Innhold. Forsidefoto: Duncan Balcon

Transkript

1 ÅRSEVALUERING 2013

2 Innhold Ordførerens ræpp... 3 Politisk organisering og ledelse... 4 Rådmannens kommentar... 5 Administrativ organisering... 7 ÅRSEVALUERING... 8 Året som gikk... 9 Internkontroll...14 Mer kunnskap, bedre analyser og bedre resultat...18 Økonomi...21 Driftsregnskap...21 Investeringsregnskap...25 Balanse...27 Gjeld...29 Arbeidskapital...30 Likviditet...31 Utvikling i frie inntekter...32 Kostra...33 Økonomisk stilling...35 ROBEK...35 Tjenestene økonomisk resultat...36 Ansatte...39 Likestilling...39 Heltid/deltid...39 Sykefravær...39 Hovedtillitsvalgte...42 Innbyggere/folketall...44 Tjenesteproduksjon...45 Økonomi, personal og interne tjenester...45 Sektor utdanning...47 Helse og sosial...52 Samfunnsutvikling, kultur og tekniske tjenester...56 Forsidefoto: Duncan Balcon 2

3 Ordførerens ræpp Ræppen var ordførerens oppsummering av 2013 til ansatte før juleferien. Det å være sjef, kan være veldig tøft. Jeg sliter veldig nå, jeg ønsker meg et løft. Det er viktig å være ærlig, jeg kan ikke noe for det Livet er ikke hærlig, det kan vel alle se. Mange jobber mye, bare flinke folk. Gro prater klart, ingen trenger tolk. Svelvik det er stedet, ingen er perfekt. Noen skriver dritt, det mener jeg er frekt. Jeg er stolt av dere, det må vel alle se. Vi må jobbe hardt, kose oss og be. Nå nærmer det seg jul, tusen takk for det. Håper vi står sammen, så sees vi etter det. Tusen takk for et spennende år med store utfordringer og fantastiske muligheter. Jonn Gunnar Lislelid Ordfører 3

4 Politisk organisering og ledelse Politisk organisering ANDRE RÅD OG UTVALG Eldreråd Rådet for mennesker med nedsatt funksjonsevne KOMMUNESTYRET Jonn Gunnar Lislelid, ordfører Inge Høyen, varaordfører KONTROLLUTVALGET Andreas Muri, leder OMSORGS- OG OPPVEKST- UTVALGET Jostein Birkeland, leder SERVICE- OG UTVIKLINGS- UTVALGET Ole Lønseth, leder FORMANNSKAPET ADMINISTRASJONS- UTVALG Møter Utvalg Representanter Møter 2013 Saker 2013 Kommunestyret Formannskap Omsorg- og oppvekstutvalget Service- og utviklingsutvalget Eldrerådet 7* 6 21 Rådet for mennesker med 5** 6 25 nedsatt funksjonshemming * Består av 3 politikere og 4 pensjonister **Består av 2 politikere og 3 representanter fra organisasjoner Kommunale eierskap (pr ) Aksjeselskaper: Enter Kompetanse AS Ferjeselskapet Drøbak Hurum Svelvik AS Papirbredden innovasjon AS Svelvik produkter AS Svelviksposten AS Vestfold Festspillene AS Interkommunale selskap: Blindevannverket Interkommunale selskap Buskerud Kommunerevisjon IKS Drammensregionens brannvesen IKS IKA Kongsberg IKS Legevakta i Drammensregionen IKS Renovasjonsselskapet i Drammensregionen IKS Vestfoldmuseene IKS Vestviken 110 IKS Svelvik kommune har i tillegg en rekke interkommunale samarbeid ( 27) og vertskommunesamarbeid ( 28). 4

5 Rådmannens kommentar Foto: Svelviksposten STOLT, STERK OG LITT SLITEN -slik vil jeg nok oppsummere hvordan vi som organisasjon har det etter et år med beinhard jobbing, store utfordringer og gode resultat. Jeg hadde min første arbeidsdag i Svelvik Allerede to dager etterpå var det kommunestyremøte, der strategier for hvordan løse det faktum at Svelvik kommune hadde hatt et driftsmessig merforbruk på nærmere 43 mill i 2012, skulle presenteres. Heldigvis så ble jeg møtt av en meget kompetent organisasjon som ville gjøre meg god, og en forvaltningsrevisjonsrapport som tydelig beskrev hvor vi måtte ta fatt. Kommunestyret gav de nødvendige fullmakter slik at vi effektivt både kunne utrede, fremme og etter vedtak i kommunestyret gjennomføre tiltak. Som rådmann har mitt hovedbudskap til mine medarbeidere fra mitt første stormøte den og gjennom hele dette året vært: Vi representerer Svelvik kommune, og vi skal jobbe sammen for Kommunestyret på vegne av Svelviks befolkning. Alt vi jobber med er veldig viktig og krever stor faglighet, mot og evne til refleksjon og felles ambisjon om kontinuerlig forbedring. Vi er i en meget alvorlig økonomisk situasjon som krever at vi har god dialog, evne til respekt og samarbeid, tålmodighet og felles mål! Vi må sammen lage oss strategier for hvordan vi skal løse oppdraget; sunn økonomi fornøyde brukere og medarbeidere. Vi må igjennom mange år med krevende omstillinger. Det er riktig å være urolig og det er lov å gjøre feil! Ingen skal stå alene! Vi skal våren 2013 starte arbeidet med hva som skal kjennetegne vårt felles lederskap og hvordan vi skal jobbe i team. 5

6 Vi skal være forsiktige med hvem vi lar oss evaluerer av. Jeg vet at vi kommer til å lykkes! Vi møtes den på Batteriøya. VELKOMMEN! Når jeg ser tilbake på 2013 så er jeg utrolig stolt og kan si at medarbeidere i Svelvik kommune har klart å levere alt dette og mer til. Vi har så langt klart å gjøre det umulige å skifte dekk i fart. Jeg har ikke ord for alt jeg har lært, men kan kort si; jeg er utrolig takknemlig for at jeg har fått arbeide med så mange dyktige folk som har vist meg åpenhet og tillit. Ansatte i Svelvik kommune utviser stor ansvarlighet og handlingsevne. Vi har løst oppdraget i fellesskap gjennom å samarbeide! En særlig takk til ledergruppa for utvist mot, hovedtillitsvalgte for medskaping i norgeseliten, innbyggere og frivillige for all motivasjon og politisk ledelse for ambisjoner og utholdenhet. Utfordringene foran oss er mange og krevende. Vi er som organisasjon utfordret på mange vis og våre innbyggere er avhengige av at vi klarer å bygge gode og forutsigbare tjenester. Vi er ikke i mål men kommunestyret har vedtatt en god plan, som jeg tror på. GODT 2014! Gro Herheim rådmann 6

