Hva kan granskingen av Troms Kraft lære oss om eierstyring og selskapsledelse? Rana Næringsforening, 20. februar 2014 Marius Svendsvoll Langnes, Grette
2
Agenda Todelt Om granskingen og granskers funn Konklusjoner og observasjoner som kan gi lærdom Stort tema = en øvelse i avgrensning. Kom med spørsmål! 3
Tverrfaglig granskingskommisjon og ledergruppe Intervjuer og samtaler med 110 personer Gjennomgang av 1,5 mill. dokumenter (filtrert ned fra 25 mill.) Rapport levert 17. sept. 2013 18.825 arbeidstimer. Går tilbake til konserndannelsen i 1997/8 5
9
10
12 24.02.2014
Hvorfor gransking? De siste årene hadde TK flere kontroversielle saker med høy, offentlig profil (f. eks. SP, First House, Kraft & Kultur) Gikk fra samme parti (Ap) i posisjon hos begge eierne, til ulike partier (Ap og H) etter valget i 2011 Sterk, risikofylt ekspansjon. Høyprofilert satsing i Sverige viste seg å være et tapssluk. Svært mange investeringer utenfor kjernevirksomhet 13
Kontekst Sterk lånefinansiert vekst med høy risiko førte til store tap Investerte samlet 9 500 MNOK i perioden 98-11 (i all hovedsak lånefinansiert) Av dette var ca. 1 200 MNOK utenfor kjernevirksomhet Tap i K&K: 1 550 MNOK frem til 2011, samt 230 MNOK i 2012 (før skatt) Tap utenfor K&K: 465 MNOK (40 % av investert beløp) Margin kraftpris/-kost i perioden 1998-2000: ca. 0 øre/kwh Margin kraftpris/-kost i perioden 2006-2011: ca. 20 øre/kwh = Pris og snittproduksjon skulle gitt 225 MNOK mer i resultat (før skatt) pr. år. Resultatforbedringene var imidlertid kun 35 MNOK pr. år (før skatt). 14
Granskers funn Mandat 1 (SKS/Nordkraft) Største investering i TKs historie. Lånefinansiert (men det visste ikke eierne). Svekket TKs finansielle nøkkeltall betydelig. Forutsatte emisjon (trengte 2 mrd. ny EK). Størrelsen og arten av finansieringen innebar høy risiko. Styret var kjent med risikoen og tallene, men lot ønsket om å bli et nordnorsk kraftlokomotiv veie tyngst. Konsolidering og vekst ble satt foran. BF ble ikke forelagt finansieringsplanen, men vedtok likevel. 15
Granskers funn Mandat 2 (Bardufoss) Visste at falleieavtalen løp ut. Manglet system for å beholde og anvende denne kunnskapen. Politisk løp for å bestride juridisk klar avtale. La stor vekt på lokalpolitisk oppfatning, uten å søke å opplyse omgivelsene. Avslo forlikstilbud som ville gitt 44 % bedre resultat (e.skatt). Svikt i kontrollsystemer førte selskapet i en presset situasjon, hvor det ble tatt flere gale veivalg spiraleffekt. 16
Granskers funn Mandat 3 (Senterpartiet) Pengestøtte til SP samtidig med lobbyaktivitet for å bevare eierskapet til Bardufoss og for å få staten inn som ny eier. Ble benektet i ettertid. Gransking foretatt av EY, ikke offentliggjort rapport. Ble benyttet til å kommunisere at TK ikke visste at SP var mottaker, og at TK ikke hadde brutt noen regler. Rapporten var ikke egnet til slike konklusjoner. Bevisst misledende informasjon fra TKs ledelse. Beslutningen om å gi støtte ble ikke saksbehandlet. 17
Granskers funn Mandat 4 (Eierskapsmelding og First House) Forslag til ny eierskapsmelding åpnet for andre (private) eiere, hvilket i praksis var en forutsetning for ny EK (konsekvens av SKS/Nordkraft). Administrasjonen engasjerte First House for å påvirke kommunen som aksjonær. Ble forsøkt skjult. Bevisst misledende informasjon fra administrasjonen i formannskapet og i pressemelding. 18
