HOVEDRAPPORT FOR SØRUM KOMMUNE 2008

KOMMUNEKOMPASSET Et benchmarkingverktøy for god kommunal styring HOVEDRAPPORT FOR SØRUM KOMMUNE 2008 Innhold: Hva er Kommunekompasset (praksis-kriteriene)? Sammenfattende analyse for Sørum kommune 2008 Detaljert analyse Sørum kommune sammenligner med et utvalg norske og nordiske kommuner Vedlegg: Teknisk rapport detaljer Ansvarlig for rapporten: Harald Baldersheim Morten Øgård April 2008

2 Hva er kommunekompasset? Kommunekompasset er et verktøy for benchmarking i kommunal forvaltnings- og organisasjonsutvikling. Det gir grunnlag for sammenlikninger med andre kommuner og med egen utvikling over tid. Det gir dermed en kommune informasjon hvor man står i forhold til andre, for eksempel andre pionerkommuner, og informasjon om hva man kan gjøre for å komme videre. Kommunekompasset analyserer kommunen som et system av delkomponenter i samspill: Politisk system, produksjonssystem, psyko-sosialt system (arbeidsplass) og lokalsamfunn (heimstad). Systemets samlede funksjonsevne påvirkes av de enkelte komponenters kvaliteter. Kvaliteten bedømmes i forhold til demokratiske og andre verdier som legges til grunn for organisasjonsutviklingen i kommunene i dag. Kommunen som et komplekst, verdidrevet system Kommunen som: Verdsettes for: Måles gjennom: POLITISK SYSTEM PRODUKSJONS-SYSTEM Demokrati og offentlighet, dvs. - borgernes mulighet for innsyn og innflytelse i politikk og forvaltning - politikernes styringsevne i forhold til administrasjon og tjenesteyting Tilpassingsevne, dvs. - innbyggernes tilfredshet m. tjenestene - ressursbruk i forhold til krav Kommunes tilretteleggelse for - deltakelse - kunnskap - debatt - beslutningsevne - rolleavklaring - resultatrapportering Kommunens tilretteleggelse for måling av - brukertilfredshet - effektivitet PSYKO-SOSIALT SYSTEM Mobilisering av menneskelige ressurser Kommunens innsats for å skape - jobb-engasjement - trivsel HEIMSTAD Samfunnsbygging/partnerskap Kommunens innsats mht. partnerskap med - organisasjonsliv - kulturliv - næringsliv - internasjonale kontakter 2

3 Systemet henger sammen på følgende måte i en kommunal styringskjede: Politisk system -> administrativt system/produksjon -> tjenestekvalitet ->samfunnsutvikling arbeidsmiljø Figuren bygger på følgende antakelser om sammenhenger: Kunnskap om lokalpolitikken og -forvaltningen gjennom offentlighet er en nødvendig forutsetning for at borgerne skal kunne utøve demokratisk kontroll over lokalpolitikerne. Offentlighet omfatter såvel tilgjengelig og forståelig informasjon som forekomst av debatt og deltakelse. Styringsevne går på den politiske kontroll med forvaltningen. Politikernes kontroll med forvaltningen er ledd i den demokratiske ansvarskjeden. Politikernes kontroll er avhengig ikke bare av evne til å formulere mål og vedtak men også av kvaliteten på tilbakeført informasjon (politisk læringsevne). Politikerne trenger å kunne avkreve forvaltningen regnskap som grunnlag for sitt eget regnskap overfor velgerne. Den overordnede verdien som produksjonssystemet vurderes ut fra, er tilpassingsevne som antas å komme til uttrykk gjennom systemets evne til å omsette tildelte ressurser i tjenester som innbyggerne er tilfreds med. Jo mindre ressurser som benyttes for å oppnå en gitt grad av tilfredshet, jo bedre er systemets tilpassingsevne. Gjennom forvaltningsorganisasjonen mobiliseres de menneskelige ressursene. Hvordan disse fungerer og mobiliseres, avhenger av hvordan kommunen som psyko-sosialt system fungerer. Fungerer menneskene i organisasjonen som medspillere eller motstandere? Videre er kommunen i de fleste lokalsamfunn en viktig aktør som påvirker levekår og livskvalitet og er dermed en sentral bidragsyter til å opprettholde bosetting og lokalsamfunn. Innbyggere er en knapphetsfaktor i mange kommuner. Å holde på innbyggerne og helst øke innbyggertallet er derfor det fremste målet for mange kommuner. Det er derfor særdeles relevant å kunne måle hvordan kommunen spiller sammen med andre aktører (i organisasjonsliv, kulturliv, næringsliv) for å gjøre kommunen til et godt sted å bo. Kommunen som aktør i oppbygging av sosial kapital settes derfor i fokus. I globaliseringens tidsalder er kommunen også avhengig av å delta på arenaer utenfor kommunen, også internasjonalt, for å fremme lokalsamfunnets utvikling. Kriteriene søker derfor å fange opp kommunens internasjonale engasjement. En kommune som scorer høyt på indikatorene som framgår av figuren, vil være en kommune med god tilpassings- og læringsevne og derfor en kommune med høy kvalitet på sin organisasjon. 3

