Nærmere om innholdet i de enkelte delkursene og ledertreningen knyttet til disse

Nærmere om innholdet i de enkelte delkursene og ledertreningen knyttet til disse (Det tas forbehold om mulige endringer frem mot oppstart) Delkurs 1 Utdanningsøkonomi og effektivitet Sted: Nydalen, 13.-16. oktober 2009 Øvrige BI-avdelinger, tidspunkt ikke fastlagt (avhengig av lokal etterspørsel) Kursansvarlig førsteamanuensis Hans Bonesrønning, ISØ/NTNU Følgende hovedtema dekkes: 1. Skolens samfunnsoppdrag, lov og forskrift og nasjonale og lokale mål for skolen 2. Hva kjennetegner en effektiv, rettferdig og meningsfull skole? 3. Forbedring av skolens kvalitet Ad 1. Skolens samfunnsoppdrag, lov og forskrift og nasjonale og lokale mål for skolen Det viktigste legale grunnlaget for skolens arbeid og drift gjennomgås slik det er fastsatt av nasjonale myndigheter (Opplæringsloven med forskrifter med mer). Skolens samfunnsoppdrag speiles imidlertid både i de nasjonale mål som settes for skolen og de lokale mål gjennom skolens innplassering i det kommunale styringssystem. Hvordan nasjonale og lokale mål står i forhold til hverandre, og mulige utviklingslinjer i forståelsen og fastsettelsen av mål på ulike forvaltningsnivå gjennomgås og diskuteres. Når en skoleledelses handlinger er i samsvar med mandat, lov og plan, har ledelsen en legal kvalitet. Det kan imidlertid oppstå konflikter mellom denne legale kvaliteten og det som kalles legitim kvalitet hvor en leders handlingene er i samsvar med begrunnede oppfatninger og forventninger og nyter stor tillit i egen organisasjon. Det kan mao. oppstå konflikter mellom de retningslinjene som gis, for eksempel gjennom overordnede planer fra politiske myndigheter, og de oppfatningene medarbeiderne i organisasjonen har av hva som er profesjonell yrkesutøvelse. Lederen vil slites mellom ulike lojaliteter. Skoleledelsen kan ofte komme opp i situasjoner der de må velge om de primært skal være lojale mot lærerne, elever og foresatte, sine overordnede, nasjonal læreplan eller sitt eget pedagogiske grunnsyn. I en rektorutdanning vil det være sentralt å utvikle rektorenes kompetanse til å håndtere slike dilemmaer. Ad 2. Hva kjennetegner en effektiv, rettferdig og meningsfull skole? En betydelig del av utdanningsøkonomisk forskning handler om å forstå sammenhengen mellom styringssystemer og atferden til aktørene i skolen. Denne forskningen utgjør et viktig kunnskapsgrunnlag for undervisning for skoleledere innenfor både det tema som omtales her og det som følger nedenfor, om hvordan kan vi oppnå forbedringer av skolens kvalitet. Et avgjørende kriterium for å vurdere om skolen er effektiv, rettferdig og meningsfull er om skolene lykkes i å bibringe elevene kunnskaper og ferdigheter som gjør dem til velfungerende individer i arbeidsmarkedet og i det bredere samfunnet. Med en effektiv skole forstås skoler som er i stand til å transformere ressursinnsats til gode elevresultater for alle elever, en rettferdig skole er en skole som sørger for at alle elever får like muligheter og at de med dårlig utgangspunkt kompenseres slik at de oppnår god funksjonsevne, og endelig en meningsfull skole er en skole som gir elevene kunnskaper og ferdigheter som samfunnet etterspør. Undervisningen vektlegger styringssystemenes betydning for å generere gunstige utfall, og

diskuterer med utgangspunkt i eksisterende empirisk forskning hvordan aktører i skolen reagerer på endrede styringsbetingelser. I denne forbindelse fremheves betydningen av de insentivene aktørene stilles ovenfor i ulike styringsopplegg. Ad 3. Forbedring av skolens kvalitet Skolen står overfor et stort antall mål som skal realiseres. Målene er heller ikke alltid like presise og klare. Det er følgelig nødvendig med en gjennomgående diskusjon om hvordan disse bør og kan operasjonaliseres og forstås slik at de blir retningsgivende for skolens ledelse. I noen grad vil det antagelig også være nødvendig å spesifisere eller avgrense målene. Selv om elevers læringsutbytte de siste årene har fått stor oppmerksomhet når kvalitetssvikt i skolen diskuteres vil kvalitet i skolen også i fremtiden i betydelig grad måtte handle om de sosiale og mentalhygieniske målsettinger i skolens legale grunnlag. En fornuftig tilnæring