7 Administrativ organisering Organisasjonskart fra Organisasjonskartet er et øyeblikksbilde fra Det ble gjennomført flere justeringer hele høsten Nytt organisasjonskart utarbeides på nyåret 2014 Forklaringer: RÅDMANN/ASS. RÅDMANN Rådmann har personalansvar ledergruppa. Ass. rådmann har personalansvar for rådmannsfunksjonen. Rådmannsfunksjonen består av controller, kvalitetsleder, personalrådgivere og avdeling for kommunetorg, politisk sekretariat, bevilling, arkiv, valg og ikt. Rådmann/rådmannsfunksjonen har ansvar for beredskap og samfunnssikkerhet. Rådmannens ledergruppe består av: Ass. rådmann, kommunalsjefer, samfunnsplanlegger og tjenesteledere. Rådmannens utvida ledergruppe består av: ledergruppa, avdelingsledere, rådgivere i rådmannsfunksjonen, hovedtillitsvalgte og hovedverneombud. SAMHANDLING OG PARTNERSKAP Samfunnsplanlegger og kommunalsjefer oppvekst og regional utvikling leder prosesser og arbeid som skal løse ut resultat for våre brukere og innbyggere med bred deltagelse fra organisasjonen både politisk og administrativt, og i samarbeid med eksterne aktører som næringsliv, lag/foreninger, våre eierskap, partnerskap, samt regionale og nasjonale myndigheter. Kommunalsjef oppvekst er barnehagemyndighet og skoleeier. Tverrsektorielle team løser faste oppgaver. TJENESTER 7 Tjenesteområder, ledes av hver sin tjenesteleder Tjenestelederne har delegert internkontroll-, økonomi- og personalansvar for sine tjenester og avdelingsledere. AVDELINGER 3-5 avdelinger i hver tjeneste, ledes av avdelingsledere. Avdelingslederne har delegert internkontroll-, økonomi- og personalansvar for sine tjenester og medarbeidere. 7

8 ÅRSEVALUERING Foto: Duncan Balcon Svelvik kommunes årsevaluering er en del av rådmannens samlede rapportering til kommunestyret. Den skal gi en beskrivelse av utviklingen over kommunens økonomi, medarbeidere og tjenesteproduksjon pr Årsevalueringen inneholder først en gjennomgang av kommunens virksomhet på overordnet nivå, før det gis en evaluering økonomi, ansatte og deretter en rapportering for sektorenes/tjenestenes mål og innsatsområder i perioden. Årsevalueringen skal ta utgangspunkt i kommunestyrets vedtak fra desember 2012 Årsbudsjett for Det er to forhold som gjør at årsevaluering 2013 ikke kan direkte følge dette vedtaket; omfattende organisasjonsjusteringer og kommunestyrets vedtak gjennom året, som innebar gjennomgripende endringer mht både mål og rammebetingelser for tjenesteproduksjonen. Det ble foretatt en organisasjonsjustering i 2013, fra fire-fem nivå til tre nivå. Kommunalsjefnivået ble fjernet og tjenestene delt inn i syv tjenesteområder. I årsevalueringen løses dette ved at sektorenes mål for 2013 evalueres i tabeller slik de ble presentert i 1. og 2.tertial. I tillegg beskrives enkelte innsatsområder fra tjenestene innen sektoren. På grunn av kommunens anstrengte økonomiske situasjon i 2013 ble det i innført innkjøpsstopp, ansettelsesstopp, overtidsstopp og vikarkontroll. Dette har krevd omprioriteringer som har hatt innvirkning på i hvilken grad tjenestene har sine opprinnelige målsettinger for

9 Året som gikk ORGANISASJONSUTVIKLING Det ble våren 2013 iverksatt en organisasjonsutviklingsprosess som bidrag til arbeidet med å skape kontroll over den økonomiske situasjonen. Prosessen hadde hovedfokus på: Videreutvikling og implementering av: o god internkontrollsystematikk o gode og effektive arbeidsformer o organisasjonsjusteringer Å løfte fram at medarbeiderskap dreier seg om å ta ansvar og lede organisasjonen videre i et forpliktende samspill med fokus på: o Arbeidsglede og engasjement o Åpenhet og tillit o Fellesskap og samarbeid o Ansvarlighet og handlingsevne Medarbeiderskap Det er valgt å benytte metodikken LedMed for å kartlegge og identifisere tiltak for å sikre et forpliktende samarbeid mellom medarbeidere og ledere, i tjenesteproduksjon og organisasjonsutvikling. Det er etablert et tverrfaglig team som har som hovedoppdrag å gjennom piloter utvikle egen kompetanse og introduksjonsopplegg for alle ansatte vedr: Medarbeiderskap - Begrepet Kommunikasjon Kompetansebegrepet Organisasjonskultur Endring og utviklingsarbeid Lederskap Medarbeiderskap bygger på den erkjennelse at det ved utvikling av organisasjoner ikke er tilstrekkelig med faglig utvikling av den enkelte eller lederutvikling alene. Hele organisasjonen må trekkes med i de omstillinger og utfordringer man står overfor. I en lærende organisasjon kreves det at ledere og medarbeidere utvikles sammen for å kunne møte framtidens utfordringer. Kravet til omstilling, fleksibilitet og evne til raskere endring er økende. Parallelt med økningen i forandringskrav og forandringstakt ser vi behovet for nytenkning og kreativitet, kombinert med økt involvering av ansatte. I dette perspektivet er Medarbeiderskap utviklet som en arbeidsform og metode for å legge fundamentet for den lærende organisasjon. En organisasjon i samspill som sikrer at tjenestene som gis til brukerne er i samsvar med de verdier og mål som kommunen legger til grunn for dette arbeidet. Målet er å bevisstgjøre de ansattes vurderinger og holdninger til det å selv ta initiativ og være aktive. Dette leder til en ny måte å lære på, en ny måte å tenke på og en ny måte å arbeide på. 9

