Resultatrapportene hvordan lese de? - en liten veileder til tolkning av resultater
Hva er viktig ved tolking av resultatene? Tall fra spørreskjemaundersøkelser må alltid tolkes når informasjonen baserer seg på subjektive vurderinger. Det finnes ingen måter å måle seg frem til det riktige svaret. Dette setter krav til ryddighet og bevissthet hos den som leser resultatene med hensyn når man mener å beskriver hva tallene viser (gjennomsnittverdier, hvor mange som har krysset av for svaralternativ 1 ). og når man gjør fortolkninger. Kartleggingen har to faser. Resultatrapportene er bare første del av medarbeiderundersøkelsen. Ikke konkluder for tidlig eller lås deg i tolkninger, men få utdypende forklaringer på resultater ved å legge til rette for en god dialog mellom medarbeidere og deg som leder i oppfølgings- /tilbakemeldingsmøter i din enhet/seksjon. Handlingsplaner og tiltak bør bygge på informasjonen man henter ut i begge fasene. Jo mindre grupper man lager rapporter på, jo flere feilkilder kan påvirke resultatene Få personer som svarer avvikende kan påvirke totalresultatet Bruk gjerne frekvenstellinger, men husk at regelen er spredning. Det er vanlige at medarbeidere i en og samme avdeling/krysser av i ulike svaralternativer på å spørsmålene i undersøkelsen. Moderat spredning i svarene er faktisk kvalitetskriterier for om et spørsmål og et indeks/tema er et godt måleverktøy. Bare en sjelden gang, og i små grupper finner man at alle krysser av i samme svaralternativ. Det er derfor viktig å ikke tolke mye inn i spredningen før man vet om den er avvikende fra det normale. Den informasjonen får du ved hjelp av variasjonsmålet i rapporten.
Hva er viktig ved tolkning av resultatene (II)? Se etter både styrker og utfordringer Pass på å balansere mellom å fokusere på det som er positivt og det negative Ting henger sammen Prøv å se etter mønster i resultater mellom indeks/temaene og mellom spørsmål tilknyttet ulike tema/indeks/tema Rødt og grønt Når resultatet faller på rødt/grønt område betyr det at de er statistisk sett avvikende. Om et resultat er uttrykk for noe som fungerer/ikke fungerer godt, må leder og medarbeidere vurdere i forhold til egen opplevelse og de forhold og faktorer som påvirker arbeidsmiljøet i enheten og den enkeltes måte å svare på Åpen tilnærming Prøv å ikke låse deg i fortolkninger for tidlig. Forsøk å se ulike mulig årsaker for ett og samme resultat. Det kan være mange forklaringer på resultater, både i resultatene og faktorer som ligger utenfor det vi måler Lav svarprosent Kan skjule/uttrykke viktig informasjon - sjekk alltid ut hvorfor Vurder variasjon Høy variasjon betyr at gjennomsnitt vist ved hjelp av søylen er lite interessant Se resultater i sammenheng Faktorer virker sammen det er sjelden at èn faktor kan forklare en samlet positiv eller negativ opplevelse av det psykososiale arbeidsmiljøet. Se om det er flere faktorer som kan forklare utslag på resultatfaktorene og det kan være andre forhold enn de vi dekker i undersøkelsen som kan virker inn. Sammenheng mellom nærværsfaktorer og resultatfaktorer Når du vurderer ulike utslag på nærværsfaktorene se til om det finnes igjen i resultatfaktorene. Lave eller høye skårer trenger ikke gjenspeiles i arbeidsglede, utmattelse m.m. Det kan bety at de faktorene som har utslag ikke oppleves som så betydningsfulle
Tolkning av resultater (III) Jobbkrav. Mens andre faktorer normalt har en relativ lineær sammenheng mellom grønne og røde skårer ift. motivasjon eller belastning/stress, er det ikke nødvendigvis slik under dette temaet. Lave jobbkrav kan bety at en blir understimulert i jobben og at det oppleves som negativt. Noen er opptatt av at høye beslutnings- og læringskrav kan ses som positivt og at lave krav på disse områdene kan være negativt Man kan få en indikasjon på hvordan jobbkrav oppleves ved å se på temaet positive utfordringer. Understimulering i arbeid kan gi lave skårer på positive utfordringer. Det kan også gi redusert arbeidsglede. Rolleklarhet Uklare mål og usikkerhet om ansvar kan gi utslag på mestring og utmattelse. Gjerne i kombinasjon med høye jobbkrav kan dette påvirke totalopplevelsen Rollekonflikt er en begrensing i forhold til å nå våre/andres mål og forventninger. Stressfaktor når den er sterk. Kontroll Kontroll eller innflytelse på arbeidssituasjonen er en faktor som ofte ses sammen med jobbkrav. Høye jobbkrav tåles bedre hvis en har påvirkning på arbeidsoppgavene og styring over egen tid. Dette finnes igjen hos ledere som opplever høye jobbkrav, men opplever god styring over innhold og tid i jobben og med det opplever jobbtilfredshet. En kan oppleve lave skårer på kontroll over arbeidsintensitet uten at det slår negativt ut. Da kan det være en forklaring at det er en naturlig del av stillingens innhold og at medarbeidere tilpasser seg situasjonen slik den er og ikke har andre forventninger. Positive utfordringer Betyr mye for mange å ha en interessant jobb hvor en får utnyttet sine egenskaper og ferdigheter gir positive opplevelser av arbeid. Sosialt samspill Her kan en finne forskjeller mellom det kollegiale - det nære miljø, og mer overordnede spørsmål om samspill. Med spørsmål som tar opp tema som samarbeid og tillit rettes blikket ut av det nære og ut i organisasjonen, hvor for eksempel forholdet til leder og overordnet ledelse kan virke inn på vurderingene. Ledelse Sentral faktor enten som direkte påvirkende som disse spørsmålene avdekker eler indirekte som premissgiver og instrumentell ift. andre faktorer. Leder påvirker arbeidsoppgavene, arbeidsmengden, organiseringen m.m. Svake skårer på ledelse kan henge sammen med svake skårer på rolleklarhet og kontroll. Utslag på mestring og utmattelse - svake skårer slitasje over lengre tid? Dette er spørsmål som i større grad handler om vårt selvbilde. De fleste av oss vil nødig gi slipp på et positivt selvbilde, og når svakere skåring på mestring eller utmattelse materialiserer seg kan det være uttrykk for at noe er vanskelig og har vært vanskelig over tid.
Røde enheter - Når resultater er utfordrende Røde tall på sosialt samspill og ledelse Røde tall på 4 eller flere områder, hvor resultatfaktorer (arbeidsglede, mestring, utmattelse) er blant de. Da må man vurdere (annen) fremgangsmåte, sikre forankring for videre arbeid og vurdere å ha med bidragsytere i oppfølging. Eksterne bidragsytere kan vurderes også i andre sammenhenger Leder er usikker (på prosess, rapportpresentasjon) Leder ikke kjenner seg igjen og har et annet syn på situasjonen enn resultatene tilsier Eller at leder vil stå friere til å ta del i diskusjoner og prosess