4 Kommunekompasset legger altså grunnlaget for vurderinger av kommunene ut fra tre hovedverdier, og kommunene kan sies å belønnes i forhold til i hvilken utstrekning de lever opp til disse verdiene: Som demokratisk-offentlig arena, som en lærende organisasjon med god evne til tilpassing til skiftende omgivelser, og som en organisasjon med evne til å mobilisere de menneskelige ressursene i organisasjonen. Gjennom praksis-kriterier tar Kommunekompasset sikte på å beskrive kommunenes faktiske systemer, rutiner og programmer på åtte forskjellige områder, altså deres iverksatte tiltak, fungerende prosedyrer og løpende forvaltningsprosesser. Kommunene som evalueres, må kunne dokumentere sine tiltak på de forskjellige områdene for å få uttelling for dem. Kriteriene ble utviklet av en internasjonal ekspertgruppe i forbindelse med utdelingen av en pris til "årets kommune" i 1993. Ansvarlig for prisutdelingen var den tyske allmennyttige Bertelsmann Stiftung. Disse kriteriene er tilrettelagt og tilpasset for nordiske forhold (se Harald Baldersheim og Morten Øgård: Kommunekompasset. Evaluering i kommunal organisasjonsutvikling, Kommuneforlaget 1997, for en nærmere presentasjon. Se også revidert utgave 2001). Nedenfor presenteres praksiskriteriene mer i detalj. Hvert av underpunktene dekker en rekke konkrete tiltak som kommunene kan sette i verk. En kommune får poeng ut fra hvor mange av disse som faktisk forekommer i kommunen. Det kan scores inntil 100 poeng på hvert hovedområde. I den foreliggende reviderte versjonen av praksiskriteriene er det lagt inn et åttende kriteriesett: Kommunen som samfunnsbygger. Det innebærer at det kan scores i alt 800 poeng i den nye utgaven av kriteriene. Dette kriteriesettet omfatter kommunenes partnerskap med organisasjonslivet, kulturlivet, næringslivet og internasjonale kontakter. I utarbeidelsen av disse kriteriene har det særlig vært trukket veksler på teorier om sosial kapital. 4

5 Sammenfattende analyse av Sørum kommune 2008 Feltarbeidet for evalueringen som rapporteres i dette dokumentet, ble gjennomført ved besøk i Sørum kommune 31. mars og 1. april. Det ble gjennomført intervjuer med fem fokusgrupper samt ordføreren og leder for opposisjonen. Fokusgruppene omfattet medarbeidere i den sentrale ledelsen rundt rådmannen, støttefunksjoner, seksjonsledere, virksomhetsledere og representanter for fagforeningene. Dessuten ble en omfattende skriftlig dokumentasjon av forvaltnings- og styringsrutiner gjennomgått. Det er nå gått fire år siden Sørum kommune ble evaluert etter kommunekompasset. Kommunen har gjort betydelige framsteg på enkelte kriterier, mens man har forholdt seg stabilt på andre (se tabell 1). Særlig har Sørum gjort framsteg mht. kriterium 3 Klarhet i samspillet politikk og administrasjon (framgang på 19,5 poeng). Kommunen har arbeidet målbevisst med stadig å forbedre målformuleringsarbeidet (dvs. de konkrete målene og resultatindikatorene). Det pågår også en kontinuerlig forbedring av rapporteringene fra det administrative til det politiske styringsnivået. Hele perioden preges av stram budsjettdisiplin. Kommunen gjør også betydelig framskritt når det gjelder kriterium 2 Tilgjengelighet og brukerorientering (fram 15,5 poeng). Kommunen arbeider godt når det gjelder å tilpasse tjenestetilbudet, kommunisere med brukerne osv. En kjenner med en gang igjen kommunens tilbakemeldingssystem, og bruk av brukerundersøkelser. Muligens kan en fortsatt ha noe å strekke seg etter når det gjelder alternative måte å sjekke ut brukernes oppfatninger av tjenestetilbudet. Vi mener også å kunne registrere et forbedringspotensial knyttet til hvordan man overfor brukerne formidler resultatene fra brukerundersøkelsene. Fram til i dag framstår denne informasjonen i all hovedsak som et internt styringsredskap. En kan heller ikke si at kommunen kjennetegnes av den helt store valgfrihetstenkningen. Dette dreier seg i noen grad om politiske valg, og at kommunen i liten grad ønsker å bevege seg i denne retningen. Vi mener videre at kommunen kunne tatt et mer sentralt grep for å sikre en enhetlig forståelse av og opplæring i å forholde seg til brukerne av kommunens tjenester. 5