10 Medarbeiderskap bygger på tre områder for utvikling: Jeg, vi og virksomheten. Jeg-delen er utvikling av individet med økt selvinnsikt og egen personlig vekst som målsetting. Vi-delen gjelder arbeidsformene og felles påvirkning av organisasjonskulturen. Vi ønsker en vi-kultur framfor en de-og-vi-kultur. Virksomhets-delen handler om hvordan medarbeideren selv kan ta initiativ til forbedringer og utvikling. Lean - metodikk Det tverrfaglige teamet i medarbeiderskap skal arbeide videre med å introdusere LEAN som arbeidsform og ledelsesverktøy. Lean har som hovedhensikt å bidra til: Forbedring og effektivisering Involvering og myndiggjøring Brukertilfredshet Medarbeidertilfredshet Planen er at både Medarbeiderskap og Lean skal piloteres i Full utrulling planlegges vinteren 2014/2015. Prinsipper for valgt organisasjonsmodell (henviser til modell på side 7) Det hadde i perioden vært gjennomført flere organisasjonsjusteringer/- endringer, med der tilhørende omfattende prosesser. Hovedhensikten i arbeidet med organisasjonsjusteringene sommeren 2013 var å sikre en organisasjonsmodell som hadde gjennomføringskraft til å iverksette de salderings- og effektiviseringsvedtak kommunestyret vedtok. Dette i en situasjon der ansettelsesstopp, nedbemanning og innkjøpsstopp preget organisasjonen og følgende behov var viktige: Tydeliggjøre ansvar og delegere myndighet og hverdagsmakt til medarbeidere i organisasjonen. Styrke rådmannsfunksjonens rolle i organisasjonen med systemovergripende kompetanse vedr. mål- og resultatoppfølging, kvalitetssystem, arkiv, post, personal, økonomistyring og politisk sekretariat. Løfte fram arbeidet med å realisere mål og strategier i kommuneplanens samfunnsdel. Etablere samarbeidsstrukturer på tvers i organisasjonen spesielt innen oppvekstfeltet og regionale utviklingsoppgaver som næringsutvikling, kultursamarbeid, samferdselspolitikk, bo- og arbeidsmarkedsstrategier m.v. Styrke kapasiteten innen tekniske tjenester, særlig innen ledelse av byggeprosjekt. Prioritere bruken av kultur- og byutviklingstjenester for å fremme vekst og verdiskaping. Prioritering av helsefremmende og forebyggende arbeid i helsestasjon og barnevern. Tilgjengeliggjøre barnehagenes kompetanse i oppvekstarbeidet. Legge til rette for utvikling av framtidens Svelviksskole. Prioritere grunnleggende velferdstjenester som å styrke arbeidslinja og boligtilbud for alle. Bygge en helse- og omsorgstjeneste, med alle trinn i omsorgstrappa. På sikt er det forventet at dette skal gi resultat i form av bedre tjenester til våre brukere og økt gjennomføringskraft for politiske vedtak. 10

11 Følgende prinsipper og ambisjoner var styrende for valgt modell: Utstrakt delegering av ansvar og beslutningsmyndighet til tjenesteproduserende ledd - nærmest mulig brukerne. Større resultatansvar for ledere i organisasjonen - innebefatter personal, budsjett, tjenesteomfang og tjenestekvalitet samt internkontroll. Tverrfaglig resultatansvar, på tvers av fag- og tjenesteområder. Organiseringen skal være forståelig, for innbyggere og ansatte og gi grunnlag for god styring for våre folkevalgte. Medskapning og samarbeid med tillitsvalgte og verneombud - for et godt og inkluderende arbeidsmiljø. Invitere til dialog og deltagelse, i organisasjonen og med samfunnsaktører for øvrig. Teamledelse som arbeidsform, for å styrke medarbeider-, lederskap og innovasjon i tjenesteutviklingen. Organisasjonsutviklingen skal bidra til effektivisering, arbeidsglede og kvalitet i tjenesteproduksjonen synlig i tertialrapportene og årsevalueringen til kommunestyret. Det er planlagt organisasjonsjusteringer og endringer både fra nyåret 2014 og fortløpende etter hvert som organisasjonen implementerer de vedtak kommunestyret har fattet i Kommuneplanens handlingsdel OMSTILLINGS- OG ENDRINGSARBEID Kuttkatalogen 2013 Våren og sommeren 2013 var preget av et intenst arbeid i hver enkelt tjeneste og på tvers av tjenestene for å få klarhet i faktisk utfordringsbilde for den enkelte tjeneste, identifisering av salderingstiltak og deretter forberedelse til politisk vedtak og deretter gjennomføring av tiltak. Arbeidet resulterte i en kuttkatalog med 144 tiltak, enstemmig vedtatt av kommunestyret i juni. De fleste av tiltakene var konkrete og til umiddelbar oppfølging. Resultatet av dette arbeidet var øyeblikkelig. Allerede i august kunne det rapporteres at av de 16 mill som var forventet effekt i 2013, så var 13 mill allerede tatt ut. Ved regnskapsavslutning så viste det seg at det i sum var en større effekt av salderingene enn forventet for året og at også flere av de strukturelle tiltakene, eksempelvis innen boligsosialt arbeid, omsorgstrappa og kompetanseutvikling hadde gitt merkbar effekt. Det ble utarbeidet tre hovedstrategier for omstillingsarbeidet. Strategiene ble utarbeidet i fellesskap på tvers i organisasjonen med bidrag fra tillitsvalgte og alle tjenester. Strategiene ble presentert for medarbeidere og kommunestyret allerede i april og skulle vise seg å prege alt arbeid gjennom året: KRISETILTAK på kort sikt; Hensikt var å sikre KONTROLL, i hovedsak tilknyttet utgiftsnivået og likviditetsutfordringen. Hovedgrepene var tilknyttet: o Nedbemanning, kutt i tjenester, midlertidige løsninger, kontroll/inndragning av myndighet, inntekter, m.v. o Organisasjonsutvikling; Organisering, kompetanse, kultur og struktur o Dialog og samhandling; Mellom hovedtillitsvalgte, verneombud, kommunestyre og administrasjonen. o Økonomistyring - Budjsettkontroll LANGSIKTIG LØSNING; KVALITET; Hensikt var å identifisere behov og prioritere satsinger for god fagutvikling og økt politisk styringskraft. Hovedgrepene var tilknyttet: 11

12 o Kommuneplanens handlingsdel ; I arbeidet med budsjett 2014 skulle oppfølging av kommuneplanens samfunnsdel prioriteres o Omstillingsarbeid strukturtiltak. (Eks: Boligsosialt arbeid, Skolestruktur, Omsorgstrappa) o Styrings- og effektiviseringsverktøy, utvikling og implementering o Organisasjonsutvikling; kompetanse og arbeidsformer o Gode prosesser, dialog og samhandling; møteplasser. KONTINUERLIG FORBEDRINGSARBEID stå i daglig drift. Hensikt var å sikre fokus på de daglige driftsoppgavene for å minske risiko for alvorlige avvik. Hovedgrepene var knyttet til: o Kriseforståelse: som gir gjennomføringskraft uten å miste helse og arbeidsglede o Sterk gjennomføringskraft bak kommunestyrets vedtak. o Samarbeid med tillitsvalgte, oppbygging av arenaer og møteplasser Det var allerede vinteren 2012/2013 etablert gode arenaer og planer for samarbeid med tillitsvalgte. Et meget tett samarbeid, særlig med de hovedtillitsvalgte, skulle komme til å prege alt arbeid med saldering og organisasjons- og politikkutforming resten av året. Møtefrekvensen ble intensivert og arenaen fungerte som kriseledelse fram til gjennomføring av kuttkatalogen høsten Kommuneplanens handlingsdel Høsten 2013 var viet arbeidet med oppfølging av rammesaken 2014 i Kommuneplanens handlingsdel - budsjett 2014, et arbeid der alle tjenester bidro med å beskrive prioriterte innsatser, basert på en vurdering av utfordringsbildet for den enkelte tjeneste. Det ble utarbeidet tjenestebeskrivelser for de større tjenesteområdene, salderingstiltakene for kuttkatalogen ble vurdert og i hovedsak videreført, nye utviklingstiltak identifisert og beskrevet. Hovedhensikten med arbeidet var å sette kraft bak den nylig vedtatte (desember 2012) Kommuneplanens samfunnsdel. Hele verktøykassa og alle virkemidler skulle tas i bruk i arbeidet med å identifisere tiltak som kunne bidra til at vi som samfunn, tjenesteprodusent og organisasjon beveger oss i vedtatt retning. Det vises til handlingsdelen for ytterligere informasjon. Planmodellen og årshjul Som del av arbeidet med oppfølging av kommuneplanens samfunnsdel og vedtatt planmodell er det arbeidet med å beskrive detaljene i både politisk og administrativt årshjul, for å bidra til økt gjennomføringskraft for politiske vedtak, samt organisasjonens læring og utvikling. Modellen viser prosessen fra kartlegging av utfordringer og behov til evaluering, som tilsammen tar 3 år. I kommunens årshjul pågår det tre prosesser parallelt. Det politiske årshjulet fremkommer som grå ruter, mens det øvrige er administrativt. 12

