LEANHÅNDBOK Foto: Trym Ivar Bergsmo
Innholdsfortegnelse 1. LEAN KONTINUERLIG FORBEDRING... 3 2. INTERVJU OG KORTLEGGING... 4 3. REDESIGN... 6 4. HANDLINGSPLAN... 7 5. FORBEDRINGSMØTER... 7 6. RESULTATENE AV EN VELGJENNOMFØRT LEANPROSESS:... 8 7. 5 S... 9 8. OVERSIKT OVER LEAN VEILEDERE INNDELT I TEAM:... 10 Thinking outside the box 2
1. LEAN kontinuerlig forbedring Lean er en metode som benyttes for å gi bedre forutsetninger for å utnytte og forvalte ressurser på en best mulig måte. Lean går ut på å analysere nåværende arbeidsprosess, tenke forbedring og iverksette foreslåtte tiltak for å få en forbedret arbeidsflyt/arbeidsprosess. Lean vil også kunne føre til et bedre arbeidsmiljø og et høyere frisknærvær. I Harstad Kommune inngår Lean som et ledd i en større strategisk tenkning: 1. Lederutviklingsprogram 2. Ledelsesforankring 3. Utdanning av egne Lean- veiledere 4. Pilotprosjekter underveis i utdanningen Lean har tre mål Best mulig resultat til kunden/brukerne Best mulig arbeidsdag for den enkelte ansatte Større verdiskapning gjennom best mulig utnyttelse av ressursene Gevinster Mer effektiv verdiskapning En lærende organisasjon med fokus på kontinuerlig forbedring En arbeidsplass preget av medvirkning, løsninger i fellesskap, respekt og ansvar Lean er en buttom- up strategi Det er ikke ledelsen som sitter på alle løsningene, det er de ansatte selv. Det er de som kjenner hvor skoen trykker som skal komme med forbedringsforslagene. Ved Lean vil medarbeidere få et større eierforhold til de oppgavene som skal løses. None of us is ass smart as all of us Husk at de ansatte er ekspertene på egen arbeidshverdag. Vi stiller de gode spørsmålene og er deres verktøy for å få en bedre arbeidshverdag! 3
2. Intervju og kortlegging Intervju av utvalgt gruppe foretas for å få et grunnlag til kortleggingen. Intervjuene kan gjøres separat i forkant av kortleggingen eller så kan det kortlegges underveis i intervjuprosessen. Fordel roller i forkant av intervju, ha en tydelig struktur på intervjuene og snakk etter tur. Intervjuguide Hovedspørsmål Hva gjør du i din jobb? Beskriv arbeidsprosessen. Hvor lang tid bruker du på de ulike oppgavene? Hvem mener du er kunden/bruker? Delspørsmål Hva skjer så? Er det alltid slik? Må det være slik? Er det spesielle forhold du må ta hensyn til? Kan du vise hvordan du gjør det? (eventuelt) Husk og spør så detaljert som mulig rundt arbeidsprosessen, ingen spørsmål er for dumme. Husk fem ganger hvorfor! Kortlegging På bakgrunn av intervjuene foretas en kortlegging av hvordan arbeidsprosessen foregår i dag. Materialliste Datamaskin og projektor Pappkort (blå) Penn/tusj Skriver 4
Fargekoder for kortlegging Grønn beskriver hovedprosessen. Hva? Hvem? Tid? Gul er underaktiviteter i en prosess. Hva? Hvordan? Tid? Oransje er et avvik eller hvor lovverk setter en begrensing for prosessen. Hyppighet? Rød beskriver stopp i arbeidsprosessen, hindringer eller en flaskehals. Hyppighet? Blå er forbedringsforslag Kortleggingen går ut på å gå arbeidsprosessen sammen med den utvalgte gruppe. Underveis i kortleggingen må de ansatte oppfordres til å skrive forbedringsforslag på de blå lappene. 5
3. Redesign Bruk de blå lappene til å fjerne de oransje og de røde lappene. Redesign handler om å få en bedre flyt i den kortlagte arbeidsprosessen basert på de forbedringsforslag som kommer inn. Redesign er en kreativ prosess: Få de ansatte til å se flowet i en prosess og ikke la dem sette seg fast i nåværende prosess-skiller. Bruk fem ganger hvorfor! Forsøk å få de ansatte til å tenke utenfor boksen og de daglige begrensninger. Fokus under redesign er optimering av den kortlagte arbeidsprosess. Husk sløsebriller. Plasser gjerne de blå lappene sammen med de røde og oransje rett i prioriteringsmatrisen under redesign. Dette er en god måte å synliggjøre at de forslagene som de ansatte produserer faktisk løser noe. 6