6 Tabell 1. Sørum kommune: Poengsummer etter Kommunekompasset, 2004 og 2008. 8 kriterieområder. Maks. poeng = 800* 2004 2008 Offentlighet og demokratisk kontroll 51 51 Tilgjengelighet og brukerorientering 57,5 73 Klarhet i samspillet mellom politikk og administrasjon 71,5 91 Ledelsesrom, desentralisering og delegering 71,5 72 Kontroll og rapportering 64 74 Personalforvaltning 73,5 72 Fornyelsespolitikk 56 57 Samfunnsbygging 43 54 Samlet poengsum 488 544 Kommunen har framgang også på er kriterium 5 Kontroll og rapportering og kriterium 8 samfunnsbygging. På det førstnevnte er det særlig kommunens arbeid med å sikre budsjettdisiplin og oppfølging som drar poengsummen oppover (+ 10 poeng). Det er vår oppfatning at det har utviklet seg en sterk kultur som er i samsvar med toppledelsens signaler nedover i organisasjonen. Lojaliteten og forståelsen for denne policy er stor. En arbeider også meget bra med å synliggjøre kostnader i kommunens ulike ledd. Kanskje det viktigste grepet som i den forbindelse er gjort er opprettelsen av flere kommunale foretak. Dette har bidratt til en synliggjøring av kostnadsstrukturer, men ikke minst til at vedlikehold og oppgradering av kommunens bygg faktisk blir gjort fortløpende. På dette området framstår kommunen som en foregangskommune. Synliggjøring av og rapportering fra tverrgående prosjekter kan imidlertid forbedres. Denne typen aktiviteterfinnes det mange av i Sørum kommune. På den bakgrunn er det viktig at en utvikler en klarere struktur for rapportering fra denne typen prosjekter. Hva kommer ut av dem? Hvem er hovedansvarlig i prosjektnettverket? Er det alltid like effektivt å faktisk organisere problemløsning gjennom denne typen organisering? Når det gjelder spørsmål om samfunnsbygging, ser vi at kommunen har tatt interessante grep siden sist (+ 9 poeng). Det er etablert en flott flerbrukshall (organisert som et kommunalt foretak), og man har etablert et lite fond for støtte til frivillighetsarbeid. Muligens er tiden moden for å lage en frivillighetsmelding for kommunen? I tillegg har man arbeidet bevisst med å søke seg inn i diverse nettverk. I all hovedsak dreier dette seg om nettverk med et lokalt/regionalt nedslagsfelt (Nedre Romerike). Dette er en begynnelse og kan være en 6

7 vesentlig plattform å bygge videre på i neste fasen av dette nettverksfokuset. Derimot ser vi liten utvikling når det gjelder mer internasjonale nettverk og samarbeidskonstellasjoner. Det samme gjelder for promotering av lokalt næringsliv nasjonalt og internasjonalt. I den forbindelse kan vi nevne at enkelte kommune rundt om i Norden har vært så dristige at de faktisk har utviklet sin egen internasjonaliseringsstrategi. Det er tre områder der kommunen i liten grad synes å ha utviklet seg siden forrige målepunkt. Dette dreier seg om kriterium 1 Offentlighet og demokratisk kontroll, kriterium 5 Personalforvaltning og kriterium 7 Fornyelsespolitikk. Når det gjelder Offentlighet og demokratisk kontroll, har vi merket oss at kommunen har en god hjemmeside som innholder mye informasjon av interesse for innbyggerne. Skulle kommunen gjøre framsteg på dette kriterium, bør en gå lenger i å tilrettelegge informasjonen for innbyggerne. Mye av informasjonen som legges ut i dag, er vanskelig tilgjengelig. Man bør også bli flinkere til å legge ut informasjon av en komparativ karakter på nettet eller andre former (for eksempel brukerundersøkelser). Kommunen har også en vei å gå når det gjelder å involvere innbyggerne i prosesser som angår dem utover det som man i følge loven er forpliktet på når det gjelder planprosesser (for eksempel budsjettprosessen). Man kunne i det minste gjøre det mulig for innbyggerne å komme i kontakt med de folkevalgte via nettet. Ellers bør en bemerke at i og med at kommunen satser så mye av sitt informasjonsarbeid inn mot nettet, så bør man i kommunens ulike sentra gjøre nettet tilgjengelig (gjennom for eksempel infopunkter/kiosker) for de som i dag ikke har egen PC eller nettoppkopling. Vi savner rett og slett en kommunikasjons-/informasjonsstrategi fra kommunens side overfor innbyggerne og lokalpressen. Kommunen er og har vært kjennetegnet av nært samarbeid med de ansattes organisasjoner. Mye av det utviklingsarbeidet som har funnet sted i kommunen, har vært gjennomført etter Modellkommune-konseptet. Kommunen er videre kjennetegnet av å satse i retning av kompetanseutvikling og utvikling av de menneskelige ressursene. Det er snakk om en kommune som investerer i sine ansatte, og det er derfor litt overraskende at man ikke i sterkere grad kopler sammen den nåværende kompetanseutviklingsplanen med den aktiviteten som finner sted ute på virksomhetene. Dette hadde gitt en samlet oversikt, som virkelig hadde satt søkelys på hva kommunen samlet investerer, og ikke minst hadde man fått en oversikt av hva som faktisk kommer ut i andre enden av formell kompetanse i henhold behov og strategisk innretning. Der vi imidlertid mener at kommunen har det største 7

8 behovet på dette området, gjelder belønningsstrukturen i organisasjonen, Hvor lenge kan man forvente at de ansatte skal stille opp med både innsats og kreativitet uten at innsats (utover det en kan forvente) belønnes? Her trenger det ikke nødvendigvis være snakk om individuell belønning i form av penger. Det kan like godt dreie seg om teambaserte belønningsstrukturer. Kommunen har tradisjon for å være langt framme når det gjelder lederverktøy. Man var tidlig ute med å innføre balansert målstyring, kvalitetsstandarder, medarbeidersamtaler, brukerundersøkelser, arbeidsmiljøundersøkelser osv. Vi ser også at en er langt framme når det gjelder å utvikle kommunale foretak. Derimot synes e- kommunesatsingen og nettverksorganisering å henge litt etter. Her er man fortsatt i den spede begynnelse. Dette fordrer at det settes av ressurser, og ikke minst at de folkevalgte bringes inn på banen. Kommunen synes også å kunne utvide sin anvendelse og formidling av sammenlikningsdata med andre kommuner. Dette fordrer imidlertid at man går ut over enkle sammenlikninger med utgangspunkt i KOSTRA- tall. 8

