Endringsledelse - et relasjonelt perspektiv

Transkript

1 Endringsledelse - et relasjonelt perspektiv 11. April 2018

2 Prosessveileder fra IMTEC bor i Sande. 2 sønner. Skolelederutdanning + master i ledelse fra BI Skrevet masteroppgave om coaching og samtaleteknikker, er opptatt av samspill og ledelse Allmennlærer, faglærer i musikk, norsk, drama/teater 10 års lærererfaring, 18 års ledererfaring. Siste 7 årene arbeidet jeg som rektor Arbeider nå som seniorrådgiver/ prosessveileder i IMTEC

3 PER DALIN Det som i dag er IMTEC startet som et ledertreningsprosjekt i OECD på 1970-tallet ledet av Per Dalin. Per Dalin ( ) norsk pedagog. Master of Education 1963 og Ph.D Han arbeidet særlig med forskning om skolens utvikling og praktisk organisasjonsutvikling i offentlige og private organisasjoner. Opprettet IMTEC i 1974 da han var forskningssjef ved OECDs Centre for Educational Research and Innovation Tok stiftelsen IMTEC til Norge i M

4 International Movement Towards Educational Change IMTEC har som mål å gjøre verden bedre gjennom idealisme, forskning, veiledning og tilrettelegging.

5 KOMPETANSE Vi tror ikke teori gjør folk kloke, men at veien til kompetanse er å reflektere over handlinger og se det i lys av teori. Vi gjør noen veivalg, sjekker om kart og terreng stemmer og erfarer at små forskyvninger gir mening.

6 INNSIKT En intellektuell analyse er kobling av teori og praksis. Vi prøver ut, evaluerer og reflekterer sammen slik blir verden bedre.

7 Dyp læring Vi tror at metalæring er den sterkeste effekten i forhold til dypere læring. Vi bruker teori fra forskere til å hjelpe mennesker til å oppnå innsikt og dypere forståelse for hvordan ting henger sammen.

8 IMTEC`s rolle i utviklingsarbeid er å: være prosessveiledere som bidrar til refleksjon og innsikt Modellere prosesslederrollen hjelpe skoleledere til å rigge prosesser ha fokus på metalæring bidra til dypere læring

9 Ledelse: En reise inn i fremtiden

10 Å sette spesifikke mål

11 Prosessen: Veien mot målet

12 Milepæler

13 Vi kan ikke endre vindretningen, men vi kan justere seilene.

14 En sjømann ber ikke om medvind. Han lærer seg å seile.

15 KOMMUNIKASJON All samhandling er kommunikasjon. Vi kan ikke ikke-kommunisere. Andre mennesker kan ikke ikkereagere. 2 komponenter: Innholdselement Relasjonselement: 80%. Gjerne ubevisst. Det gjør at vi ofte kan misforstå hverandre. Jeg tolker verden ut i fra mitt ståsted. Punktuering: Den måten hver enkelt organiserer verden på for å forstå den.

16 Å KJENNE SEG SELV Ledelse handler om å kjenne seg selv. For å få til utvikling er man avhengig av personlig kommunikasjon. Åpenhet vil alltid være en trussel mot det bestående. Åpenhet er endring. Konservering er stabilitet. Personlig uten å være privat. Få alle med seg ut på en personlige reise. --Vite hvem vi er og vise hverandre det!

17 Learning zone Panic zone When did you last learn something that took you out of your comfort zone? Comfort zone Senninger (2000)

18 GRUPPEUTVIKLING (Forsyth 2006, Group dynamics) Forming (orientering) Storming (angst og spenning, utvikling, læring, utprøving av grenser) Norming (vi-følelse, rolleutvikling) Performing (produktivitet) Adjourning (oppløsning)

19 Forståelse av reaksjoner i Storming - fasen

20 Varm angst - energi Angst er en normal reaksjon på forandring/ en situasjon som er uklar. Vi har som regel et valg i forhold til hvordan vi forholder oss til hverdagsangt. Varm angst gir energi, får oss til å yte noe Kald angst får oss til å stivne Syk angst tilhører psykiatri

21 Utvikling gjennom utfordringer Hvordan finne balansen mellom å stå i det trygge og bevege seg inn på ukjente stier? Hvordan finne glede som følge av at du befinner deg i et spenningspunkt? Kjenne motivasjon gjennom å utfordre seg selv.

22 Burning Plattform Ulike mennesker reagerer ulikt. Finne balansepunktet. Utfordring som er passe høy for å fremme utvikling.

23 Learning zone Panic zone Skape en forståelse i personalet av at for å lære noe, må vi ut av komfortsonen Comfort zone Senninger (2000)

24 LEDELSE AV UTVIKLINGSARBEID, hvordan gjør vi det?

25 PAUL BLACK (Black box, VFL) Dialog er det sanne fundamentet for læring. Åpne opp for diskusjoner Still spørsmål, stimuler til refleksjonsprosesser hos dine medarbeidere.

26 PROSESSKONSULENTEN Å speile den du veileder, stille de rette spørsmål, slik at vedkommende finner svarene selv. Å øke andres evne til å bli konfrontert med egne ideer.

