SKISSE FOR ADMINISTRATIV ORGANISERING- NYE STEINKJER KOMMUNE 2020

Transkript

1 SKISSE FOR ADMINISTRATIV ORGANISERING- NYE STEINKJER KOMMUNE 2020

2 Innholdsfortegnelse Arbeid med forslag til ny administrativ organisering / bakgrunn for mandatet... 2 Arbeidsgruppe... 2 Mandat... 2 Tolkning av mandatet... 2 Framdrift... 3 Prosess og medvirkning... 3 Føringer for arbeidsgruppen sitt arbeid... 4 Tilgrensende arbeid... 6 Tidligere administrativ organisering i kommunene... 6 Organisering i andre kommuner... 7 Status for bygging av Nye Steinkjer kommune... 7 Hva sier intensjonsavtalen mellom Steinkjer og Verran... 8 Overordnede prinsipper og føringer for forslag til modell... 8 Organisasjonskart Nye Steinkjer kommune Stabsenheter Oppvekst og læring Velferd og mestring Kultur og nærmiljø Teknisk Side 1 av 19

3 Arbeid med forslag til ny administrativ organisering / bakgrunn for mandatet I forbindelse med kommunesammenslåingen mellom Steinkjer og Verran kommuner og bygging av en ny kommune, er det blant annet opprettet en arbeidsgruppe som skal foreslå administrativ organisering i «Nye Steinkjer kommune». Både Steinkjer og Verran kommuner har gjennomført større eller mindre omorganiseringer de siste årene, og ansatte har innrettet seg i takt med endringene. For enkelte oppleves endringer som krevende, mens andre igjen opplever slike prosesser som spennende. Ulike erfaringer kan selvsagt også bero på hvordan selve endringsprosessene er gjennomført, og resultatet av de konkrete endringene. Det er viktig for arbeidsgruppen å presisere at det ikke er snakk om en omorganisering av dagens to kommuner og dagens struktur, men at det her skal bygges en ny kommune. Den administrative organiseringen er derfor å anse som ny i ett helt nytt organisasjonskart. Enkelt sagt «så har man uansett ikke prøvd dette før, og vi starter med blanke ark». Kommunesammenslåingen gir en unik mulighet til å bygge noe nytt og bedre enn det eksisterende. Arbeidsgruppe Anita Ulstad, leder Per Morten Bjørgum Anne-Grethe Holm Grete Waaseth Gisle Kr. Almlid- Larsen Tillitsvalgte: Iren Myklebust (Delta) Solveig Løvli(NSF) Mandat Mandat «Overordnet administrativ struktur for Nye Steinkjer kommune» "Det viktigste grunnlaget for arbeidet i arbeidsgruppa vil være innspill fra alle arbeidsgruppene i avdelingene/enhetene som har gjennomført kartlegging». Arbeidsgruppa legger selv opp arbeidet og prosessen. De bes om å komme tilbake til administrativ styringsgruppe med forslag til prosess og tidsplan. Det legges noen føringer for arbeidet: Det må være en involverende prosess. Arbeidsgruppa må ha ferdig sitt forslag til overordnet administrativ struktur senest Tolkning av mandatet Mandatet sier ikke noe spesifikt om hvor «langt ned» og hvilke nivåer i organisasjonen som skal berøres i forslaget til ny administrativ struktur utover «overordnet administrativ struktur», men arbeidsgruppen sin vurdering er at for å få en hensiktsmessig overordnet administrativ organisering så er det også behov for å se på nivåene under. «Understrukturen» må ha sammenheng med prinsipper for overordnet organisering. Side 2 av 19