til diskusjonen om kvalitet må derfor rette seg mot at undervisningen presenterer dokumentasjon på at forbedring av skolens kvalitet er viktig for økonomiens og velferdssamfunnets framtid. Videre diskuteres hvordan forbedringsarbeidet bør foregå: Utdanningsøkonomer vektlegger at forbedringsarbeidet primært bør være erfaringsbasert og foregå gjennom eksperimentering og systematisk evaluering. I denne sammenheng er det av avgjørende betydning at innovasjonsinsentivene er sterke. Forelesere Professor Johan From, BI (tema 1) Førsteamanuensis Hans Bonesrønning, ISØ, NTNU (tema 2 og 3) Delkurs 2 Styring og endring Sted: Nydalen, 30. november 3. desember 2009 Øvrige BI-avdelinger, tidspunkt ikke fastlagt (avhengig av lokal etterspørsel) Kursansvarlig professor Johan From, Handelshøyskolen BI Følgende hovedtema dekkes: 1. Reformer i offentlig sektor skolereformer i kontekst 2. Skolen som del av et styringssystem, politisk system og samfunnsaktør 3. Demokrati og effektivitet Ad 1. Reformer i offentlig sektor skolereformer i kontekst Dagens skolereformer likner i liten grad på tidligere tiders skolereformer. Skolereformene er blitt mer like reformer som vi i de siste 10-15 årene har sett gjennomført for en rekke samfunnssektorer. Reformene har klare New Public Management trekk, finansieringsformene for offentlige institusjoner endres, organisasjonsformer blir mer like de vi finner i privat sektor, brukerne får økt makt gjennom frie forbrukervalg og befolkningen skal opplyses som konsumenter gjennom å få tilgang og kunnskap om kvalitet. Reformene er blitt sterkt kritisert fra mange hold: de er mindre effektive enn de gir seg ut for, de undergraver politisk og demokratisk kontroll og de passer ikke til de oppgaver som skal løses. Ikke minst er de blitt sterkt kritisert fra den siste norske maktutredningen. I denne delen rettes oppmerksomheten mot hva som er betydningen av at skolereformene blir mer like

reformene i andre deler av samfunnet, ikke minst i forhold til ledelse av skolen og skolenes strategiske posisjonering De kritiske innvendingene mot reformene diskuteres og problematiseres. Ad 2. Skolen som del av et styringssystem, politisk system og samfunnsaktør Forholdet mellom skolen som organisasjon og det overordnede styringssystem på kommunalt/fylkeskommunalt og nasjonalt nivå står her sentralt. Studentene vil få en grunnleggende systemforståelse i form av hvilke roller og oppgaver som finnes på ulike nivå. Hvordan skolen hensiktsmessig kan forholde seg til, og effektivt implementere de styringsimpulser de får fra overordnet nivå og hvordan og hvilke muligheter den har til å kunne påvirke de overordnede prosesser for skoleutvikling og skoleledelse analyseres. Hvilken rolle skolen kan spille som leverandør av det samfunnsmessige oppdrag om å levere 13 årig skole til alle og å gjennomføre dette innenfor både det nasjonale og det lokale politiske eierskapet med sine mer detaljerte og skiftende politiske oppdrag analyseres og diskuteres: Hvordan og på hvilken måte kan skolen gjennom planprosesser og andre styringsverktøy forholde seg til og implementere ulike politiske føringer. Fokus vil også bli på prosessene mellom skole og skoleeier og de plandokumenter og koplinger som må etableres mellom de ulike interne prosessene på skolene hvert år og over flere år for å kunne respondere på dette samfunnsoppdraget og samtidig sikre både de ansatte og elevenes forståelse og medvirkning til den strategiutformning som er nødvendig. Ad 3. Demokrati og effektivitet Skolen har et bredt samfunnsoppdrag. Et av de mest grunnleggende er læringsutbytte, at flest mulig av elevene når skolens læringsmål. I den sammenheng er det sentralt at skolen fremmer likhet i elevens livsmuligheter. Utdanningssystemet har derfor både individuelle og kollektive formål. Formålet er å gi studentene forståelse for skolens samfunnsoppdrag, og hvilken begrunnelse som ligger bak det offentlige ansvaret for skolen, både hva gjelder offentlig lovgivning og regulering, offentlig finansiering og eventuelt også offentlig eierskap. I den sammenheng er det vesentlig å gi studentene innsikt i effektivitetsbegrepet. Nettopp fordi mange reagerer negativt på selve begrepsbruken er det nyttig å gi innsikt i