9 Detaljert analyse 1. OFFENTLIGHET OG DEMOKRATISK KONTROLL 1.1 Hvordan informeres innbyggerne? 35* 1.2 Hvordan fremmes borgernes engasjement? 65 1.3 Hvordan informeres innbyggerne om resultater? 55 (*angir prosentandel av full score på dette kriterium) Hensikten med dette temaet er å belyse hvilket ansvar kommunen tar for å medvirke til å skape den opplyste samfunnsborger og dermed et grunnlag for interesse, debatt og engasjement i kommunale spørsmål blant innbyggerne. Kommunen har en ganske normal profil på dette området men kan ikke sies å merke seg særskilt ut. Kommunens hovedkanal for informasjon ut til innbygerne er Internett. At nyhetsbrevet Sørum-info ikke lenger gis ut, innebærer litt tap av poeng. Ikke alle innbyggere har ennå tilgang til Internett. Vi merker oss Spørrekvarten i Kommunestyret. Vi etterlyser en særskilt kommunikasjonsstrategi overfor innbyggerne. Når det gjelder tiltak for å engasjere innbyggerne, finnes det mange interessante trekk, f eks elektroniske høringer og dialog via internett og videre arbeidsgrupper, dialogmøter og nærmiljøgrupper. Et særskilt fond for lokalsamfunnsarbeid er opprettet. Årsrapporten presenterer resultater på en oversiktlig måte med utgangspunkt i Det fullstendige balanseregnskapet. Del 1: Rapporter i forhold til de overordnede kapitalbegrepene i DFB. Del 2: Statistikk bl.a. med sammenlikningstall i forhold til andre kommuner (i hovedsak fra KOSTRA; noe fra Bedrekommune.no), presentasjonen er organisert seksjonsvis. Del 3: Vedlegg: a) oversikt over status for saker behandlet i kommunetyrt samt verbalforslag/vedtak i forbindelse med behandlingen av kommunebudsjettet for 2007, b) rapport for strategiske mål 2007-10, c) rapport for status for prosjekter i prosjektkatalogen, d) rapport for resultatindikatorer på kommune- og seksjonsnivå. Dette er bortimot en forbiledlig struktur for resultatrapportering til innbyggerne. Resultatrapporteringen kunne ha fått en enda høyrere karakter med mer innslag av rapporter om brukerundersøkelser og med en mer aktiv formidling av virksomheten i Kontrollutvalget. Dette organet er jo ikke bare kommunestyrets instrument for å følge med i om 9

10 virksomhetene drives på en formålstjenelig og forsvarlig måte, men er også en kanal for innbyggernes innsyn i forvaltningen. 2. TILGJENGELIGHET OG BRUKERORIENTERING 2.1 Har kommunen en brukerorientert forvaltningsstrategi? 60 2.2 Hvilke tiltak er satt iverk for å sikre oversiktligheten for innbyggerne? 65 2.3 Kan brukerne selv påvirke service-tilbudet? 35 2.4 Gjennomføres det borger- og/eller brukerundersøkelser? 85 2.5 Hvor organisert er håndteringen av klager fra brukerne? 100 2.6 Gis opplæring i å møte publikum og media? 40 Dette temaet handler om kommunens forhold til brukerne av de kommunale tjenestene. De seks spørsmålene over skal i sum gi en indikasjon på hvor brukerorientert kommunen er, og hvor tilgjengelig tjenestene er. Kommunen oppnår en meget bra karakter på dette temaet og kan også notere en god framgang siden forrige måling i 2004. Kommunens strategi for brukerorientering kommer til uttrykk i Det fullstendige balanseregnskapet som framheves i en rekke dokumenter om og i styringssystemet. I tilknytning til dette temaet får også kommunen uttelling for at det er vedtatt etiske retningslinjer som gjelder for både medarbeidere og folkevalgte; temaet er jevnlig oppe i lederfora og personalmøter. Om det kan sies å finnes en opplæringsordning angående etiske spørsmål og korrupsjonstemaer, er mer usikkert. Når det gjelder oversikten over tjenestetilbudet, finnes det omtale av alle tjenester på hjemmesidene; disse er lette å finne fram til, men detaljeringsgraden i informasjonen er høyst variabel; det som presenteres kan neppe kalles service-erklæringer, langt mindre servicegarantier. Det er tatt visse steg i retning av interaktiv service via hjemmesidene gjennom muligheter for nedlasting og innsending av skjemaer via nettleser. Dette er imidlertid noe som mange kommuner etter hvert kan tilby. Brukernes muligheter for å påvirke tjenestetilbudet ligger først og fremst i de individuelle planenene som lages for den enkelte bruker, valgmuligheter vektlegges mindre, antakelig som en bevisst policy. Brukerundersøkelser gjennomføres regelmessig; en kommueomfattende undersøkelse er under gjennomføring (den forrige var i 2004). I mellomperiodene gjennomføres det undersøkelser og registreringer i den enkelte virksomehter etter lokalt tilpassede planer. Kommunen får særlig utmerkelse for sitt 10