13 1..ÅR KARTLEGGING LedMed Risokoanalyse Brukerundersøkelser RAMMESAK Ledelsens gjennomgang PRIORITERING HANDLINGSDEL OG BUDSJETT GJENNOMFØRING 2. ÅR Detaljbudsjettering Virksomhetsplan Lederavtale RAPPORTERING 1. TERTIAL 2. TERTIAL Organisasjonsevaluering 3. ÅR Regnskap Evaluering EVALUERING ÅRSEVALUERING Jan Juni Des KOMMUNENS ÅRSHJUL Detaljbudsjettering Virksomhetsplan Lederavtale Regnskap Evaluering LedMed Risokoanalyse Brukerundersøkelser RAMMESAK 1. TERTIAL ÅRSEVALUERING Ledelsens gjennomgang 2. TERTIAL HANDLINGSDEL OG BUDSJETT Organisasjonsevaluering Det er tydelig at den strukturen og oppbyggingen som preger kommuneplanens samfunnsdel, som er videreført i handlingsdelen og årshjulene har løst noe av kjerneutfordringene for mange kommuner, i og med at vårt oppdrag er så sammensatt. Arbeidet har fått gode tilbakemeldinger i nasjonale nettverk og vi er etterspurte foredragsholdere på temaet. Parallelt er det utviklet og implementert et nytt årshjul for ledergruppa, med fokus på tema som lederskap, samhandling, organisasjonskultur og politiske beslutningsprosesser. Arenaene L50 (den utvida ledergruppa m/tjenesteledere, avdelingsledere og tillitsvalgte) og L12 (rådmannens ledergruppe) fungerer som arenaer der både strategiske og operative problemstillinger drøftes. Delegasjonen sikrer ansvar og gjennomføring i linja. Evaluering fra desember viser at møteplassene fungerer etter intensjonen og at dette er viktige arenaer for hele ledelsen i Svelvik kommune. Større utviklingsprosjekt Lenger ut i dette dokumentet vil flere av de større utviklingsprosjektene som er gjennomført i 2013 beskrives. Oppmerksomheten blant presse og i befolkning har i stor grad vært knyttet til de utredningsoppdragene kommunestyret har bestilt vedr. skolestruktur. Det er gjennomført et meget omfattende utredningsarbeid, i to omganger; først Ebbestad Tømmerås, så hele skolestrukturen da Kommunestyret i juni vedtok å iverksette arbeidet med å endre 13

14 skolestrukturen i Svelvik, med en økonomisk effekt på mill. Utredningsarbeidet ble iverksatt umiddelbart og resulterte i en utredning som lå til høring og behandling som grunnlag for budsjettdokumentet Like viktig har arbeidet med omstilling i helse- og omsorgssektoren vært, selv om oppmerksomheten har vært mindre. Store utviklingsprosjekt er beskrevet og vedtatt iverksatt av kommunestyret tilbake til juni. Tilbudet til mange av de mest sårbare brukergruppene er ikke tilfredsstillende og belastningen på både brukere og medarbeidere har vært stor, over flere år. Som kommune er vi avhengig av å lykkes med å bygge alle trinna i omsorgstrappa, slik at alle våre brukere får det tilbudet de trenger for i størst mulig grad å kunne ta kontroll i eget liv. Sektoren er under stort press, men har på tross av det evnet å starte oppbyggingen av nye tilbud og endre profilen på de tjenestene vi leverer. Internkontroll Om internkontroll i kommunal sektor Kommunesektoren har i dag ansvar for mange oppgaver som er viktige for innbyggerne, og det er nødvendig med god styring for å ivareta innbyggernes behov og rettigheter. Egenkontroll er den samlede kontrollen kommuner fører med egen virksomhet, og bidrar til å bygge opp tilliten til kommunen. God egenkontroll vil kunne redusere statlig tilsyn og kontroll, og gir samtidig grunnlag for læring og forbedring. Det er kommunestyret som har det øverste ansvaret for egenkontrollen. Rådmannens internkontroll er en viktig del av egenkontrollen og er med på å sikre kvalitet og effektivitet i tjenesteproduksjonen, at lover og regler etterleves og at uønskede hendelser unngås. I sum betyr dette at kommunen har ansvar for å holde orden i eget hus. Rådmannens internkontroll brukes for å beskrive det ansvaret og de oppgavene som ligger til administrasjonssjefen etter kommuneloven. Kommunelovens 23 nr 2: Administrasjonssjefen skal sørge for at administrasjonen drives i samsvar med lover, forskrifter og overordnede instrukser, og at den er gjenstand for betryggende kontroll. Kommuneloven bruker ikke begrepet internkontroll, men har en formulering om «betryggende kontroll». Bestemmelsen innebærer både et ansvar for å ha tilstrekkelig kontroll og et krav om prosess for å sikre kontroll, men er for øvrig svært overordnet. Gjennom ulike særlover med forskrifter stilles det også krav til etablering og utforming av internkontrollen i kommunene. I praksis kan vi si at internkontroll er: formaliseringer, dokumenter, rutiner (arbeidsformer, kontrolltiltak, prosedyrer og rapporteringer) som utarbeides, vedlikeholdes, kontrolleres og følges opp, for å sikre at kommunen har den ønskede utvikling, at lover og regler overholdes, at det er kvalitet og effektivitet i tjenestene, og at omdømme og legitimitet ikke svekkes. Rådmannen har blant annet ansvar for at saker som blir lagt fram for folkevalgte organer er forsvarlig forberedt, samt å følge opp politiske vedtak. Intern kontroll dreier seg i stor grad om å være beredt og å forebygge, og å gjøre dette på en slik måte at det gir trygghet for at kommunens utvikling går i ønsket retning. Internkontroll 14