4 Arbeidsgruppen har ikke utredet de økonomiske konsekvensene av forslagene. Utover intensjonsavtalen sin forventning om generelle innsparinger knyttet til kommunesammenslåingen er det ikke nevnt at ressursbruken skal være uendret eller lavere knyttet til utgifter til lønn mv. Arbeidsgruppen har ikke gått nærmere inn på alle grensesnitt i strukturer og oppgavefordeling, men vil understreke viktigheten av å ha en fleksibilitet knyttet til endringer/ justeringer sett i forhold til de erfaringer man gjør seg underveis, og ikke minst øvrige endringer (ytre og indre faktorer) som kan komme i tiden framover. Dette kan for eksempel være kommunereformen og det videre arbeidet med kommunesammenslåinger generelt. Hva som skjer i forhold til interkommunale samarbeidsløsninger og økt behov/pågang for vertskommunesamarbeid vil også kunne påvirke en foreslått administrativ organisering. Ting er i endring, mye er i spill og organisasjonen må til enhver tid tilpasse seg disse. Framdrift Arbeidsgruppen hadde sitt første møte 1.februar 2018, hvor gruppen møtte prosjektleder/rådmann Torunn Austheim for å avklare mandatet og for å få hennes innspill og forventninger til det videre arbeidet. Rammene for arbeidsgruppen er lagt gjennom mandatet og arbeidsgruppen legger fram sitt forslag til prosjektleder/ rådmann og administrativ styringsgruppe innen 1.sept Rådmannen legger sitt endelige forslag til høring i perioden 1.sept- 30.sept Jf. prosjektplanen skal ny ledergruppe skal være på plass innen 1.januar Det er den nye ledergruppen som har ansvar for det videre arbeidet med organisering av sektorer/virksomheter/enheter påfølgende tilsetting av lederne på disse nivåene. Arbeidsgruppen har gjennom sitt arbeid knyttet til å utrede og å forslå ny administrativ organisering opparbeidet seg kjennskap og kunnskap om organisasjonen, som gjerne må benyttes i det videre arbeidet. Prosess og medvirkning Av mandatet framgår det at arbeidsgruppen skal sørge for bred involvering i sitt arbeid. Dette er vektlagt i møtevirksomheten. Arbeidsgruppen har til sammen avholdt 21 møter med ulike ledere/ arbeidsgrupper, styringsgrupper og andre nøkkelpersoner. I forkant av møtene er det sendt ut spørsmål til avdelingslederne slik at de hadde mulighet til å diskutere disse med stab/ ansatte/ tillitsvalgte før møtene med arbeidsgruppen. Møtene ble etterfulgt av diskusjon i arbeidsgruppen. I tillegg ble det gjennomført et arbeidsmøte med Fellesnemnda, hvor politikerne gjennom gruppearbeid ble utfordret til å dele erfaringer knyttet til ulike måter kommunene har organisert seg på. I tillegg til dialogmøtene er et viktig grunnlag for arbeidet i arbeidsgruppa de skriftlige innspillene som er gitt fra i overkant av 50 arbeidsgrupper. Det er gjennomført grundige kartlegginger som blant annet omhandler samarbeidslinjer, strukturer, grensesnitt, utfordringer og fremtidsbilder. Av eksterne aktører har arbeidsgruppen hatt møte med Fylkesmannen i Trøndelag(velferdsoppvekstdirektøren), samt Distriktssenteret. Sistnevnte knyttet til temaet «Scenariotenking». På grunn av knapphet på tid ble ikke denne metodikken benyttet i arbeidsgruppen sitt videre arbeid. Arbeidsgruppen har gjennomført mange interne møter hvor man har satt seg inn i ulike modeller for organisering, diskutert funn fra rapporter og dialogmøter, og til slutt gjort grundige vurderinger Side 3 av 19

5 knyttet til ulike alternativer for administrativ organisering. Arbeidet har vært preget av likeverdighet blant medlemmene, og mange men gode diskusjoner og erfaringsutveksling. Arbeidsgruppen har erfart svært positive og ikke minst nyttige dialogmøter. Steinkjer og Verran har dyktige og konstruktive medarbeidere. Til sammen har man en unik faglig kompetanse og erfaring. Dessverre kan ikke alle hensyn, forslag og meninger hensyntas i valg av modell for organisering, men de involverte er hørt. Selv om argumentene for endringer eller å ikke endre er gode, er det et faktum at ikke alle ansatte og like/ulike faggrupper har sammenfallende interesser og syn på hva en optimal organisering er. Ikke hensiktsmessige grensesnitt vil alltid oppstå og noen fagenheter kan med hell være organisert under flere avdelinger- Noen passer mange steder i organisasjonskartet, mens andre ikke. Arbeidet har vært faseinndelt, jf. skisse under Fase 1 Gjennomgang og systematisering av delrapporter Fase 2 Utarbeidet grunnlag for møter med avdelingsledere, arbeidsgrupper, styringsgrupper og andre nøkkelpersoner Fase 3 Dialogfase -På bakgrunn av delrapporter og vurdert behov, har man i denne fasen gjennomført møter med de ulike gruppene (april juni) Fase 4 Kontakt / dialog med eksterne aktører. Dette arbeidet kjøres parallelt med andre faser Fase 5 Arbeid i arbeidsgruppen med «prinsipplan for ny administrativ organisering i Nye Steinkjer kommune (innebærer videre dialog med arbeidsgrupper, administrativ ledelse mv) Fase 6 Rapport/ prinsipplan legges fram for rådmann/ prosjektleder og Administrativ styringsgruppe Føringer for arbeidsgruppen sitt arbeid I henhold til kommunelovens 23 nr. 2, skal «rådmannen sørge for at kommunen «drives i samsvar med lover, forskrifter og overordnede instrukser og at den er gjenstand for betryggende kontroll». Valg av organisasjonsmodell har som overordnet mål å sikre nettopp dette. I tillegg til rapporter fra arbeidsgrupper, erfaringer fra egen og andre kommuner, fremtidsbildet (strukturendringer, reformer mv), er det er også andre viktige forhold som skal ligge til grunn. Dette er blant annet: Kommunereformen sine hovedmål Side 4 av 19

6 Medborgerskap på nye måter Kommune 1.0 Kommune 2.0 Kommune 3.0 New public Governance (public network) Public administration management Å saksbehandle i henhold til lover og regler (gjøre mot) Å løse oppgaver etter styringsprinsipper fra privat sektor (gjøre for) Å utvikle et velferdssamfunn som løser felles utfordringer/ samfunnsfloker (gjøre sammen) Innenfor både offentlig sektor, næringslivet og sivilsamfunnet har det vært et økende fokus på samarbeid (collaboration), samskaping (co-creation), nettverk, klynger, sosial kapital, tjenende lederskap, bedriftenes samfunnsansvar mm. Dette representer en overgang fra «public administration og management» til «public governance». Governance (samstyre) betegner nye former for samarbeid muliggjør mer bærekraftige og innovative løsninger på samfunnsutfordringer, løsninger som skiller seg fra autorative, ekspert-drevne og byråkratiske tilnærminger. Governance innebærer mer interaktive, deltakende og mindre direkte former for styre, med mål om å bringe aktører sammen, fasilitere samarbeid, mekle konflikter, sørge for implementering av forhandlingsbaserte løsninger osv. Intensjonsavtalen, rapporter fra arbeidsgrupper og Diginn Side 5 av 19