11 godt organsierte tilbakemeldingssystem, med gode oppfølgingsrutiner. Med tydeligere planer for opplæring av personalet i å møte publikum og media/allmennheten, ville en fått enda bedre karakter på dette området. 3. KLARHET I SAMSPILLET POLITIKK -ADMINISTRASJON 3.1 Kvaliteten på målformuleringsarbeidet 90 3.2 Delegasjon og ansvarsfordeling mellom politisk og administrativt nivå 100 3.3 Hvordan rapporteres det fra administrativt til politisk nivå? 80 3.4 Hvordan fremmes den gjensidige forståelse av oppgaver, roller og spilleregler? 70 Dette temaet berører et vesentlig ledd i den demokratiske styringskjeden: De folkevalgtes evne til å sette mål for kommunens virksomhet og deres muligheter til på vegne av innbyggerne å føre tilsyn med hvordan administrasjonen iverksetter politiske vedtak. En god gjensidig rolleforståelse er en forutsetning for at denne delen av styringskjeden skal fungere. På dette teamområdet oppnår Sørum kommune særdeles gode resultater med en poengsum på 91 av 100 mulige. Sørum har utviklet en god og oversiktelig målstruktur med utgangspunkt i Det fullstendige balanseregnskapet. Denne strukturen gjenfinnes i rapporteringssystemet og er fulgt opp resultatindikatorer (se beskrivelse under pkt. 1). Strukturen håndteres fleksibelt og suppleres med verbalforslag/-vedtak bl.a. i tilknyting til budsjettbehandlingen. Virksomhetene er gitt et handlingsrom som står i rimelig forhold til resultatforventningene. Forvaltningen fungerer langt på vei som en flat struktur men med en tydelig støttende sentral ledelse. Vi har ikke konstatert ønsker om en annen strukter eller arbeidsdeling mellom politikk og forvaltning/virksomheter. Rapporteringen fra administrativt til politisk nivå understreker det øknomiske ansvaret og den prioritet som overholdelse av budsjettrammene har. Driften av virksomhetene preges av stram budsjettdisiplin. Det rapporteres på økonomi til ordfører og innstillingsutvalgene hver måned. I tertialrapportene til innstillingsutvalgene rapporteres det på bredere indikatorer (9 temaer). Årsrapporten har også en oversiktlig struktur, som nevnt over. Kommunen gir inntrykk av å ta tilsynsfunksjonen meget alvorlig, noe som bl a kommer til uttrykk i Eiermelding for Sørum kommune. 11

12 4. LEDELSESROM, DESENTRALISERING OG DELEGERING 4.1 Hvor fritt står de tjenesteytende institusjonene i sin ressursdisponering? 90 4.2 Hvordan ivaretas tverr-sektorielt samarbeid og samordning? 70 4.3 Kan det tas lokale initiativer med henblikk på å finne egne inntektskilder? 75 4.4 Hvordan klargjøres administrative lederroller? 40 4.5 Hvordan utøves den sentrale administrative ledelse overfor underliggende instanser? 75 Dette temaområdet understeker betydningen av tydelige lederroller og klare fullmakter i forholdet mellom den sentrale forvaltningsledelsen og virksomhetene. Sørum kommune har gitt rimelige fullmakter til virksomhetselederne både med hensyn til ansettelser og økonomiske disposisjoner. Forvaltningsstrukturen kan beskrives som langt på vei flat men med en tydelig og støttende sentral ledelse, som nevnt over. De sentrale støttefunksjonene utøves gjennom seksjonslederne. Strukturen synes akseptert og forstått i alle ledd av organisasjonen. Sørum kommune får altså en god karakter på styrings- og ledelsesforholdene på administrativ side (72 av 100 oppnåelige poeng). Denne karakteren i imidlertid den samme som ved forrige evaluering (i 2004). Sørum hadde allerede den gangen funnet sin form og har holdt fast på den. Beskrivelser og analyser som er gitt i vår forrige rapport, er derfor fortsatt aktuelle. Temaer som kunne gi enda større uttelling på dette området, ville være en tydeligere rapportering på de mange tverrsektorielle aktivitetene som finnes eller at virksomheten vektla samarbeid med eksterne instanser ( f eks skoler og bedrifter). Man gir heller ikke inntrykk av å ha særskilte belønningsordninger eller anerkjennelse av gode lederprestasjoner. 12

13 5 KONTROLL OG RAPPORTERING 5.1 Hvor strategisk orientert er rapporteringen? 80 5.2 Hvordan rapporteres det fra tverr-sektorielle prosjekter/programmer? 30 5.3 Strategier for å synliggjøre kostnader 90 5.4 Kontroll- og oppfølgingsrutiner 90 En sterk side ved organisasjonen til Sørum kommune er kontroll og oppfølging av de økonomiske ressursene som kommunen rår over. Vi ser ikke dette bare gjennom formelle regler og rutiner, men også at det har utviklet seg en forståelse (kultur) av viktigheten av budsjettdisiplin. Budsjettet skal holdes. Kommunen har også tatt steg framover når det gjelder utvikling av kvalitetsindikatorer i rapporteringssystemet. Vi har registrert at kommunen arbeider mye med aktiviteter og prosjekter som går på tvers av tjenesteområder. I den forbindelse synes vi å kunne registrere at det eksisterer rapporteringssystemer for denne typen aktiviteter, men at de langt fra er av en tilfredsstillende karakter. Det finnes for eksempel et utviklingspotensiale når det gjelder grad av måloppnåelse fra denne typen tverrgående prosjekter. Hva får kommunen ut av denne typen aktiviteter? Er de optimalt organisert og ledet? Kanskje enda mer interessant er det å få avdekket hvor mye som investeres i denne typen arbeidssett. Hva bidrar de ulike partene med inn i denne form for intern nettverksorganisering? Er det slik at det er noen som til stadighet drar lasset mens andre igjen kun er med på papiret? Kommunen tar mål av seg til å bli en såkalt e-kommune. På den bakgrunn er det litt overraskende å konstatere at så lite er gjort for å la de folkevalgte få ta del i denne utviklingen. Vi sikter til manglende utvikling og ikke minst strategisk tenkning omkring det å gjøre de folkevalgte i stand til å kunne ta i bruk IKT til å kunne kontrollere og løpende følge opp forvaltningens løpende aktiviteter. I et kontroll øyemed er det også litt overraskende at kommunen ikke har utviklet en egen controllfunksjon, som på et fritt grunnlag kan gå organisasjonen etter i sømmene i de løpende forvaltningsprosessene. Om vi skulle trekke fram noen interessante kommuner som Sørum kunne ta en titt på for å hente inspirasjon for å utvikle oppfølgingsrutiner for tverrgående prosjekter kunne dette være de svenske kommunene Uddevalla og Umeå. Her vil vi særskilt trekke fram Umeå som 13