15 kan overlappe med virksomhetsstyring, men er i større grad risikobasert, enn mål- og resultatstyring (som har oppmerksomhet på å realisere mål). Selve begrepet internkontroll kan være et fremmedgjørende ord som tilslører at dette handler om systematisk arbeid og dokumentasjon av egen praksis, forbedring av arbeidsmetoder og samhandling for å sikre måloppnåelse, og for å unngå lovbrudd og andre uønskede hendelser. Vi arbeider hardt for ha en mer systematisk tilnærming, for å gjøre internkontrollen mer relevant og meningsfull, og bidra til forebygging og forbedring. Internkontroll kan defineres som: Internkontroll er et formalisert kontrollsystem der kontrollaktiviteter utformes, gjennomføres og følges opp med basis i vurderinger av risiko for styringssvikt, feil og mangler i virksomhetens arbeidsprosesser COSO-definisjon: Den prosessen som er utformet og gjennomføres av de som har overordnet ansvar for styring og kontroll og av andre medarbeidere for å gi rimelig sikkerhet for at enheten når sine mål med hensyn til pålitelig økonomisk rapportering, effektiv drift samt overholdelse av lover og forskrifter Kontrollbegrepet kan deles i to hovedperspektiver; det strategiske perspektivet og det operasjonelle perspektivet. Med strategisk perspektiv menes det etablerte felles styringssystem og de verktøy ledelsen har innført for å nå virksomhetens mål. Innenfor COSO betegnes dette som overordnede ledelseskontroller, mens vi bruker begrepet Sektorovergripende internkontroll. Med operasjonelt perspektiv menes de løpende prosessene og praktiske aktivitetene som gjøres i tjenesteproduksjonen (og støtteprosesser). I COSO betegnes dette som kjerneprosesser og støtteprosesser, og vi bruker betegnelsen tjenestespesifikk internkontroll og internkontroll i støtteprosesser. Uavhengig av hvilket perspektiv man har sektorovergripende/strategisk eller mer praktisk for tjenester og støtteprosesser så bør risikovurderinger legges til grunn når man vurderer nødvendige kontrollaktiviteter og oppfølging. Internkontrollsystematikk i Svelvik kommune Rådmannen har i hele 2013 arbeidet med å kartlegge status og prioriteringer for å sikre at organisasjonen arbeider med de internkontroll-områdene der risiko og konsekvens er størst. Kommunen har selv ansvaret for god økonomistyring. Kommuner med sunn økonomi og et handlingsrom vil kunne møte innstramminger eller uforutsette hendelser ved å redusere driftsresultatet eller bruke av tidligere års avsetninger, uten at det får en direkte konsekvens for tjenestetilbudet. Kommuner uten handlingsrom, som Svelvik må gå rett på tjenestekutt. Konsekvensene av svake netto driftsresultat over mange år er at det politiske handlingsrommet er meget lite. Langsiktige mål og utfordringer kan ikke løses på ett år, men må planlegges, gjennomføres, evalueres og følges opp over tid. Samtidig må det planlegges for at tiltak som vedtas i årsbudsjettet ikke underminerer den økonomiske balansen på lengre sikt. Planlegging utover årsbudsjettet er en forutsetning for god økonomistyring. 15

16 Sterk bekymring for tjenestekvaliteten Følgende utviklingstrekk vurderes som de største utfordringene i forhold til å gjenvinne den økonomiske kontrollen i Svelvik kommune: Befolkningsutvikling med en rask økning i antall eldre og en tilsvarende reduksjon i antallet barn og unge En sammensetning av tjenestetilbudet som ikke er tilpasset de demografiske og sosioøkonomiske utfordringene En dyr og uhensiktsmessig bygningsmasse med stor overkapasitet innen kultursektoren, skolesektoren og begrensede tilbud til andre brukergrupper Tjenestetilbud innen mange områder som preges av høye dekningsgrader, men liten ressursbruk pr. bruker. Disse kjennetegnene ved tjenesteproduksjonen indikerer at Svelvik kommune tidligere har fordelt sine ressurser feil og at den desentraliserte infrastrukturen gjør at effektiviteten er lav. Rådmannen vurderer at det budsjettvedtaket kommunestyret fattet er realistisk og vil gi et annet og godt utgangspunkt for å redusere den bekymring som i dag preger tjenesteproduksjonen. Manglende HMS og internkontrollsystematikk Rådmannen har siden møte i kommunestyret framført omfattende bekymringsmeldinger, vedr. kulturelle og strukturelle forhold i organisasjonen. Den negative økonomiske utviklingen i Svelvik gjennom de 10 siste årene har ført til en systematisk nedprioritering av utviklingstiltak, kompetanseheving, HMS-arbeid og internkontrollarbeid generelt. Dette er vel dokumentert gjennom ulike tilsyn og kommunestyrets egne styringsdokumenter, 1. og 2. Tertial, samt Kommuneplanens handlingsdel Rådmannen er opptatt av at Svelvik kommune har et internkontrollsystem som sikrer at kvaliteten på tjenestene som utføres er tilfredsstillende, samt sikrer at Svelvik kommune ivaretar sitt arbeidsgiveransvar på en profesjonell måte. Arbeidet med en komplett internkontrollsystematikk, fokus på medarbeiderskap og generell kompetanseutvikling er høyt prioritert men vil ta mange år å implementere. Det er usikkerhet i om den nødvendige kriseforståelse er etablert i kommuneorganisasjonen, det politiske miljø og Svelviksamfunnet for øvrig. Rådmannen er avhengig av et sterkt og varig flertall og kommunestyrets støtte for å sikre gjennomføringskraft for de større endringsprosesser som kommunestyret vedtar. Systematisk forbedringsarbeid Rådmannen ba i møte i utgangspunktet Fylkesmannen om tilsyn innen alle områder, da rådmannen allerede på det tidspunktet hadde begrunnet uro vedr. gjennomgående svakheter ved de fleste sider av våre organisasjonsovergripende internkontrollsystemer, herunder grunnleggende forvaltningskompetanse, kompetanse vedr. arbeidsmiljø, tjenesteproduksjon, politiske beslutningslinjer og drift av en kommuneorganisasjon. I møtet var det enighet om at en slik tilnærming ikke ville føre til den nødvendige endring av praksis; derfor ba rådmannen fylkesmannen om etablering av et samarbeidsprosjekt i brev av Rådmannen satte pris på tilbakemeldingen fra FM i brev av i den forståelse at det nå ville legges rammer for et systematisk forbedringsarbeid, som grunnlag for faktisk endring av praksis, og ikke ensidig fokus på å lukke avvik, noe som over tid har vist seg å ikke føre til ønskede endringer i den faktiske tjenesteproduksjonen. I brevet fra FM heter det: 16