7 Tilgrensende arbeid o Ekstern utredning for organisering av næringsarbeid i nykommunen o Pågående vurderinger knyttet til områder for Vertskommunesamarbeid o Politisk organisering o Fusjonering av vekstbedriftene Arbeidsgruppen har ikke vurdert hvilke effekter nye samarbeidsordninger evt. kan få for den administrative organiseringen. Tidligere administrativ organisering i kommunene Steinkjer og Verran kommuner har hatt ulik administrativ organisering. Steinkjer kommune har hatt en 3-nivåmodell (på noen områder 4 nivå), mens Verran kommune har organisert seg etter en 2-nivå modell. Steinkjer sin strategiske ledelse har bestått av 4 avdelingsledere med faglig, personalmessig og økonomisk ansvar for hhv oppvekst, helse, omsorg, oppvekst, samfunnsutvikling, og etter hvert kultur. Hvor styrings- og rapporteringslinjen er rådmannen. Nivå 3 består av enheter, totalt 45 stykker hvor enhetslederne har økonomi og personalansvar og rapporterer til avdelingslederne. I tillegg har omsorg et nivå 4 totalt 16 stykker, med faglig ansvarlige ledere som har daglig driftsansvar. Felles stabsfunksjoner med 4 stabsledere med faglig, personalmessig og økonomisk ansvar for hhv økonomi, personaltjenesten, IKT og kontorstøtte, samt Plan og utredning. Stabslederne rapporterer til rådmannen. Stabsfunksjonene omhandler særlig overordnet/ sektorovergripende planlegging og utredning og tilhørende funksjoner på sentralt nivå i organisasjonen. De dekker både interne og eksterne saksforhold. Den enkelte fagavdeling har i tillegg egen administrativ støttetjeneste med ansvar for fag, økonomi og personal. Administrativ organisering i Steinkjer kommune fram til juni Side 6 av 19

8 Administrativ organisering i Verran kommune fram til juni Rådmannen sin ledergruppe: Rådgiver oppvekst, strategisk rådgiver, økonomisjef, personalleder/ kontorleder fellestjenester. Til sammen sju driftsenheter på nivå 2 med faglig, økonomisk og personalmessig ansvar som rapporterer direkte til rådmannen. Rådmann Rådmannen sin ledergruppe Økonomisjef Rågiver oppvekst Personalleder/ kontorleder Strategisk rådgiver Stab: Næringsmedarbeider Driftsleder Malm oppvekstsenterog Folla skole Leder NAV Inn- Trøøndelag Skatteoppkreverkontor Driftsleder samfunn Driftsleder Enhet for omsorgstjenester Driftsleder Forebyggende enhet Driftsleder flyktninger/ voksenopplæringen Organisering i andre kommuner I løpet av de siste årene har offentlig sektor gjennomgått store forandringer. Nye organisatoriske løsninger har blitt prøvd ut. Samfunnsendringer og flere kommunale oppgaver har også ført til flere organisatoriske endringer for norske kommuner. Innføring av «New Public Management» har blant annet bidratt til dette. Det var ønskelig med flatere struktur, færre nivåer og slankere staber. Bakgrunnen for dette var begrunnet i dårligere økonomi og strengere produksjonskrav. I tillegg ble det lagt vekt på styring men også brukerperspektivet. I dag ser man at flere og flere av kommunene har gått bort fra flat struktur til en form for etatsmodell med en organisering etter tjenestens karakter eller tjenesteområde, og tonivåmodellen er mest utbredt i små/ mellomstore kommuner. I teorien snakker man ofte om både horisontale og vertikale prosesser. Webers sin teori knyttet til byråkratimodellen sier noe om at gjennomgående vertikale linjer viktige, og slik kan en flatere struktur gi utfordringer. Status for bygging av Nye Steinkjer kommune Steinkjer og Verran kommuner vedtok i juni 2016 å søke Stortinget om kommunesammenslåing fra , med påfølgende positivt vedtak i Stortinget året etter. I 2017 ble det vedtatt av kommunestyrene i Steinkjer og i Verran å etablere felles administrativ ledelse for kommunene, som blant annet innebar felles rådmann. Fra ble rådmannen i Steinkjer kommune tilsatt som rådmann i begge kommunene, og er i tillegg ansatt som prosjektleder for sammenslåingsprosessen og som rådmann i Nye Steinkjer kommune fra og med Side 7 av 19