14 har utviklet en egen modell for før- og etterkalkulering av denne typen prosjekter. Modellen har vagt stor interesse i Sverige og benyttes i dag av nesten hundre kommuner. 6 PERSONALFORVALTNING 6.1 Hvor sterkt vektlegges personalutviklingstiltak? 80 6.2 Fokuseres ansvar/ prestasjoner i lønnssystemet? 30 6.3 Forekommer arbeidsmiljøundersøkelser? 95 6.4 Forekommer medarbeidersamtaler? 6.5 Hvor utviklet er lederopplæringsprogrammet? 70 6.6 Er det særskilte budsjetter og rapportering ang. opplæring og kompetanseutvikling? 60 På dette kriterium scorer Sørum kommune en av sine høyeste poengsummer. Kommunen er meget god når det gjelder å kartlegge og følge opp arbeidsmiljøet. Det råder en god samarbeidstone mellom ledelsen og de tillitsvalgte. Man er også sterk på medarbeidersamtaler. Dette redskapet benyttes i hele organisasjonen. Et meget positivt trekk ved organisasjonens funksjonsmåte er det fokus som er lagt på betydningen av kompetanseutvikling. Det satses mye på dette, men kanskje litt overraskende er det vanskelig å få et samlet bilde av hvor mye det investeres i kompetanseutviklende og -givende tiltak. Kommunen har utviklet en spennende kompetanseutviklingsplan, men vi klarer ikke å se sammenhengen mellom denne planen og de planer og tiltak som utvikles ute på den enkelte virksomheten. Ut fra vårt ståsted kan det nesten virke som man mangler selve grunnlagsmaterialet som sier noe om hvorfor man satser slik man gjør? Er satsingen behovsfundamentert? Hva gjøm an faktisk? Hvor mye investerer organisasjonen samlet hvert år? Hvor mye skal en investere i de menneskelige ressursene de kommende årene (samlet), gitt den strategien som er valgt? Noen av disse spørsmålene kan være krevende å besvare, men i det minste må man reflektere over dem, om man i det hele tatt skal kunne forholde seg til strategisk kompetanseutvikling ut fra kommende budsjettframlegg. Videre vil vi påpeke at selv om kommunen sliter med å rekruttere ledere, så finnes der ikke en egen strategi for framtidig lederrekruttering. Kommunen har heller ikke involvert seg i lederfora i samarbeid med andre institusjoner (i offentlig eller privat sektor). Kommunen har gjennom modellkommuneforsøket lagt seg på en linje som går på å mobilisere de menneskelige ressursene nedenfra. Dette har man lyktes med. Man samtidig er det verdt å merke seg at i en kommune som Sørum, der en over tid har fordret mye av medarbeidernes innsats og kreativitet, er få tegn til reelle belønningsstrukturer som belønner 14

15 ansatte som yter langt over det man egentlig kan forvente. Dette gjelder også for virksomheter eller team som over tid drar lasset i kommunen. 7 FORNYELSESPOLITIKK 7.1 Anvendelse av kvalitetsutviklings- og sikringssystemer 100 7.2 Strategisk service-utvikling 50 7.3 Søkes ansattes erfaringer og kreativitet mobilisert? 32 7.4 Utbredelse av e-forvaltningssystemer 55 7.5 Hvor aktivt benyttes sammenlikninger som ledd i utviklingsarbeidet? 45 Det som samlet drar kommunen oppover på dette kriterium, er kvalitetssystemet som er etablert i organisasjonen. Gjennom dette systemet sikrer kommunen den løpende tjenesteproduksjonen og andre prosesser i kommunen. På dette området ligger Sørum kommune langt framme. Kommunen er også god på å benytte seg av KOSTRA-tall og liknende Kommunen gir ansatte anledning til formell kompetanseutvikling i form av etter- og viderutdanning ved eksterne institusjoner. Muligens kunne man i den forbindelse også ha blitt mer bevisst på å sikre den interne (tause kunnskapen) i organisasjonen. I følge våre informanter finner dette sted, men at man klart kan bli mer bevisst omkring hvordan dette skal finne sted. Vi vil nok en gang understreke at det er litt overraskende at en organisasjon som Sørum kommune, som forventer så mye av sine ansatte, i så liten grad har lagt til rette for systemer for anerkjennelse og belønning av god og kreativ atferd. Dette trenger ikke nødvendigvis dreie seg om rene penger, også andre virkemidler kan benyttes. En kunne f eks tenke seg mer teambaserte belønnings- anerkjennelsesinstrumenter. Sørum kommune har gjennom diverse konferanser og intensjonsnotater signalisert at en ønsker å ta vesentlige steg i retning av e- service, e-forvaltning og e-demokrati. Arbeidet så langt vitner om at hovedfokus så langt har vært rettet mot å bygge de grunnleggende strukturene. Målbevisst og stegvis utvikling har kjennetegnet byggverket. Det vi ser mindre av er på innholdssiden. En har noen elektroniske skjema, men i all hovedsak har e- kommunesatsingen dreid seg om å gjøre det bedre søkbart å kunne hente ut informasjon. Det 15