17 "Bekymringene knyttet til internkontroll og forvaltning deler vi og støtter kommunens ambisjon for et systematisk forbedringsarbeid. For å komme i dialog om alle disse spørsmålene foreslår vi å starte med et fellesmøte mellom kommunens ledergruppe og fylkesmannens ledergruppe, for å etablere en felles situasjonsforsåelse, som et første steg. Videre samarbeid med Fylkesmannen Det har hele høsten 2013 vært et tett og nært samarbeid mellom Fylkesmannen og Svelvik kommunes ledergruppe for å bidra til forbedringsarbeidet. Arbeidet videreføres i Vurderingene fra rådmannen er at det er behov for å avklare forventinger om at fylkesmannen samordner sitt tilsyn for overordnet økonomistyring med tilsyn fra fagavdelingene i vårt fellesprosjekt. Rådmannen har eksempelvis i sak vedr. avvikling av sommerferien på sykehjemmet fått bekreftet at internkontrollsystemet ikke fungerer, at kritisk viktig informasjon ikke formidles til ansvarlig ledelse, at formelle styringslinjer ikke praktiseres, at dokumentasjonsverktøy ikke benyttes m.v. Rådmannen er usikker på hvor mye av dette som skyldes mangel på internkontroll og hva som skyldes mangel på forvaltningskunnskap, nødvendig systematikk og struktur, og hva som skyldes dårlig arbeidsmiljø og organisasjonskultur, og sammenhengen mellom disse. Arbeidet med oppfølging av gjennomført evaluering av sommerferieavviklingen forventes å ville gi økt kunnskap om dette. Forbedringsarbeider er allerede under planlegging/gjennomføring, i samarbeid med arbeidslivssenteret og bedriftshelsetjenesten. Forbedring krever endring Rådmannen er fortsatt av den oppfatning at det kun gjennom et samarbeid mellom tilsynsyndigheter og kommune at forholdene kan bedres. Vi trenger å finne en helhetlig løsning innenfor de rammene vi har. Rådmannen presiserer at Fylkesmannen som tilsynsmyndighet har tilgang til all ønskelig informasjon/dokumentasjon underveis i forbedringsarbeidet. Svelvik kommune arbeider hardt for å sikre kontinuerlig forbedring av arbeidsmiljø og forsvarlig tjenesteproduksjon. På bakgrunn av de samlede resultater organisasjonen har vist siste mnd så er jeg som rådmann ikke tvil om at vi vil lykkes, i samarbeid, bl.a. med våre tilsynsmyndigheter. Vi har tydelige mål og strategier for vårt arbeid. Skal vi få til forbedringer så krever det at vi gjør endringer i vår praksis, arbeidsform og økonomiske prioriteringer. Dette vil ta tid. Rådmannen er forpliktet til å gjøre kommunestyret oppmerksom på rettslige tvilsspørsmål, herunder vedtak som vurderes å være i strid med Kommunelovens bestemmelser, som for eksempel kravet til realistiske budsjett og forutsetninger for en rasjonell og effektiv forvaltning. Jeg vil presisere at jeg selvfølgelig like fullt vil gjennomføre et hvert vedtak kommunestyret fatter, også de som jeg vurderer å være i strid med loven, med henvisning til de samme bestemmelsene og begrensningene i disse, da ansvaret påligger Kommunestyret. Kommunestyrets ansvar Det er viktig at kommunestyret er godt kjent med hvilken risiko som rådmannen vurderer ligger som konsekvens av mange års systematisk nedbygging av systematikk og administrasjon, kompetanse og kapasitet innen sentrale områder for internkontrollen. Det er videre viktig at kommunestyret er orientert om at det er kommunestyrets ansvar og prioriteringer som vil legge grunnlaget for bedring på området, og ikke tilsynsmyndigheter som Fylkesmannen, Kommunerevisjonen, Kontrollutvalget eller Arbeidstilsynet. 17

18 Administrasjonen har i 2013 deltatt i KS-nettverk for Internkontroll. Arbeidet fortsetter i Nettverket vurderes å være av stor nytte, både for å bygge kultur og strukturer som bidrar til en god og styrket internkontrollsystematikk. Administrasjonen vurderer at det er behov for å legge fram viktige og kritiske forhold vedr. internkontrollsystematikk på overordnet nivå, til politisk behandling. Det arbeides derfor med å utvikle metodikk ikke bare for en risikobasert internkontroll, men at også sentrale kjerneområder for vår tjenesteproduksjon blir gjenstand for risikovurderinger og at dette legges fram som del av beslutningsgrunnlaget ved f.eks behandling av Kommuneplanens handlingsdel. Mer kunnskap, bedre analyser og bedre resultat Erfaringene fra 2013 er mange, både faglig og administrativt. Det er på flere områder og tema fortløpende gjennomført enkle analyser, for å sikre dokumentasjon av viktige erfaringer og grunnlag for forbedringer. For å sikre en mer systematisk erfaringsinnhenting vurderes det å være behov for å ta i bruk analyseverktøy som sikrer dette. Det er derfor planlagt opplæring og implementering av analyseverktøyet CAF i 2014/2015. Verktøyet vurderes å være særlig egnet for Svelvik kommune pga vår planmodell, ledelsesfilosofi og årshjul. Oppsummert så velges metodikken for å sikre: Effektivisering og bedre resultater En CAF-gjennomgang gir en «diagnose» av tilstanden i virksomheten. Styrker og forbedringsområder blir synliggjort og forbedringstiltak blir identifisert. Strategiske medarbeidere CAF er et «bottom up» verktøy, hvor medarbeidere involveres og får større forståelse for og engasjement i strategi- og utviklingsarbeidet. Gir en innføring i kvalitetsledelsesmetodikk Åtte prinsipper for fremragende praksis er lagt til grunn for CAF-metodikken. Kulturendring og løpende forbedringer En regelmessig bruk av CAF vil bidra til en kultur hvor det jobbes for og lykkes med løpende forbedringer. Styrket gjennomføringsevne Dersom virksomheten ikke dokumenterer resultater på måloppnåelse eller dersom dokumentasjonen viser at måloppnåelsen er lav, blir det lave evalueringsskår. Virksomheten vil således bli motivert til å gjøre noe med dette for å oppnå bedre skår på neste CAF-gjennomgang. Stryket brukerrettingen Lave evalueringsskår blir det også hvis brukerne ikke involveres i utviklingsarbeidet og brukertilfredshet ikke måles. Også her vil lave skår motivere til forsterket innsats. Bedre samhandling Gjennom CAF vurderes virksomhetens relasjoner til interessentene og om prosessene samordnes tilstrekkelig internt i virksomheten og på tvers av virksomheter som jobber mot samme overordnede mål. Legger til rette for benchmarking Ved at evalueringsresultatet gis et tallmessig uttrykk gjennom bruk av skår etter nærmere angitte retningslinjer, er CAF et velegnet verktøy for benchmarking. CAF (common assessment framework) er med andre ord et analyseverktøy og et opplegg for en egenevaluering hvor både virksomhetens innsatsfaktorer (virkemidler) og resultater (flere typer) blir vurdert. Veiledningsheftet finnes gratis tilgjengelig på Difis nettsider. CAF er utviklet av og for offentlige virksomheter og har etter ti års eksistens nærmere 3000 brukere i 18