27

28 Læringssyn Vi er alle i en kontinuerlig utviklingsprosess Som leder er det en viktig oppgave å stimulere til utvikling

29 LEDEROLLEN To prinsipper: 1.Gjøre andre gode 2.Få de til å gjøre noe de ikke ville gjort hvis du ikke var der

30 Arbeid med motivasjon og eierforhold

31 Motivasjon Hva Kompetanse Hvorfor Forstå Hvordan Handling

32 Hva er en prosess?

33 PROSESSEN I følge arbeidstilsynets analyse av hva som skjer i endring, er PROSESSEN den faktoren som betyr mest.

34 Hva er en omstilling Brukes gjerne om flere ulike tiltak og prosesser, men forbindes ofte med nedbemanning og andre rasjonaliseringstiltak. Omstilling betyr å endre. Den siden av omstilling det er lettest å gjøre noe med, men ofte undervurderes, er måten den gjennomføres på. Arbeidstilsynets publikasjon; Hva du kan gjøre for å sikre sunne omstillingsprosesser

35 Hva er en omstilling En sunn omstillingsprosess vil kunne bidra til kompetanseutvikling og personlig vekst. Arbeidstilsynets publikasjon; Hva du kan gjøre for å sikre sunne omstillingsprosesser

36 Jobbkrav De krav som stilles til deg i arbeidet, for eksempel hvor mye du skal gjøre hver dag, hvor fort du skal arbeide.

37 Jobb kontroll Den kontrollen du selv har over eget arbeid, kalles også egenkontroll. Videre kan sosial støtte inkluderes i modellen.

38 Krav/kontroll-modellen Læring/Mestring Stor Opplevelse av kontroll Liten Lite stress Passiv Aktiv Mye stress Lave Krav Høye Stress/Lidelser

39 Emosjonell respons i endringsprosessen

40 Cynthia Scott & Dennis Jaffe: Endringsmønster Fokus på ytre miljø Fokus på fortiden Benekte Forplikte/ Aksept for endring/ tilhørighet Fokus på fremtiden Motstand Utforske Fokus på ditt indre selv

41 LIKE PERSONER

42 ULIKE PERSONER

43 Tore Skandsen, IMTEC

44 HJERNEN UTVIDES GJENNOM INNSATS OG TRENING Mennesker med en «fixed mindset» må hele tiden bevise sine evner, mens folk med en «growth mindset» tror at intelligens kan utvikles gjennom læring, noe som hjerneforskning har vist seg å være sant.

45 Balanse? Arbeidsbelasninger/ Utfordringer Jobbkrav - eksempler: -Kvantitative krav -Høyt arbeidstempo, - Stor arbeidsmengde, -Ikke tid til å gjøre jobben skikkelig Modererende faktorer Kontroll - eksempler: Forutsigbarhet Beslutningsfrihet Tilbakemelding Medvirkning Sosial støtte -Kvalitative krav - Ikke tilstrekkelig opplæring, - Kompleksitet -Rolleuklarhet -Rolleforventninger

46 Skape en felles forståelse

47 Ny læreplan på trappene: Prinsipper for skolens praksis Et inkluderende læringsmiljø Undervisning og tilpasset opplæring (vfl) Samarbeid mellom hjem og skole Opplæring i lærebedrift og arbeidsliv Profesjonsfellesskap og skoleutvikling

48 Profesjonelt lærende felleskap Bygger på Professional Capital, Andy Hargreaves og Michael Fullan. Dette er satt ut i praksis av en gruppe ledet av Louise Stoll, Universitet i London.

49 FULLANS SENTRALE KONKLUSJON FOR KVALITETSSIKRING AV LÆRERPROFESJONEN: Moralske formål (høye forventninger til alle) Individuell kapasitetsutvikling (hver eneste lærer) Kollektiv kapasitetsutvikling (hver eneste skole, skoledistrikt og regjering) Kollektiv kapasitet fremmer et mye høyere nivå av følelsesmessig engasjement og fagkunnskap enn det individuell kapasitet noen sinne vil klare. (Fullan, 2014).

50 Profesjonelt lærende felleskap PLF er en gruppe mennesker som deler læringsvisjon, som støtter og samarbeider med hverandre i forbedring av praksis. En effektiv PLF-kultur ivaretar og fremmer de samlede pedagogiske ressursene som finnes på den enkelte skole med formål å gi hver enkelt elev et optimalt læringsutbytte. (2006, Louise Stoll)

51 Forskningen viser at PLF har positiv betydning for elevenes faglige læring og sosiale utvikling. bidrar til utvikling av personalets moral, og praksis har betydning for etablering av en felles forståelse av hvordan vi gjør ting på vår skole. (Stoll, 2011)

52 Bedre læringsresultater Tilbakemeldingskultur Louis and Marks (1998) fant i sin forskning at elever oppnådde bedre resultater i skoler med positive læringsfellesskap. Gjennom systematikk utvikler man samtidig en tilbakemeldingskultur som fremmer et positivt læringsfellesskap.