16 største utviklingspotensialet finner vi imidlertid når det gjelder et aktivt og toveisorientert e- demokrati. Dialog mellom folkevalgte og innbyggerne i kommunen er høyst begrenset. Det virker nesten som det politiske miljøet har meldt seg ut av e- kommuneutviklingen i Sørum. I så måte ligger en langt etter kommuner som Odder i Danmark og Nacka i Sverige. 8 KOMMUNEN SOM SAMFUNNSBYGGER 8.1 Støtte til foreningslivet 75 8.2 Kommunens samspill med kulturlivet 70 8.3 Kommunen som partner for næringslivet 25 8.4 Kommunens internasjonale kontakter 25 Dette er et sammensatt kriterium, og Sørum kommune scorer relativt godt på de delene som omhandler kommunens relasjoner til frivillig sektor og kulturlivet. Riktignok kunne vi tenke oss at kommunen kunne vært enda mer aktiv med å stimulere og oppfordre mennesker og organisasjoner til å ta del i utviklingen av lokalsamfunnet. Vi ser også en utviklingsmulighet ved at en i forhold til kultursektoren og frivillighetsarbeid kunne ha arbeidet mer strategisk. En kunne for eksempel tenke seg at en kunne ha utarbeidet en frivillighetsmelding, som gjennom en mer strategisk vinkling kunne gitt en mer fokusert retning på det kommunen foretar seg. En interessant kommune å se nærmere på i så måte kunne være Asker kommune. En annen norsk kommune som har utmerket seg på dette området, er Kristiansand. Sørum kommune får positiv score for tunge satsinger på å utvikle flerbrukshall. En har også tatt viktige steg for å stimulere frivillig sektor gjennom opprettelsen av fond som det er mulig å søke penger fra. Det er snakk om små grep, men signaleffekten er betydelig. Det viser vilje til å satse selv om ressurstilgangen er av en langt mindre karakter enn andre kommuner. Derimot framstår Sørum kommune som lite utviklet når det gjelder støtte til, promotering av og relasjoner til, det lokale næringslivet. På dette området har en mye å lære av andre kommuner. Vi avdekker for eksempel svært lite fokus på å stimulere til nyskapning og entreprenørskap, heller ikke promotering av det lokale næringslivet nasjonalt og internasjonalt synes å ha prioritet. Videre deltar kommunen lite i internasjonale nettverk. Noe internasjonalt engasjement finner sted indirekte gjennom regionale samarbeid. 16

17 Sørum kommune sammenlignet med et utvalg norske og nordiske kommuner. Sammenligningen i tabell 2 gjelder fem andre norske kommuner: Tre av dem (Asker, Bærum og Kristiansand) ansees ofte som norske foregangskommuner på mange felt, mens de to andre (Harstad og Flora) mer blir sett på som en norsk gjennomsnittskommune. Sammenligningene er ment å gi en indikasjon på hvor Sørum kan ha noe å lære fra norske kommuner, og hvilke kommuner en kunne se nærmere på. Tabell 2. Sørum kommune 2008 sammenliknet med fem norske kommuner Sørum 2008 Asker 2008 Flora 2006 Bærum 2004 Kr.sand 2006 Harstad 2006 Offentlighet og demokratisk kontroll Tilgjengelighet og brukerorientering Klarhet i samspillet mellom politikk og administrasjon Ledelsesrom, desentralisering og delegering Kontroll og rapportering 51 71 58 60 82 53 73 78 37,5 47 63 68 91 76 62,5 66,5 92 84 72 79 68,5 74,5 82 68 74 67 52 63 83 67 Personalforvaltning 72 59 49,5 65 70 60 Fornyelsespolitikk 57 66 40 40 73 56 Samfunnsbygging 54 54 55 49 95 53 Samlet poengsum 544 550 423 465 640 509 17

18 Av tabellen framkommer det at Sørum kommune hevder seg godt sammenliknet med et utvalg av andre norske kommuner. På ett av underkriteriene, kriterium 7 Personalforvaltning, plasserer man seg helt i front. En ligger også nesten helt i front når det gjelder kriterium 3, Klarhet i samspillet mellom politikk og administrasjon, og kriterium 5 Kontroll og rapportering, samt kriterium 2 Tilgjengelighet og brukerorientering. På disse kriteriene har kommunen ett og annet å lære bort til andre norske kommuner. Derimot ser man at kommunen ligger etter de beste på kriterier som Offentlighet og demokratisk kontroll, Fornyelsespolitikk og Samfunnsbygging. Gjennomgående framkommer det at på disse tre kriteriene vil det særlig være nyttig å se til Kristiansand kommune. 18