begrepene ytre effektivitet (formålseffektivitet) og indre effektivitet (kostnadseffektivitet). Her er formålet å trene studentene i å anvende effektivitetsbegrepet på skolens virksomhet. Nasjonale og internasjonale undersøkelser av skoleresultater kan benyttes til å belyse spørsmålet om det foreligger en målkonflikt mellom likhet og effektivitet i skolens oppdrag. Demokratisk styring av skolen er krevende. På den ene siden er gode resultater avhengig av at det stilles klare resultatkrav til skolen, og på den andre siden er gode resultater avhengig av at lærerpersonalet og skoleledelsen har betydelig handlefrihet når det gjelder hvordan den vil oppnå gode resultater. Mål- og resultatstyring gir muligheter for en slik delegasjon. Men nettopp fordi samfunnsoppdraget er bredt, og fordi det til dels omfatter vanskelig målbare størrelser, kan slik styring også ha uheldige sidevirkninger. Formålet er derfor å studentene innsikt i betingelsene for at mål- og resultatstyring skal ha tilsiktede virkninger. Forelesere Professor Johan From, BI (tema 1)

Professor Kjell A. Eliassen, BI (tema 2) Professor Rune J. Sørensen, BI (tema 3) Delkurs 3 Ledelse og utvikling av personalressurser Sted: Nydalen, 9. 12. februar 2010 Øvrige BI-avdelinger, tidspunkt ikke fastlagt (avhengig av lokal etterspørsel) Kursansvarlig professor Johan From, Handelshøyskolen BI Følgende hovedtema dekkes: 1. Forvaltningsrett og arbeidsrett 2. Kulturutvikling, personalutvikling og motivasjon 3. Ledelse Ad 1. Forvaltnings- og arbeidsrett Rektorer i den offentlige skole utøver offentlig myndighet, samt opptrer de som arbeidsgiverrepresentanter. Den offentlige myndigheten utøves overfor elever og deres foresatte, mens de er arbeidsgivere i forhold til skolens ansatte. Denne todelte rollen forutsetter kunnskaper så vel i forvaltningsrett som arbeidsrett. Innenfor forvaltningsrett må en skoleleder ha kjennskap til målsettingene for en god saksbehandling, samt de grunnleggende prinsipper for en offentlig saksbehandling, herunder det kontradiktoriske prinsipp. Forvaltningsloven og offentlighetsloven regulerer reglene om habilitet, taushetsplikt, veiledning, utredningsplikt, partens rett til innsyn i sakens dokumenter, vedtaket, klage og offentlighet innenfor forvaltningen. En skoleleder må derav ha grunnleggende kunnskaper innenfor disse temaene. En skoleleder utøver sin myndighet som arbeidsgiver ved ansettelser, gjennom den ulovfestede styringsretten, ivaretar ytringsfrihet og lojalitetsplikten, evaluerer de ansatte sine arbeidspresentasjoner i forhold til stillingsvernsreglene, samt har ansvaret for å løse konflikter så tidlig som mulig mellom de ansatte, den ansatte og ledelsen, samt mellom de ansatte og elevene. Dette forutsetter grunnleggende kunnskaper i arbeidsrett og konfliktløsning. Ad 2. Kulturutvikling, personalutvikling og motivasjon Mange tiltak rettet mot personalet enten i form av kulturutvikling eller personalutvikling blir iverksatt uten noen forutsigbar effekt, bortsett fra at det koster masse tid og penger. På den annen side er Human Resources (HR eller Menneskelige ressurser) og Human Resource Management (HRM eller Ledelse av menneskelig ressurser) løftet opp som strategisk fokusområde i svært mange organisasjoner. Slik er det også i skolen. Nyere forskning viser at det er en sammenheng mellom beste praksis innenfor HR via humankapitalforbedring, involvering og sosialt klima (eller sosiale relasjoner) til organisatoriske resultater. På den annen side er det fremdeles mange HR-tiltak som ikke gir de ønskede resultater. En årsak til dette er at de færreste organisasjoner har samsvar mellom HR-praksis og organisasjonens strategi eller overordnede mål. En slik sammenheng og mer forpliktelsesbasert HR er nødvendig for å oppnå ekstraordinære resultater. En kontinuerlig og