9 Hva sier intensjonsavtalen mellom Steinkjer og Verran Den nye kommunen som arbeidsgiver Overordnede prinsipper og føringer for forslag til modell Intensjonsavtalen mellom Steinkjer og Verran trekker blant annet frem at den nye kommunen skal framstå som en attraktiv arbeidsgiver og det skal i tillegg innføres en ny bedriftskultur. Den nye kommunen skal være en god kommune å vokse opp og bo i, og gi gode og tilpassede tjenester til innbyggerne. En ny kommune vil gi økt kapasitet, styrkede og samordnede fagmiljøer og mer effektiv tjenesteproduksjon. Videre skal kommunen effektivisere og utvikle seg. Det er mange ulike aktører i ulike avdelinger/virksomheter/enheter som har ansvaret for barn, unge, voksne og de eldre sin helse og velferd. Ingen av kommunen sine innbyggere lever «sektorvise liv». Som tjenesteleverandør skal den nye kommunen gi økt kapasitet og bidra til styrkede og samordnede fagmiljø med vekt på «24-7 mennesket». Konkret innebærer dette blant annet at innbyggerne skal oppleve sammensatte tjenester uavhengig av nivåer, avdelinger og ulike lovverk. Formålet er enkelt sagt å skape en større sammenheng i oppgaveløsningen. Det er imidlertid sterke sammenhenger mellom mange av kommunen sine fagområder, og det er vanskelig å finne alternativer til organisering som ivaretar alle disse. Oppgaver som kan sentraliseres må sentraliseres, mens andre oppgaver og tjenester skal være desentralisert. Det er viktig å opprettholde arbeidsplasser og aktivitet i hele den nye kommunen. Et prinsipp for fordeling av oppgaver og tjenester kan være å tenke hovedområder som står seg over tid. Den administrative organiseringen skal: Bidra til en tjenesteutvikling som sikrer likeverdige tjenester til alle innbyggere (harmonisering) Riktig og god ressursbruk (ressursoptimalisering) Bedre og mer effektive tjenester (gevinstrealisering) Kilde: Ny kommune, KMD. Side 8 av 19

10 For å lykkes med dette må den nye kommunen blant annet ha en hensiktsmessig administrativ organisering. Ledere må gis nødvendig myndighet og ansvar og det må utarbeides rutiner for samhandling på tvers av avdelinger og sektorer. Det må gis tydelige krav og retningslinjer for drift og utøvelse av ledelse. Overordnet ledelse skal jobbe overordnet og mindre med detaljer nedover i organisasjonen. Delegasjon og ansvar til nivåene under er viktig. Dette fordrer at alle ledere gis mulighet for å opparbeide seg nødvendig ledelseskompetanse og at støttesystemene i organisasjonen er velfungerende. Det er mange ulike tilnærminger til hvordan innholdet i en administrativ organiseringen kan være, både blant teoretikere og praktikere. I valg av modell for administrativ organisering i Nye Steinkjer kommune er det lagt vekt på styrkede og samordnede fagmiljø, samt helhetlig tverrsektoriell tenkning. Dette forutsetter blant annet gode rutiner for kommunikasjon og samarbeid på tvers i organisasjonen. Det er ulike meninger om hvordan man best samarbeider på tvers av avdelinger og fag. Det kan være formelle samarbeidsavtaler/rutiner mellom avdelinger, formelle eller uformelle nettverk, men i mange tilfeller er et godt samarbeid tuftet på personlige relasjoner mellom for eksempel ledere og ansatte, eller ledere seg imellom. Felles styrings- og rapporteringslinje kan bidra til bedre samhandling, men ikke nødvendigvis. Nettverksbasert oppgaveløsning Ikke alle kommunale oppgaver passer innenfor organisasjonskartet, og må løses innenfor mer eller mindre formaliserte nettverk. Særlig i overgangen til kommune 3.0 er det behov for mer fleksible samhandlingsformer enn «boksologien» i et organisasjonskart innbyr til. Oppgaveløsing krever høy grad av skreddersøm. Deltagere bør håndplukkes uavhengig av organisatorisk tilknytning. Oppgaveløsningen endrer seg dessuten over tid, og nettverkene bør derfor kommunisere åpent rundt sin aktivitet, og invitere til at deltagere kommer til og faller fra underveis. Familiens Hus er eksempel på et formalisert samarbeid man har hatt lang erfaring med i Steinkjer. I tråd med overgangen til kommune 3.0 bør kommunens nettverk i mye større grad enn i dag inkludere eksterne aktører. Eksempler på dette er bygdefiberprosesser, Gårdbrukerens Sikkerhetsnett og kontakt med private banker og utleiere innenfor det boligsosiale feltet. I noen tilfeller er det også aktuelt å inkludere folkevalgte. Eksempel på det er Bolystteam. Arbeidsgruppen ser behov for å etablere mer formaliserte rutiner for nettverksbasert oppgaveløsning enn det som finnes i Verran og Steinkjer kommune pr. i dag. Det må ikke etableres rigide avtaler, men understøtte behovet for fleksibilitet. De bør også knyttes tett opp til intern og ekstern kommunikasjon og publikumsservice. En rekke områder som er egnet for nettverkspreget oppgaveløsning, eksempelvis (listen er ikke utømmelig: o o o o inkludering og mangfold (inkl. integrering) Innretting av tjenester (eks. mot familier, gårdbrukere m.fl.) boligpolitikk ildsjelpolitikk Side 9 av 19