19 Tabell 3 Sørum kommune 2008 sammenliknet med fem nominerte svenske kommuner til utmerkelsen Sveriges KvalitetsKommun 2007. I tillegg har vi lagt til Botkyrka kommune som har oppnådd den høyeste poengsummen ut fra kommunekompasset Sørum 2008 Botkyrka 2006 Kungsbacka 2007 Uddevalla 2007 Umeå 2007 Lomma 2007 Södertälje 2007 Offentlighet og demokratisk kontroll Tilgjengelighet og brukerorientering Klarhet i samspillet mellom politikk og administrasjon Ledelsesrom, desentralisering og delegering 51 91 64 85 73 78 66 73 88 81 84,5 79,5 78,5 74,5 91 95 91 89,5 79 80 87,5 72 82 79,5 74 84,5 69 77 Kontroll og rapportering 74 86 76 81 79 62 73 Personalforvaltning 72 82 72,5 65,5 78 61,5 66 Fornyelsespolitikk 57 78 58 80 75 54 50 Samfunnsbygging 54 94 63 80 98 64 83 Samlet poengsum 544 692 586 639,5 646 547 577 19

20 Av tabellen ser vi at Sørum kommune her sammenliknes med et knippe av svenske kommuner som scorer meget gode poengsummer. Det er verdt å understreke at det er snakk om svenske utviklingskommuner som over flere år har konkurrert om å bli Sveriges kvalitetskommune. Her skal en legge til at Sørum kommune nesten scorer like høyt som Lomma kommune som i 2007 vant den svenske kåringen (med utgangspunkt i beste forbedring i poengsum). Ser vi på materialet mer bredt er det klart at på de fleste kriteriene får Sørum kommune i denne sammenlikningen noe å virkelig strekke seg etter. Vi vil framheve at når det gjelder Klarhet i samspillet mellom politikk og administrasjon, så matcher Sørum kommune flere av de svenske foregangskommunene. På dette kriterium er Sørum sterk. Derimot ligger en klart etter når det gjelder Offentlighet og demokratisk kontroll Fornyingspolitikk og ikke minst Samfunnsbygging. Det er klart at svenske kommuner som Botkyrka, Umeå og Uddevalla er alle verdt å ta en nærmere titt på. En god referanse i så måte er boken Fem interessanta kommuner 2007 gitt ut Sveriges Kommuner og Landsting. 20

21 KOMMUNEKOMPASSET SØRUM 2008 Praksis-kriteriene sjekkliste Tall i fet skrift angir poengandel i prosent av full score* 1. OFFENTLIGHET OG DEMOKRATISK KONTROLL 1.1 Hvordan informeres innbyggerne? 35* 1.2 Hvordan fremmes borgernes engasjement? 65 1.3 Hvordan informeres innbyggerne om resultater? 55 5. KONTROLL OG RAPPORTERING 5.1 Hvor strategisk orientert er rapporteringen? 80 5.2 Hvordan rapporteres det fra tverr-sektorielle prosjekter/programmer? 30 5.3 Strategier for å synliggjøre kostnader 90 5.4 Kontroll- og oppfølgingsrutiner 90 2. TILGJENGELIGHET OG BRUKERORIENTERING 2.1 Har kommunen en brukerorientert forvaltningsstrategi? 60 2.2 Hvilke tiltak er satt iverk for å sikre oversiktligheten for innbyggerne? 65 2.3 Kan brukerne selv påvirke service-tilbudet? 35 2.4 Gjennomføres det borger- og/eller brukerundersøkelser? 85 2.5 Hvor organisert er håndteringen av klager fra brukerne? 100 2.6 Gis opplæring i å møte publikum og media? 40 3. KLARHET I SAMSPILLET POLITIKK - ADMINISTRASJON 3.1 Kvaliteten på målformuleringsarbeidet 90 3.2 Delegasjon og ansvarsfordeling mellom politisk og administrativt nivå 100 3.3 Hvordan rapporteres det fra administrativt til politisk nivå? 80 3.5 Hvordan fremmes den gjensidige forståelse av oppgaver, roller og spilleregler? 70 6. PERSONALFORVALTNING 6.1 Hvor sterkt vektlegges personalutviklingstiltak? 80 6.2 Fokuseres ansvar/ prestasjoner i lønnssystemet? 30 6.3 Forekommer arbeidsmiljøundersøkelser? 95 6.4 Forekommer medarbeidersamtaler? 6.5 Hvor utviklet er lederopplæringsprogrammet? 70 6.6 Er det særskilte budsjetter og rapportering ang. opplærin g og kompetanseutvikling? 60 7. FORNYELSESPOLITIKK 7.1 Anvendelse av kvalitetsutviklings- og sikringssystemer 100 7.2 Strategisk service-utvikling 50 7.3 Søkes ansattes erfaringer og kreativitet mobilisert? 32 7.6 Utbredelse av e-forvaltningssystemer 55 7.7 Hvor aktivt benyttes sammenlikninger som ledd i utviklingsarbeidet? 45 4. LEDELSESROM, DESENTRALISERING OG DELEGERING 4.1 Hvor fritt står de tjenesteytende institusjonene i sin ressursdisponering? 90 4.2 Hvordan ivaretas tverr-sektorielt samarbeid og samordning? 70 4.6 Kan det tas lokale initiativer med henblikk på å finne egne inntektskilder? 75 4.7 Hvordan klargjøres administrative lederroller? 40 4.8 Hvordan utøves den sentrale administrative ledelse overfor underliggende instanser? 75 9. SAMFUNNSBYGGING 9.1 Støtte til foreningslivet? 75 9.2 Kommunens samspill med kulturlivet 70 9.3 Kommunen som partner for næringslivet 25 9.4 Kommunens internasjonale kontakter 30 21