4. Handlingsplan Det er viktig at handlingsplanen utformes så raskt som mulig for ikke å miste trykket i prosessen. Handlingsplanen er med på å definere ansvar og å ansvarliggjøre de ansatte og leder. Bruk gjerne Harstad kommunes mal for handlingsplan til dette. Implementering Implementering av den nye arbeidsprosess starter med en gang og fullføres etter hvert som tiltakene i handlingsplanen settes i verk eller håndteres. Husk fokus på kontinuerlig forbedring under oppstart av ny prosess. Ikke fall tilbake til den gamle prosessen dersom det er svakheter med den nye, tenk heller på å forbedre. 5. Forbedringsmøter For at Lean skal bli en ny kultur og få fotfeste på en arbeidsplass er det avgjørende at de ansatte benytter forbedringstavlen og holder forbedringsmøter ofte. Et slikt møte skal ikke ta mer enn 15 minutter og alle skal stå. Leder av avdelingen skal ikke være møteleder. Det skal rullere blant de ansatte. Harstad kommune har fått designet egen forbedringstavle. Innhold: Idekasse- her skriver man utfordringer som tas opp på tavlemøtene. Handlingsplan- skriv opp hvem som er ansvarlig og sett tidsfrist. Prioriteringsmatrisesynliggjør tidsfrist og har fokus på avtaler og gjennomføring. 7
Forbedringstavlen trenger nødvendigvis ikke å se slik ut. En plass for ideer og en handlingsplan kan være nok. Det viktigste er at de ansatte får et eierforhold og holder fokus på forbedringer. Ha en tydelig struktur på forbedringsmøtet og sikre god fremdrift. Sikre at de delegerte oppgaver blir forankret hos de ansatte. 6. Resultatene av en velgjennomført leanprosess: Kvalitet og kundeværdi Lean Effektivitet Mest for pengene Medarbejder tilfredshed Gevinst for kunde/bruker gjennom bedre service og ensartet kvalitet Gevinst for kommunen ved høyere produktivitet, fleksibilitet og effektiv bruk av kompetanse og ressurser. Gevinst for medarbeiderne ved økt innflytelse over oppgavene, økt mestringsopplevelse og mindre stress. 8
7. 5 S Et system for å standardisere og holde orden! 5 S er en metode i form av aktiviteter og tiltak som kan anvendes for å opprette nye standarder og orden. Felles standard og ryddige forhold kan være med å optimere tjenesteområdets resultater, arbeidsklima, sikkerhet og ryddighet. Sortere Gå gjennom det administrative utstyret. Skaff oversikt og fjern det som ikke trengs. Systematiser Hvordan skal vi ha det? For eksempel plasser ting der hvor det brukes. Spesifiser ansvar og metoder. Skinner Vedlikehold systemene. Vær tro mot det som er besluttet. Skap et positivt forhold til det. 9
Standardiser Standardiser for å holde fast på de første 3 S`er. Sørg for at det er noe som viser hva standarden er. For eksempel ved å ta bilder av hvordan det skal være. Sikre Hold fokus! Vær tro mot standardiseringen og se etter kontinuerlig forbedringer og ta det opp på forbedringsmøter! Arbeid med 5 S er meget synlig, og gir ofte hurtig og etterspurte gevinster. Formålet med 5 S er å minke plunder og heft samt å bedre arbeidsmiljøet. 8. Oversikt over Lean veiledere inndelt i team: Team 1: Lene Saue Lene.Saue@harstad.kommune.no Sigrid Jacobsen Sigrid.Jakobsen@harstad.kommune.no Gunnar Alsgård Gunnar.Alsgard@harstad.kommune.no Frode Vesterheim Frode.Vesterheim@harstad.kommune.no Wårinn Solhaug warinn.solhaug@harstad.kommune.no Tommy Ramsdal tommy.ramsdal@nav.no 10
Team 2: Are Justad are.justad@harstad.kommune.no Bjørnar Olsen Bjornar.Olsen@harstad.kommune.no Ellen Vik ellen.beate.vik@harstad.kommune.no Margareth Hansen margareth.hansen@harstad.kommune.no Marion Børgesdatter marion.kollenberg@harstad.kommune.no Katrine Edvardsen katrine.edvardsen@harstad.kommune.no Monica Lindstrøm Monica.Lindstrom2@harstad.kommune.no Anita M. anita.moen@harstad.kommune.no Førstnevnte på hvert team er gruppeleder og har ansvar med å organisere sitt team på de ulike prosjekter og vil være kontaktperson opp mot leankoordinator. Dersom det er spørsmål eller andre ting, ta kontakt med: Jorunn.Ervik@harstad.kommune.no Mobil: 91815895 11
Ha respekt for medarbeidere og ledere Lykke til!! 12
13
14