11 o o o o by- og bygdeutvikling universell utforming mobilitet bærekraft Organisasjonskart Nye Steinkjer kommune Vurdering I anbefalt modell for overordnet administrativ organisering er det fire kommunalområder for tjenesteproduksjon og forvaltningsoppgaver; Oppvekst og læring Velferd og mestring Kultur og nærmiljø Teknisk (Teknikk og landbruk?) Rådmannen sin ledergruppe er sammensatt av avdelingssjefene i administrasjonen og har sammen med ledere av stabsfunksjonene et felles ansvar for strategisk utvikling, iverksetting og oppfølging av politiske systemer, styringssystemer mv. Kommunalsjefene har rådmannen sine fullmakter innenfor sine ansvarsområder. Side 10 av 19

12 Modellen legger opp til følgende nivåer under rådmannen: Kommunalsjef/etatssjef Sektorleder Enhetsleder Ledernivåene avhenger av de ulike etatene sine størrelser og kompleksitet jf. organisasjonskartet. Etablering av hensiktsmessige strukturer videre nedover i organisasjonen bidrar til at spennet i ansvarsområder ikke blir for stort for hver leder (nærledelse). Det er ikke et prinsipp for arbeidsgruppen å harmonisere etatene i forhold til antall ansatte, og at de ulike etatene skal ha nøyaktig lik oppbygging. Til det er ulikhetene for store. Likhetsprinsippet ivaretas derfor best ved å «tilpasse» strukturen ut ifra behov og tjenestene sin karakter. Det strategiske utviklingsarbeidet er viktig for Nye Steinkjer kommune og det må legges til rette for et større fokus på det strategiske helhetsansvaret som kommunen har. Ny ledergruppe må ha et utstrakt samarbeid på tvers av etatene. Arbeid knyttet til ledelse og utvikling må prioriteres høyt. Ledergruppen må ha tilstrekkelig kapasitet til å drive med strategi og utvikling. Det er naturlig at en av stabslederne også innehar funksjonen som assisterende rådmann. Dette vil gi rådmannen ekstra lederkraft i en viktig omstillingsperiode og sikre tilstrekkelig fokus på samhandling og innovasjon på tvers av hele organisasjonen. Arbeidsgruppen sitt forslag til ny administrativ organisering gir etter vår vurdering en hensiktsmessig størrelse på rådmannen sin ledergruppe, hvor viktige fagområder er representert. Stabsenheter Listen over oppgaver tillagt den enkelte stabsenhet er ikke uttømmende og ikke endelig. Vurdering Det foreslås at ansvaret for kommunens stabs- og støttefunksjoner ivaretas av fire stabsledere for henholdsvis: HR og organisasjon Digitalisering og nye tjenester Samhandling og innovasjon Økonomi og finansforvaltning Stabsenhetene har et helhetlig ansvar for overordnet utvikling og ivaretakelse av sine respektive fagområder for kommunen. De skal aktivt gi veiledning og støtte til etatene og virksomhetene. Selv om stabsenhetene har ulike oppgaver og funksjoner sammenlignet med kommunalsjefene, har både Side 11 av 19

13 stabsledere og kommunalsjefene til felles det strategiske helhetsansvaret som kommunen har. Dette i tillegg til at alle stabslederne har personalansvar. Økonomi og finans Stabsområdet innen økonomi vil ha ansvar for økonomi og finansforvaltning, virksomhetsstyring (internkontroll), innkjøp, Inn- Trøndelag skatteoppkreverkontor. Økonomi- og styringsinformasjon er et helt nødvendig grunnlag for ledelsen i arbeide med å fastsette og nå de strategiske målene. Økonomisjefen bør derfor være en del av rådmannen sin ledergruppe. Kommunen gjør anskaffelser av varer og tjenester for store summer hvert år, hvorav mye anskaffes lokalt i organisasjonen. Innkjøpsfunksjonen bør synliggjøres og anses som en strategisk viktig oppgave. HR og organisasjon Stabsområdet for HR og organisasjon vil ha ansvar for HR-funksjonene, HMS, kvalitetssystem og politisk sekretariat. I tillegg er kommuneadvokatene organisert i denne stabsenheten. Administrering av den nye organisasjonen vil kreve en velfungerende organisering og et velsmurt maskineri. Parallelt med daglig drift er det klare forventninger til at den nye organisasjonen skal styrke sitt utviklings- og innovasjonsarbeid. HR- funksjonen skal identifisere og beskrive strategisk retning, og har ansvaret for å legger fram større organisatoriske endringer. HR har en framtredende rolle i all strategisk tjeneste- og virksomhetsstyring. Samtidig skal det legges til rette for god ivaretakelse av den daglige personalledelsen. Målet om en styrket og mer strategisk personalfunksjon utgjør et viktig fundament i stabsenheten. HR / organisasjon skal i økt grad bidra til å styrke og videreutvikle støtten til ledere og ansatte i kommunen på flere områder. Dette er spesielt knyttet til bistand ved vanskelige personalsaker og forhandlinger. Det er svært viktig at grensesnittet/ oppgavesnittet opp mot de ulike avdelingene/ enheter defineres, og at det klargjøres hvilke støttefunksjoner som skal leveres og hvordan samhandlingen skal foregå. Organisasjonen vil profitere på at HR/ organisasjon bygger opp egen kompetanse på områder som for eksempel sykefravær/ nærvær mv i stab, men også på alle ledernivå. Dette vil igjen redusere bruk av eksterne aktører. HR/ organisasjonssjefen en del av rådmannen sin ledergruppe. Samhandling og innovasjon Stabsområdet har ansvaret for innbyggerdialog, kommunikasjon, plan, utredning, klima/miljø, beredskap, FoUI og samhandling internt/ eksternt. For å samle det overordnede ansvaret for kart og geodata legges disse tjenestene inn stabsområdet. Dette kan bidra til at funksjonen blir styrket, samt gi økt strategisk fokus på bruk av kart og geografiske data. Folkehelsekoordinator og miljørettet helsevern har en sektorovergripende rådgivningsoppgave som gjør at disse anbefales lagt inn dette stabsområdet. Det samme gjelder kommuneoverlegefunksjonen. Leder av stabsfunksjonen samhandling og innovasjon er en del av rådmannen sin ledergruppe. Side 12 av 19