19 Europa. Egenevalueringen kan gjennomføres i alle typer offentlige virksomheter. CAF bygger på kvalitetsledelsesmetodikk og de sentrale forvaltningsverdiene. CAF vil sammen med medarbeiderundersøkelser, økonomiske virksomhetsanalyser og rosanalyser av internkontroll-systematikk og tjenesteproduksjon, bidra til å bygge et solid beslutningsgrunnlag for framtidige beslutninger. Det bør også gjøres en vurdering av hvordan brukerundersøkelser kan bidra til både bedre tjenester og bedre beslutningsgrunnlag. KOMMUNIKASJON ER KONTAKTSPORT 2013 har også vært preget av store endringer, innen kompliserte fagområder, i stor fart. Endringsområdene er videre kjennetegnet ved at de har berørt bredt i organisasjonen, faglig og administrativt, endringene har vært av en karakter og størrelse at de har vært underlagt stor oppmerksomhet politisk, fra presse, brukere og innbyggere. Erfaringene er at vi som organisasjon ikke har tilstrekkelig med verken kapasitet eller kompetanse til å sørge for at vi klarer å formidle viktig informasjon til alle berørte parter med den kvaliteten vi skulle ønske. Dette må bli et vurderingstema i framtidige prioriteringer, både hvordan vi kan utvikle vår digitale infrastruktur og egne ferdigheter i kommunikasjon, møteplasser m.v. RESULTATER SKAPER KULTUR Medarbeidere i Svelvik kommune har i 2013 blitt utsatt for store endringer i både arbeidsform og ansvar. Etter gjennomførte evalueringer vurderes møteplassene L50, tverrfaglig samarbeid, Team-arbeid, partssammensatt arbeid og fokus på medarbeiderskap å være i kjernen av hvordan vi har klart å gjennomføre store endringer, raskt, og med godt økonomisk resultat. Det er samtidig viktig å fastslå at resultatene har kommet som følge av meget hard jobbing og at både arbeidsmiljø og arbeidsglede i flere av tjenestene er utfordret. For å lykkes i framtiden er arbeidet med å bygge kunnskap på tvers av tjenester og sektorer vurdert som viktig. Dette bygger respekt, tillit og fellesskap. Dette igjen er grunnlag for nye innovasjoner, effektivitet og arbeidsglede. Bidragene fra tillitsvalgte har vært særlig viktig i Erfaringene fra 2013 blir viktige for samarbeidet videre. Det er en bred enighet i organisasjonen om at det beste tiltaket for å bygge videre, økt tillit og åpenhet, mer arbeidsglede og engasjement, større fellesskap og samarbeid, fortsatt ansvarlighet og handlingsevne kun kan forventes om vi investerer i våre medarbeidere og gir de kompetanse og rammevilkår for å levere. ETISK STANDARD Svelvik kommune har i enkelte tjenester gjennom flere år arbeidet med metodikk for systematisk etisk refleksjon. Det er utarbeidet både arbeidsgiverpolitisk plattform og reglement for kommunestyret der etiske verdier og ønsket adferd er beskrevet. Arbeidet i 2013 har vist at det både i de politiske og administrative strukturer er et potensiale for bedre etisk adferd. Administrativt er dette grepet fatt i på mange vis, deriblandt gjennom tiltak innen: Medarbeiderskap Kompetansetiltak Internkontroll Deltagelse i KS-nettverk for etisk refleksjon; prioritet er helse- og omsorgstjenestene Lederskap og organisasjonsforståelse 19

20 Når organisasjonen har tilstrekkelig oversikt og internkontrollsystematikk vil arbeid med antikorrupsjon prioriteres, i samarbeid med Kontrollutvalget og KS. Politisk ledelse har på bakgrunn av erfaringene i 2013 varslet behov for nye runder med politikeropplæring i 2014, med hovedfokus på arbeidsgiverrollen og politiske beslutningsprosesser, spesielt formannskapets rolle i budsjettarbeidet. Rådmannen støtter denne vurderingen og opplever det utfordrende når flere kommunestyrerepresentanter offentlig kritiserer rådmannen for gjennomføring av politiske flertallsvedtak da dette utløser en fare for svekket administrativ gjennomføringskraft. I 2013 har vi gjort mye, lært ennå mer og funnet at vi har et stort potensial for å levere ennå lurere i Som rådmann oppsummerer jeg følgende: Vi må stimulere til en kultur der vi er åpne og konstruktivt kritiske slik at vi gjør hverandre bedre og bygger vår selvtillit. Resultater kommer kun som følge av hardt arbeid i fellesskap. Vi er på vei vi er ikke i mål men vi har en god plan. 20

21 Økonomi I henhold til forskrift om årsregnskap og årsberetning og GKRS (GodKommunalRegnskapsSkikk) nr. 6 skal rådmannen utarbeide årsberetning og fremme denne for formannskapet eller annet organ etter kommunestyrets bestemmelse. Årsberetningen skal foreligge til behandling samtidig med at årsregnskapet legges frem. Årsberetningen er rådmannens redegjørelse for kommunens virksomhet det siste året. Det skal redegjøres for kommunens utvikling, spesielt de faktorer som påvirkser resultat og finansiell stilling. Årsberetningen er pliktig informasjon etter lov og forskrift og er ment å være utfyllende i henhold til den informasjon som gis i årsregnskapet. Svelvik hadde i 2012 et merforbruk på 16,5 millioner kroner og økende utgiftsnivå inn i Dette gjorde at kommunen i 2013 hadde et akutt behov for utgiftsreduksjoner i størrelsesorden millioner kroner. Kommunestyret vedtok i løpet av året innstramninger med helårseffekt på 26,5 millioner kroner og i tillegg ble det iverksatt restriksjoner på bruk av overtid, vikarer og ekstrahjelp i tillegg til en generell innkjøpsstopp. Dette har ført til at den akutte økonomiske og likviditetsmessige krisen er under kontroll. Driftsregnskap Resultat Regnskapsmessig merforbruk/mindreforbruk Driftsregnskapet for 2013 er gjort opp med et negativt netto driftsresultat på 7,1 millioner kroner. Dette utgjør -1,8 % av brutto driftsinntekter, mens det for kommuner er anbefalt et netto driftsresultat på ca. 3 % av driftsinntektene. Dette er viktig for å kunne sette av midler til midlertidige ubalanser i driften og til egenfinansiering av investeringer. Svelvik kommune hadde i 2013 et regnskapsmessig merforbruk på 6,4 millioner kroner og det akkumulerte underskuddet økte til 40,5 millioner kroner. Det er i 2013 ryddet opp i gamle 21