53 Hva kjennetegner PLF? 1. Delte verdier og visjon 2. Kollektivt ansvar for elevenes utvikling 3. Samarbeid fokusert på læring 4. Profesjonell læring i gruppe så vel som individuelt 5. Reflekterende profesjonell utforskning 6. Åpenhet; nettverk og samarbeid 7. Inkluderende medlemskap 8. Gjensidig tillit, respekt og støtte

54 Viktige dimensjoner i PLF Ledelse av profesjonelle læringsfellesskap Oversatt fra Louise Stoll, 2013 Hver enkelt velger to av dimensjonene i figuren til høyre er. Deretter legger dere frem for hverandre hvorfor dere valgte hva, og diskuterer dere frem til en prioritert rekkefølge av alle syv dimensjonene. Distribuert ledelse/ kollektiv ansvarlighet Samarbeid i undersøkelser om læring og innovasjon Utfordrende arbeidsrelasjoner preget av respekt og tillit Utvikle overbevisende kjerneformål og felles fokus Overvåker prosesser og leter etter bevis på virkning Fasiliterende arkitektur/ struktur og ritualer/rutiner Eksterne nettverk, og kritiske venner

55 Profesjonsfellesskap på tvers av skoler og kommuner utvikling i nettverk Ideen om at flere hoder tenker bedre enn ett Vi deler med hverandre Vi reflekterer sammen Vi finner forbedringer sammen

56 REFLEKSJONSOPPGAVE Hvor inkluderende er det profesjonelle fellesskapet du er en del av? Individuelt + del med en annen: På en skala fra 1 til 10 hvor inkluderende og velfungerende PLF vil du vurdere at din skole/ ditt team er? Hva er begrunnelsen for at du ikke rangerer det høyere/lavere?

57 Veiskille: Hvor går vi?

58 Pedagogisk forankring Hvem er VI? Hvor er vi? Hvor skal vi? Hvordan (tiltak)

59 VERDIER På bakgrunn av verdier (i kommunen/ på skolen), visjoner, utviklingsplaner, forventninger, kartlegginger finner vi felles ståsted utvikler vi felles plattform

60 Å lede endringsprosesser Skandsen mfl 2011

61 Dimensjoner og strategier i elevsentrert ledelse; hva og hvordan KS oversettelse fra Vivane Robinson, 2011

62 Hva kan ledere gjøre som påvirker elevenes læring? fem dimensjoner Etablere mål og forventninger Bruke ressurser strategisk Sikre opplæringens kvalitet Lede lærernes læring og utvikling Sikre strukturerte og trygge omgivelser Robinson 2011

63 Bygge tillitsrelasjoner Eksempler: Skolevandring (arbeidsretting, når de er i praksis) Uplanlagte og planlagte Oppfølgingssamtaler med den enkelte Trinnsamtaler Medarbeidersamtaler med individuelle mål

64 Hva er viktig for å lykkes i omstillingsprosesser 1. Unngå kamp om sannhet. Se på ulik oppfatning av virkelighet som en mulighet for å få til et mer helhetlig bilde av virkelighet. 2. Legg mye vekt på prosessledelse. Bli enige om hva som er en god prosess. 3. Analyser situasjon og hva som vil fremme og hemme prosessen. Gjerne i et interessentperspektiv. 4. Skap framdrift uten å «kjøre over» interessentene 5. Lag arenaer for mulighet for å skape nye løsninger. 6. Nok og lik informasjon til alle 7. Tydelig ledelse. Vekt på hvordan.(viviane Robinson) 8. Samarbeid med fagforeningene

65 Faktorer som bidrar til sunne omstillingsprosesser : 1. Arbeidsstokkens mangfold og variasjon det er normalt å reagere på endring og å reagere ulikt, selv om vi ser noen likheter. Den offisielle versjonen trenger ikke å være sann for alle 2. Leders tilgjengelighet- stiller store krav til informasjon og lik informasjon. Ikke tilbaketrekning. 3. Forutsigbarhet. Tidlig rolleavklaring Både hvem som får sagt noe og når. Hvem tar beslutninger. Hovedavtalen 4. Konstruktiv konflikthåndtering motstand er naturlig adferd. Håndteringen kan gi konflikter. Arbeidstilsynets publikasjon; Hva du kan gjøre for å sikre sunne omstillingsprosesser

66 INDIVIDUELL OPPGAVE Hver enkelt noterer 3-5 verdier som du mener er viktige retningslinjer for å skape et godt klima for endring. Hva vil du ta med deg fra dette foredraget? Hva vil du ha fokus på i din egen utvikling som leder i tiden fremover?

67 VIDERE ARBEID HJEMME : Hvordan få til de gode prosessene i egen kommune/virksomhet? Bruke noen av mine lysark til tilsvarende prosesser i eget personale? Noen drypp i gangen. Ta kontakt dersom dere har spørsmål: ragnhild@imtec.org

68

69 Å lede gode prosesser Det handler om å ha kompetanse i å stille de riktige spørsmålene. å lede personalet i felles retning. å balansere mellom å støtte dine medarbeidere og stille krav i forhold til utvikling i tråd med målene som er satt.