14 Digitalisering og nye tjenester Stabsområdet har ansvaret for IKT-drift, informasjon og kommunikasjon, dokumentsenter/ arkiv, utviklingsarbeid knyttet til digitalisering og innovasjon. Med tanke på utvikling, digitalisering, kommunikasjons-/ informasjonsbehov og IKT driftsbehov bør området løftes fram og leder av enheten er derfor en del av rådmannen sin ledergruppe. Endringene innenfor IKT-området er formidabel, og samfunnet står foran store endringer de neste tiårene. Det er bred enighet om at omstillingen av Norge krever en høy grad av digitalisering. «Digitalisering handler ikke bare om å ta i bruk ny teknologi, man er nødt til å ligge i forkant av utviklingen og tenkte lederskap og strategi» jf. Regjeringens digitaliseringsstrategi for offentlig sektor. Det er naturlig å betegne IKT som en del av en administrativ virksomhet som understøtter kommunen sin saksbehandling og tjenesteyting. Utviklingen innenfor området er stor og IKTsystemer vil i mange tilfeller influere på utforming av tjenestene innenfor kommunal tjenesteproduksjon. Informasjonsteknologien skal benyttes til å utvikle, forbedre og innovere på tvers av hele organisasjonen slik at man kan møte endringene og krav fra innbyggerne med moderne og innovative løsninger. Leder av stabsfunksjonen digitalisering og nye tjenester er en del av rådmannen sin ledergruppe. NAV Inn- Trøndelag Er ikke definert som en stabsenhet, men ligger i direkte linje til rådmannen. Som figuren viser, representerer rådmann i vertskommunen alle samarbeidskommunene i møte med den statlige regiondirektøren. Koordineringsmøtet, som består av rådmann i vertskommunen og NAVs regiondirektør, koordinerer styringssignalene overfor lederen for NAV Inn-Trøndelag. Mulighetene som ligger i partnerskapet mellom stat og kommune må videreutvikles. NAV er en liten del av kommunen sine samlede tjenester men allikevel en stor lokal samfunnsaktør med mandat til å bedre folks velferd. Nye Steinkjer kommune har høye ambisjoner innenfor samfunnsutviklingen. Jf. intensjonsavtalen skal den nye kommunen ha en aktiv velferdspolitikk for å redusere utenforskap, øke inkluderingen til samfunns- og arbeidsliv, samt bidra til å løse iboende Side 13 av 19

15 ressurser hos innbyggerne. NAV sitt virkeområde er komplekst både med tanke på to styrings- og rapporteringslinjer men også det samlede oppgaveportefølje. Endringer på statlige områder i NAV påvirker arbeidet og utviklingen også på kommunale områder. Det er derfor spesielt viktig å sikre god forankring og forståelse for NAV sitt samfunnsoppdrag i administrative og politiske organer. Arbeidsgruppen vurderer det som hensiktsmessig at NAV leder rapporterer direkte til rådmannen, siden en stor del av dialogen og informasjonen naturlig må gå mellom rådmann og NAVleder. Oppvekst og læring Vurdering Oppvekstsektoren skal blant annet bidra til at barn og unge får realisert hele sitt potensiale gjennom opplæringsløpet. Kommunene har det formelle og utøvende skoleeieransvaret, og det er grunn til kontinuerlig å vurdere hvordan organiseringen og samhandlingen foregår for å legge til rette for mest mulig kvalitet i opplæringstjenestene. Nye Steinkjer kommune ønsker å være en aktiv og utviklingsorientert skole- og barnehageeier. Skole, barnehage, og skolehelsetjenesten/helsestasjon og svangerskapsomsorgen ses ofte på som «grunnpilarer» i kommunalt folkehelsearbeid. Nærhet til andre tjenester for oppvekstsektoren som arbeider med barn og unge kan derfor være en fordel for å få til et mer samordnet og koordinert tjenestetilbud. I likhet med flere andre kommunale enheter har barnehage og skole en viktig oppgave med å bidra til å utjevne sosiale forskjeller. Kunnskap viser at barn er særlig sårbare i noen kritiske faser, samtidig kan disse fasene være viktige for positive endringer. Overgangene, fra barnehage til skole, fra småskoletrinnet til mellomtrinnet, fra barneskole til ungdomsskole og fra ungdomsskole til videregående skole, er slike «kritiske» faser. Side 14 av 19

