer har en indre motivasjon for å løse den? Bang H. Effektivitet i lederteam hva er det, og hvilke faktorer påvirker det? Tidsskrift for Norsk Psykologforening 2008; 45:

23 Input: teamstørrelse Ringelmann-effekten (innsatsen til den enkelte synker ved tautrekking) sosial loffing Team bør ikke ha flere enn ti medlemmer 5 6 medlemmer er ofte en optimal teamstørrelse Bang H. Effektivitet i lederteam hva er det, og hvilke faktorer påvirker det? Tidsskrift for Norsk Psykologforening 2008; 45: Input: mangfold? Mangfold i kompetanse (komplementær kompetanse?) Demografisk mangfold (kjønn, alder, utdannelse, etnisitet) Psykologisk mangfold (i personlighet, kunnskap, verdier) Organisatorisk mangfold (som ulik ansiennitet, avdelingstilhørighet, hierarkisk nivå) Graden av mangfold er positivt assosiert med mer kreative løsninger og høykvalitet på beslutninger i team, samtidig som den er negativt assosiert med graden av samhold i teamet 23

24 Prosesser i teamet Klare mål. En eller flere i teamet definerer og formidler klart hva de ønsker å oppnå med de konkrete arbeidsoppgavene teamet skal arbeide Fokusert innsats. Innsatsen til teamets medlemmer er fokusert på arbeidsoppgavene og de målene de har satt Arbeidsmåte. Teamet benytter effektive og teamtilpassete måter å arbeide på som: Å kompensere for hverandres svakheter og spille på hverandres styrker Tilpasse arbeidsmåte til oppgavene Bang H. Effektivitet i lederteam hva er det, og hvilke faktorer påvirker det? Tidsskrift for Norsk Psykologforening 2008; 45: Prosesser i teamet Utnytte forskjeller. Kommuniserer teamets medlemmer på en måte som gjør at de best mulig får utnyttet ressursene hver av dem besitter og at ikke forskjellene mellom dem utvikler seg til relasjonskonflikter? Refleksivitet. Reflekterer teamet over og justerer sin måte å fungere på når det er hensiktsmessig? (evaluering av arbeidet og arbeidsform) Bang H. Effektivitet i lederteam hva er det, og hvilke faktorer påvirker det? Tidsskrift for Norsk Psykologforening 2008; 45:

25 Positive krefter i teamet Saklige konflikter er positive og gjør det nødvendig å søke alternative løsninger (i motsetning til emosjonelle konflikter som gir redusert problemløsningsevne) Toleranse for risiko Akseptering (av løsninger) Kaufmann & Kaufmann. Psykologi i organisasjon og ledelse, Kjennetegn ved velfungerende team Avhengig av interne forutsetninger Karakteristika ved oppgaven Sammensetning (størrelse, kompetanse, mangfold) Avhengig av eksterne forutsetninger Støtte fra organisasjonen/omgivelser Prosessrelaterte faktorer Klare mål, fokusert innsats, effektive arbeidsmåter, utnytter forskjeller, refleksivitet 25

26 Kjennetegn ved velfungerende team? Et lite antall personer typisk færre enn 12 medlemmer Komplementære ferdigheter blant gruppemedlemmene Deler oppfatning om målet for arbeidet Spesifikke målsettinger som det er enighet om Holder hverandre gjensidig ansvarlig Deler tilnærming til arbeidet (Katzenbach & Smith. The wisdom of teams, 1993) Typer grupper og team Arbeidsgruppe: Individer som arbeider i samme sosiale enhet uten behov for synergi eller samspill Pseudo-team: Negativt team hvor samhandling foregår på bekostning av individenes enkeltytelser Potensielt team: Halvveis team, med tendenser til teamprosesser, men mangel på kollektivt ansvar Virkelige team: Grupper som utfyller hverandre arbeide, felles mål og gjensidig ansvarlighet Høy-ytelses team: Utfyller hverandre, felles mål, gjensidig ansvarlig og stor synergi Katzenbach & Smith,

27 Team-ytelseskurven Virkelige team Høy-ytelses team Arbeidsgruppe Potensielle team Pseudo-team Teameffektivitet Katzenbach & Smith, 1993 Dårlig fungerende team For mange medlemmer Uenighet om mål og arbeidsform Gruppetenkning ønske om enighet er viktigere enn å finne den beste løsningen Manglende eller ensidig ledelse Uklar kommunikasjon Stor følelsesmessig tiltrekning og frastøtingsforhold til bestemte ideer (konflikt i sak blir emosjonell konflikt) Kaufmann & Kaufmann. Psykologi i organisasjon og ledelse,

28 Effektiv prosjektledelse Lede oppover Avklare målsetting Informere om status Sikre styringsgruppebeslutninger som gir fremdrift Lede utad Informere interessenter Avstemme forventninger Sikre kontakt med sluttbrukere Lede fremover Planlegge aktiviteter Overvåke og sikre fremdrift Sikre ressurser Lede nedover Lede prosjektgruppen Sikre kvalitet og effektivitet i arbeidet 28