22 fordringer, feilføringer i regnskapet, pensjonsutgifter og rentekompensasjon. Ryddingen av tidligere års feil innebar en negativ resultateffekt på 7-8 millioner kroner. Det er fortsatt noen poster igjen som må ryddes i Dette gjelder pensjon, avdragskostnader, sykepenger og vil gi en netto resultateffekt på ca. 2,0 millioner kroner i Driftsinntekter Samlede driftsinntekter i 2013 var på 399,0 millioner kroner, noe som var en en økning med 9,7 millioner kroner eller 2,5 % i forhold til Driftsinntektene var 14,6 millioner kroner høyere enn budsjettert. Frie inntekter var på 309,5 millioner kroner, noe som var en økning med 7,5 millioner kroner i forhold til Frie inntekter var 1,8 millioner kroner høyere enn budsjettert. Tall i 1000 kroner Regnskap 2012 Oppr. budsjett 2013 Regulert budsjett 2013 Regnskap 2013 DRIFTSINNTEKTER Brukerbetalinger Andre salgs- og leieinntekter Overføringer med krav til motytelse Rammetilskudd Andre statlige overføringer Andre overføringer Inntekts- og formuesskatt Eiendomsskatt Andre direkte og indirekte skatter Sum driftsinntekter Driftsutgifter Samlede driftsutgifter i 2013 var 406,3 millioner kroner, noe som var en reduksjon med ca. 0,9 millioner kroner i forhold til DRIFTSUTGIFTER Regnskap 2012 Oppr. budsjett 2013 Regulert budsjett 2013 Lønnsutgiftene var i ,2 millioner kroner lavere enn i Hensyntatt lønnsvekst på 3,5% betyr dette at lønnskostnadene reelt sett ble redusert med ca. 5% fra 2012 til Sosiale utgifter økte med 6,2 millioner kroner eller 12,1 % fra 2012 til Dette har sammenheng med en generell økning i pensjonsutgiftene, men også korrigeringer av feilaktige pensjonsføringer fra tidligere år. Regnskap 2013 Lønnsutgifter Sosiale utgifter Kjøp av varer og tjenester som inngår i kommunens tjenesteproduksjon Kjøp av tjenester som erstatter kommunens tjensteproduksjon Overføringer Avskrivninger Fordelte utgifter Sum driftsutgifter

23 Kjøp av varer og tjenester som inngår i kommunens egenproduksjon ble redusert med 7,1 millioner kroner fra 2012 og endte på 39,2 millioner kroner. En sterk reduksjon i disse utgiftene har sammenheng med innkjøpsstopp som ble innført i Kjøp av tjenester som erstatter kommunens egenproduksjon økte med 5,2 millioner kroner fra 2012 til Dette henger i stor grad sammen med økning i utgifter til kjøp av tjenestetilbud til brukere det ikke finnes lokale tilbud til. Overføringsutgiftene økte med 1,1 millioner kroner fra 2012 til 2013 til samlet 34,6 millioner kroner. Hovedpostene her er økonomisk sosialhjelp, overføringer til private barnehager og samhandlingsreformen. Avskrivningene i 2013 utgjorde 22,2 millioner kroner og er et uttrykk for kapitalslitet på anleggsmidlene til Svelvik kommune. Kapitalslit på 22,2 millioner kroner og en meget lav investeringstakt de seneste årene betyr at kommunen over tid nedbygger sine verdier. Finanstransaksjoner FINANSINNTEKTER/-UTGIFTER Regnskap 2011 Regnskap 2012 Oppr. budsjett 2013 Regulert budsjett 2013 Regnskap 2013 Renteinntekter og utbytte Renteutgifter, provisjoner og andre finansutgifter Avdrag på lån Netto finansinntekter/-utgifter Netto finansutgifter ble redusert med 2,0 millioner kroner fra 2012 til 2013 og endte på 21,6 millioner kroner. Til tross for en økende gjeldsbyrde ble renteutgiftene redusert med 0,4 milllioner kroner etter reforhandling av renteavtaler. Avdrag på lån var i 2013 på 13,2 millioner kroner og betalte avdrag tilfredstiller kravene til minste tillatte minimumsavdrag. Revisjonen har etter avlagt regnskap påpekt at minste tillatte avdrag ikke er tilstrekkelig hvis forpliktelsen allerede er påløpt og at det burde vært ført ytterligere 1,5 millioner kroner i avdrag. Låneporteføljen er sammensatt med 52 % lån med fast rente og 48 % med flytende rente. Dette er innenfor bestemmelsene i finansreglementet. Avsetninger Bruk av avsetinger endte på 2,3 millioner kroner. Hoveddelen av dette var knyttet til underskudd i VA-regnskapet (avløp). Avsetning til fond er overskudd i VA-regnskap (vann), avsetning til tap utlån, overføring av mva-inntekter til investeringsregnskapet og diverse øremerkede midler. 23

24 Tall i 1000 kroner Regnskap 2013 Budsjett 2013 (regulert) Regnskap 2012 Sum driftsinntekter Sum driftsutgifter Brutto driftsresultat Resultat eksterne finanstransaksjoner Motpost avskrivninger Netto driftsresultat Sum bruk av avsetninger Sum avsetninger Regnskapsmessig mer-/mindreforbruk Årets resultat er en forbedring av netto driftsresultat med 9,4 millioner kroner. Vedlegg 1 Regnskapsskjema 1A - Driftsregnskapet Tall i 1000 kroner Regnskap 2013 Regulert budsjett 2013 Oppr. budsjett 2013 Regnskap 2012 Skatt på inntekt og formue Ordinært rammetilskudd Skatt på eiendom Andre direkte eller indirekte skatter Andre generelle statstilskudd Sum frie disponible inntekter FINANSINNTEKTER/-UTGIFTER Renteinntekter og utbytte Renteutgifter, provisjoner og andre finansutgifter Avdrag på lån Netto finansinntekter/-utgifter AVSETNINGER OG BRUK AV AVSETNINGER Til dekning av tidligere års regnskapsmessige merforbruk Til ubundne avsetninger Til bundne avsetninger Bruk av tidligere års regnskapsmessige mindreforbruk Bruk av ubundne avsetninger Bruk av bundne avsetninger Netto avsetninger FORDELING Overført til investeringsregnskapet Til fordeling drift Sum fordelt til drift (fra skjema 1B) Regnskapsmessig merforbruk/mindreforbruk Det er i 2013 fordelt 288,6 millioner kroner til driften, mens budsjettet var på 278,6 millioner kroner og det er dermed fordelt 10 millioner kroner mer enn budsjettert. 24