16 Kommunalsjef oppvekst og læring vil ha følgende sektorer direkte underlagt sin ledelse, med egne sektorledere innenfor følgende områder: Skole Barnehage Integrering Forebygging barn og unge Kommunalområdet for oppvekst og læring vil ha ansvar for skole og utdanning, PPT, barnehage, SFO, tjenester til barn og familier og barnevern. Dette er instanser som har mandat til å ha særlig fokus på barn og unge, - deres oppvekstsvilkår og rettigheter og gir et helhetlig fokus på hele opplæringsløpet fra barnehage til voksenopplæringen. Samtidig er det viktig å sikre helhetlige støttesystemer for barn i opplæringsløpet, slik at de riktige tiltakene blir satt inn på riktige tidspunkt. Derfor er det viktig at tjenester som PPT, barnevern og helse jobber proaktivt ut mot aldersgruppen. Psykiske plager blant barn og unge øker. Derfor er det avgjørende med ett tett fokus fra ungdomshelsetjenesten ut mot elevgruppen. Lokaliseringer av helsestasjoner for barn og ungdom i skolebygninger gir gode muligheter for samhandling mellom skole og helse, og ikke minst avdekke plager på et tidlig tidspunkt. Arbeid knyttet til integrering er og vil fortsette å være en viktig jobb. Gjennom å tilby god utdanning og opplæring vil integreringen gå raskere. Voksenopplæringen er derfor en naturlig del av oppvekst og læring. «Området» flyktninger og innvandring er derfor organisert i en integreringssektor. Dette skal også gi økt innsats på området som omhandler innvandring generelt. Etter all sannsynlighet blir ny barnevernlov vedtatt og gjort gjeldende fra (NOU 2016:16) Her blir det blant annet påpekt at det bør lovfestes at kommunen har en plikt til å samordne det kommunale tjenestetilbudet til barn (rettet mot bestemte barn). Presiseringen tydeliggjør grensen mot andre tjenesters ansvar for å gi barn og unge hjelp. Samarbeid mellom barnevernstjenesten og andre tjenester er helt sentralt for å sikre barn nødvendig hjelp og omsorg for å sikre en mer helthetlig ressursinnsats for barn og unge i Nye Steinkjer kommune. Organiseringen legger etter arbeidsgruppen sin vurdering til rette for helhetlig og tverrfaglig arbeid for barn/unge. Flere av de største skolene i dagens kommuner erfarer at det samlede personalansvaret for rektorer blir for stort. Arbeidsgruppen sin anbefaling for å styrke nærledelsen er å se på alternativer for delegert personalansvar til for eksempel assisterende rektorer, avdelingsledere eller andre innenfor skolen. Oppvekstsenter Verran kommune har god erfaring med oppvekstsenter. En fysisk samlokalisering av skole og barnehage i et oppvekstsenter har fordeler knyttet til bemanning, åpningstider, arealbruk og kostnader. En samlokalisering i et oppvekstsenter gir også mulighet for lavere driftskostnader til personell, utstyr og tekniske tjenester. Videre fører samlokalisering til mulighet for sambruk av ansatte i et oppvekstsenter, som igjen bidrar til en bredere kompetanse i enheten. De aller fleste av dagens skole og barnehagebygg i Steinkjer kommune er ikke fysisk samlokalisert. Det vurderes derfor som lite hensiktsmessig å innføre en modell som bidrar til at dagens Side 15 av 19

17 bygningsmasse må endres. Imidlertid er det en del fordeler ved oppvekstsenter og Nye Steinkjer bør vurdere en slik mulighet dersom det skal bygges helt nye skole/ barnehagebygg. Velferd og mestring Vurdering Lov om kommunale helse - og omsorgstjenester stiller krav om hva slags tjenester kommunene plikter å tilby eller yte, samt hva slags innhold og omfang de ulike tjenestene skal ha. Samtidig tydeliggjør loven at kommunene selv kan velge hvordan de vil organisere virksomheten og tjenestene ut fra lokale forhold og behov. Tverrfaglig/ tverretatlig samarbeid er en forutsetning for å lykkes når hjelpeapparatet står overfor komplekse problemstillinger i arbeidet med barn, unge, voksne og eldre. God samhandling mellom helse- og omsorgstjenester og andre sektorer er vesentlig for å lykkes med å gi gode tjenester til kommunen sine innbyggere. Kommunalområdet for velferd og mestring vil ha ansvar for helsetjenester for voksne, forvaltningskontor, legetjenester, DMS, hjemmebaserte tjenester, helsehus/institusjoner, rehabilitering/ habilitering, psykisk helse og rus, tjenester til mennesker med psykisk utviklingshemming/ utviklingsforstyrrelser mv. Følgende enheter legges direkte under kommunalsjef Velferd og mestring: Forvaltningskontor Legetjenester(Inkl. legevaktsamarbeid mellom Steinkjer, Verran og Snåsa kommuner) Side 16 av 19