likeverdig kobling mellom strategi og HR hvor begge setter premisser for hverandre synes stadig viktigere. HR kan like godt gi grunnlag for strategiutforming og strategiske valg som vice versa. Skal skoler oppnå bedre resultater gjennom sine ansatte, vil det lønne seg å arbeide seg opp mot høyere nivåer av strategisk HR. Praktisk sjekkliste med sentrale betingelser for at HR skal virke etter intensjonen gjennomgås. Ad 3. Ledelse De siste 100 år har gitt oss en mengde kunnskap om ledelse og hva som fører til effektiv utøvelse av lederrollen. Hensikten med denne modulen er å skape en oppdatert kunnskapsplattform for spørsmål om ledelse og ledereffektivitet. De sentrale linjer i utviklingen av ledelsesteori vil bli gjennomgått med vekt på moderne teorier om karismatisk, transformasjons og relasjonsjonsorienterte teorier. Teorier om intelligens, personlighet, lederstil, emosjonell intelligens og kognitiv stil vil bli gjennomgått. Alle disse begrepene har relevans for ulike sider ved lederes effektivitet. Hensikten med denne modulen er å fylle begrepet utvikling med et konkret innhold. Hva vil det si at en leder utvikler seg? Kan all atferd læres og hvor mye vil selvinnsikt kunne bety i slike prosesser? Ut fra slike spørsmål vil denne modulen fokusere på psykologisk teori og forskning som er relevant for menneskers innsikt og endring. Hensikten er å skape et rammeverk og en forståelse for de prosesser som ledere i utvikling vil bære preg av. Forelesere Førsteamanuensis Bjørn Eriksen, BI (tema 1) Professor Bård Kuvaas, BI og førsteamanuensis Laura Traavik, BI (tema 2) Førsteamanuensis Øyvind Lund Martinsen, BI (tema 3) Delkurs 4 Læring og læringsteorier Sted: Nydalen, 13.-16. april 2010 Øvrige BI-avdelinger, tidspunkt ikke fastlagt (avhengig av lokal etterspørsel) Kursansvarlig docent Lars Svedberg, Stockholms Universitet/Uppsala Universitet Følgende hovedtema dekkes: 1. Analysering og tolkning av skoledata 2. Læring og læringsteorier 3. IKT i pedagogisk utvikling Ad 1. Analysering og tolkning av skoledata En undersøkelse om f eks læringsmiljø er aldri et mål i seg selv. Målet er at tilgjengelig informasjon om skolen brukes på en måte som stimulerer til refleksjoner og dialoger som utvikler både individet og organisasjonen. Utvikling avhenger ikke bare av tallmessige resultater den hviler på tolkningen av resultatene og de verdiene som ligger til grunn for besvarelsene. Derfor bør rektors kompetanse til å analysere og tolke data fra ulike kartlegginger og undersøkelser styrkes. Mange skoler bruker mye tid på prosenter og gjennomsnittstall, uten å komme videre til handling.

Tilgjengelige resultater bør benyttes til å beskrive nåværende praksis. Etter at resultatene fra undersøkelser, kartlegginger etc. er blitt gjort til gjenstand for kritisk refleksjon i personalet, kan en analysere hvor organisasjonen er i forhold til de målene en har satt seg. På denne måten kan resultatene fra ulike undersøkelser bidra til lokalt å utvikle et legitimt endringsbehov. Når rektor og skoleledelsen mestrer en slik metodikk, utvikles skolene som lærende organisasjoner. Opplæringen vil også legge vekt på å drøfte ulike verktøy som kan brukes i dette arbeidet. Ad 2. Læring og læringsteorier I denne delen av lederopplæringstilbudet for rektorer gis det en oversikt over ulike fremtredende perspektiv på læring og læringsteorier. Her behandles innledningsvis begrepet læring slik det kommer til uttrykk i skolens tradisjonsbundne praksis og institusjonelle hukommelse. Ved å kontrastere denne arv med nyere teorier om læring diskuteres muligheter for å utvikle ny læringspraksis og skape/utvikle gode læringsmiljøer. De teoriretninger som kommer til å bli behandlet er læring ut fra et behavioristisk, et konstruktivistisk, et sosiokulturelt og endelig et systemisk perspektiv. Dette delkurset fokuserer på skolelederens muligheter til å påvirke skolens læringsmiljø og læringspraksis slik at den blir meningsfull, intellektuelt utfordrende og samtidig demokratisk på en slik måte at den frembringer det beste i lærerkollegiet og dermed også forebygger destruktive gruppeprosesser. Etter å ha gjennomgått dette delkurset forventes det at studenten skal kunne skille mellom, beskrive og sammenligne ulike teoretiske perspektiv på individers læring og forstå sentrale begrep i dette perspektivet, bruke sentrale teoretiske begrep fra kurset for analyse av læring i ulike situasjoner og analysere og diskutere teorier om læring som redskap for ledelse av skolens virksomhet. Ad 3 IKT i pedagogisk utvikling Dette delkurset tar utgangspunkt i teorier om virksomhets-/organisasjonsutvikling, personalutvikling og læring, utvikling