Granskers funn Mandat 5 (Kraft&Kultur) UI var den dominerende posten i K&Ks balanse gjennom alle år. K&K var en betydelig del av TKs balanse og TK hadde en betydelig kapitalbinding gjennom K&K. TKM/TK stilte garantier for K&Ks lån Frem til utgangen av 2010 ble ikke dette styrebehandlet i TK/TKM liten fokus på kapitalbindingen og -behovet Bokføringsfeilene kunne (og skulle) vært avdekket i 2003/4, i 2006 og i 2009/10. Konsernrevisor var involvert ved disse anledningene uten at regnskapsmanipulasjonen ble avslørt. For liten kontroll ingen kritiske vurderinger av volum og marginbildet. Single point of contact. Manglende kompetanse. 19
Granskers funn Mandat 6 (Jämtkraft) Da K&K-tapet ble avslørt: Administrasjonen i TK bedret største kreditors sikkerhet. Søkte ikke råd fra miljøer med erfaring fra finansielle kriser. Transaksjonen var en konsekvens av TKs garantistillelse pr. 23.11.11 bragte TK i brudd med revisors krav til EK og bankenes covenants. 20
Hvorfor skjedde dette? Troms Kraft 1998 2011: Svak kompetanse på sentrale forretningsområder Svak skriftlig saksbehandling i viktige saker Holdning om at tillit mellom personer og gode kraftpriser gjorde kontrollmekanismer mindre viktig Lav forståelse og respekt for risikoproblemstillinger Manglende kritisk sans Sterk vilje til ekspansjon Sett på som lokal motor, med regionale ambisjoner. Gjenstand for politisk vilje. Investeringsverktøy for eiere.
Styrene Ingen formelle underutvalg Politisk rekruttering til styret: Tydelig de tidligste årene, deretter søkte man å ikke vektlegge politiske forhold Få/ingen med hadde bakgrunn fra kraftbransjen Få/ingen som hadde kunnskap om finansiell handel Nesten ingen hadde bakgrunn fra tung/kapitalintensiv industri Alle styremedlemmer rekruttert regionalt
Forts. Styrene Svak kontroll og oppfølging. Beslutninger ble antatt fulgt opp Benyttet ikke innsikt til å opplyse lokalmiljøet (Bardufoss) Ble ført bak lyset av ledelsen i Sp-saken og i First House-saken, uten særlig kritisk tilnærming Utilstrekkelig vurdering av finansiell risiko (SKS/Nordkraft) Synes ikke å ha utgjort sunne korrektiver for administrasjonen
Revisor K&Ks første revisor varslet, men ble valgt bort etter initiativ fra administrasjonen i datterselskapet Konsernrevisor ble informert, men unnlot å bringe saken videre til styret Ny revisor i K&K hadde ikke kraftkunnskap/erfaring fra kraft Undersøkelser i 2006 og 2009/10 ikke egnet til å avdekke problemet. Styret fulgte heller ikke opp.
Bedriftsforsamlingen Politisk rekruttert. Reflekterte politiske styrkeforhold I tidlig fase: Politiske gruppemøter (saker avgjort på forhånd) BF mer politisk enn styrende og kontrollerende Bidro til misledende informasjon om SP-saken Rollekombinasjon BF Eierskapsutvalg Grunnlag for First House-saken Oppkjøpene i SKS/Nordkraft ble vedtatt uten at finansieringsplanen ble fremlagt
Eierne Betraktet TK som grunnsolid TK som investeringsverktøy i lokal næringsutvikling Hadde landsdelsambisjoner for TK Uformell og muntlig kommunikasjon med selskapet Eiermøter Som regel representert av sine toppledere, alene med betydelige fullmakter Eierne belaget seg budsjettmessig på årlig utbytte (gikk rett til drift)
Oppsummering Hvilke konklusjoner bør trekkes? Den svake interne kompetansen på viktige områder ble ikke avdekket av styrende organer Svak kompetanse og styringsforståelse i styret og i BF Eiernes kontrollutvalg hadde ingen reell kontrollfunksjon Revisors kontroll kan ikke erstatte egen internkontroll og god styring Ansvaret ligger til syvende og sist hos eierne!