18 DMS (organisert etter Kommunelovens 28c, "Vertskommune med folkevalgt nemnd, og med Steinkjer kommune som vertskommune) Formålet med forvaltningskontoret er blant annet koordinering mellom aktører som er involvert i å yte lokale helse- og omsorgstjenester. Forvaltningskontoret er også kontaktledd til sykehuset når det gjelder utskrivningsklare pasienter, og er «navet» mellom sykehuset og det kommunale tjenestetilbudet. Forvaltningskontoret har et viktig koordineringsarbeid og forvalter store økonomiske ressurser gjennom sin tildeling av tjenester. Tjenesten er avhengig av å ha tillit og legitimitet ute i enhetene, som igjen har sammenheng med ansatte sin kompetanse og erfaring. Arbeidsgruppen sin vurdering er at en organisatorisk plassering av forvaltningskontoret i kommunalsjef Velferd og mestring sin stab sikrer god overordnet koordinering og nødvendig legitimitet som besluttende myndighet. I St. melding nr. 29 «Morgendagens omsorg» vektlegges innovasjon i tjenestene, utvikling og innføring av velferdsteknologi, nye arbeidsmetoder, nye organisasjonsløsninger og boformer tilpasset morgendagen. Hverdagsrehabilitering betegner en rehabiliterende og forebyggende innsats i brukerens eget hjem, med vekt på brukerens ønsker for egen hverdag. Gjennom målstyrt, tidsavgrenset og tverrfaglig rehabilitering skal man sikre bedret funksjon og deltakelse, verdighet og mestring. Stortingsmelding 15 «Leve hele livet- er en reform for større valgfrihet. Den skal gi den enkelte større mulighet til å velge tjenesteyter, medvirke til innholdet i tjenestetilbudet, på hvilken måte tjenesten skal ytes og på hvilket sted og tidspunkt tjenestene skal gis». Reformen er i tillegg tuftet på aktivitet, deltakelse og fellesskap». Etter arbeidsgruppen sin vurdering er spisskompetanse viktig og skal deles i hele organisasjonen. Selv om den «utvikles på et sted». Imidlertid er det slik at for at tverrfaglig/tverretatlig samarbeid skal fungere, må man få anledning til å beholde og utvikle sin særprofesjonalitet samtidig som samarbeid på tvers og langs utvikles og stimuleres. De ulike sektorene innenfor «Velferd og mestring» bidrar til at en del av de strukturer man har gode erfaringer med i begge kommunene i dag i noen grad opprettholdes. Eksempelvis beholdes rehabilitering/ habiliteringsmiljøet i en enhet som i dagens Steinkjer. Ved å etablere sektorer innenfor den nye organiseringen opprettholder man de gode samhandlingsstrukturer som finnes, og ikke minst det viktige fokuset på helse, forebygging og rehabilitering/ habilitering, rus og psykiatri, men under èn felles styrings- og rapporteringslinje. Arbeidsgruppen vurderer at denne organiseringen av tjenester og oppgaver innenfor velferd og mestring støtter bedre opp under behovet for økt tjenesteinnovasjon og nye arbeidsmetoder. Side 17 av 19

19 Kultur og nærmiljø Vurdering Arbeidsgruppen har valgt å beholde kultur i egen avdeling som i dagens Steinkjer kommune. Begrepet kultur og nærmiljø er benyttet fordi «alle har et nærmiljø, uavhengig av hvor man bor». Kulturområdet er satt høyt oppe på dagsorden i Steinkjer kommune med vedtak om bygging av nytt kulturhus, opprettelse av egen kulturenhet og ansettelse av kultursjef for begge kommunene i 2017 og ikke minst er temaet kultur belyst i intensjonsavtalen mellom kommunene. Både Steinkjer og Verran har et rikt og aktivt kulturliv og har et godt samarbeid med frivilligheten. Det er mye god forebygging i kultur og kulturarbeid. Kommunalområdet for kultur og nærmiljø vil ha ansvar for kultur, kulturarenaer og idretts- og friluftsarenaer (bruk/utleie), kulturskole, bibliotek, ungdoms- og fritidstjenester, arrangement, kunst, frivillighet og tilskudd. Kommuneantikvaren er i tillegg organisert her. Aktivitørtjenesten sin organisatoriske tilknytning foreslås å bli todelt. Hovedparten av aktivitørressursene organiseres i enhet Habilitering og rehabilitering i Velferd og mestringsetaten. Dette gjelder konkret tjenestene som ytes innen omsorgstjenestene det vil si på institusjoner, i eldresenter og hos hjemmeboende. Ressursene som drifter aktivitetssenteret organiseres under Kultur og nærmiljø- etaten, eksempelvis i enhet kino og kulturarrangement. Bakgrunnen for forslaget er at aktivitetssenteret tilbyr kulturtjenester til alle eldre, mens de øvrige jobber opp mot særskilte målgrupper (institusjonsboere, hjemmeboende med tjenestevedtak/tilbud). Side 18 av 19

20 Teknisk. Vurdering Kommunalområdet «teknisk» vil ha ansvar for byggesak og oppmåling, renovasjon, landbruk, veg, trafikk, park, vann, avløp og utbygging, samt kjøkkendrift. Kjøkkendrift er vurdert til å være en produksjonsenhet som har sin naturlige tilhørighet til denne sektoren. På lik linje med flere fagenheter kan også kjøkkendrift ha organisatorisk tilknytning til andre etater. Arbeidsgruppen anbefaler at eiendomsforvaltningen i Nye Steinkjer kommune samles. Gitt at det fortsatt skal være en egen eiendomsavdeling i Verran jf. intensjonsavtalen er det naturlig at den ligger under teknisk etat. Side 19 av 19