av arbeidslag (team) i relasjon til bruk av IKT i organisasjonen. Nettbasert kommunikasjon og dokumentasjon vil være et sentralt innslag. Begrep som digital kompetanse problematiseres og analyseres. På basis av den kunnskapen som presenteres forventes det at studenten skal kunne analysere og vurdere betydningen av nettbasert kommunikasjon for læring, lederskap og virksomhets-/organisasjonsutvikling, ta i bruk, bruke og analysere nettbasert kommunikasjon og dokumentasjon og analysere betydningen av digital kompetanse for virksomhets-/organisasjonsutvikling. Forelesere Analytiker Jarl Inge Wærness, Læringslaben (tema 1) Docent Lars Svedberg, Stockholms Universitet (tema 2 og 3) Universitetsadjunct Anna Forssell, Stockholms Universitet (tema 2 og 3) Utbildare Torbjörn Hortlund, Uppsala Universitet (tema 2 og 3) Ledertrening I vår masterutdanning har vi til nå lagt det aller meste av ledertreningen til masterens siste år. I den reviderte versjonen legger vi opp til ledertrening gjennom alle tre årene. De som har stått for dette har vært professor i offentlig ledelse Kjell A. Eliassen og psykolog og spesialist

i organisasjon og ledelse Inger Margrete Svendsen. Det er gjort partneravtale med sistnevnte for å gjennomføre ledertreningen i det den nye versjonen av mastergraden. Ledertreningen er i utgangspunktet tenkt lagt i forbindelse med de fire ordinære samlingene. Det kan imidlertid bli aktuelt å legge noe av denne aktiviteten til egne samlinger. Hver samling vil være oppbygd langs to dimensjoner. På den ene siden vil det presenteres teoretiske perspektiver som deretter omsettes i praktiske øvelser. Forskning viser at teoretisk kunnskap som omsettes i praksis har større betydning for endring. En rekke av de ledelsestema som er angitt i kravspesifikasjonen vil følgelig også dekkes i denne delen av programmet. Før oppstart Utvikling av et lederprofilmål. En mulig løsning vil her også kunne være en 360-graders lederprofil i tradisjonell form eller en enklere utgave. Utsending av skjema til deltakerne, evt. bare orientering om innholdet/dimensjonen i undersøkelsen, evt. at vi nå venter med denne informasjonen til programmets oppstart. Tema 1 Øvelser med ledelseselementer fra Kommunikasjon og ledelse Ledelse er i hovedsak å realisere mål og beslutninger i samspill med andre. Grunnleggende ferdigheter innen kommunikasjon er en kritisk faktor for å få dette til. I stor grad er det kommunikasjonens innhold, og spesielt dens form, som legger grunnlaget for lederens tillit i organisasjonen eller for mistillit. For å utøve påvirkning (makt) er tillit en nødvendig forutsetning for lederskap innen demokratiske organisasjoner. Å forankre og å skape eierskap til beslutninger krever et bevisst forhold til kommunikasjon og kommunikasjonsprosesser i grupper. Det er også gjennom kommunikasjon lederen skaper motivasjon eller manglende motivasjon i sitt lederteam og i organisasjonen som helhet. Forskning viser at kommunikasjonsferdigheter er mulig å endre gjennom bevisst arbeid over noe tid. På denne samlingen vil også lederne arbeide med egne ledermål. Og de vil se på sine styrker og sine utviklingsområder. Tema 2 Øvelser med ledelseselementene Makt og Påvirkning Ledelse handler i hovedsak om å ta beslutninger og å påvirke organisasjonens medlemmer i den retningen som organisasjonen har som mål. Tillit er en grunnforutsetning for å skape betingelser for å påvirke organisasjonene medlemmer. Det å se hvordan tillit skapes og vedlikeholdes er en lederferdighet som er av eksistensiell betydning. Å arbeide med egne profiler for påvirning gjør det mulig å se hvordan en selv som leder bruker sine ressurser på en god måte for å få til det en ønsker, men gir også mulighet til å se hva en som leder trenger å utvikle for å komme i posisjon til å påvirke effektivt. På samlingen vil vi arbeidere videre med de individuelle handlingsplanene. Etter avslutning av programmene Deltakerne arbeider med implementering av sine individuelle handlingsplaner. Deltakerne coaches av BI eller av interne coacher fra de respektive skoleeierne som er bestillere av programmene.

Pensum for utdanningstilbudet vil ta utgangspunkt i vår eksisterende masterutdanning, men nødvendige tilpasninger og oppdateringer