Om ledelse og ledelsesutvikling Nasjonalt topplederprogram 31. august, 2010 Einar Li Direktør for lederutvikling, Helse Sør-Øst Referanseramme Ca 6 år i Helse Øst/Sør-Øst (Direktør for lederutvikling) Ca 6 år i NRK (Personaldirektør) Ca 15 år i Sintef-systemet (økonomidir., personaldir., fung. adm.dir.) Ca 6 år som konsulent - Siviløkonom fra Tyskland - Ikke-kliniske delen av psykologi - 2 årig stipend i Lederopplæringsrådet (innovasjon i organisasjoner og ledergruppeutvikling) 1
Om ledelse og ledelsesutvikling Ledelse Ledere i kunnskapsbedrifter Beslutninger og medvirkning Generelt om LU Desingkriterier for LU LU i HSØ HSØ s rolle og ansvar Foretakenes rolle og ansvar Dagens tilbud Ledelse Kongelig kunst er lederens evne til å veve sammen sinnene, og inspirere dem til frivillig å tilpasse og innordne seg. En slik kunst forutsetter at lederen selv har en strukturert karakter, og at han samtidig har evnen til å sette seg inn i andres liv, og behandle dem etter deres egenart og posisjon. 2
Hva er ledelse? Å skape retning mål og tilbakemelding og Energi lyst / motivasjon Ledelse - Helhetlig.. - Endrings.. - Verdibasert. - Relasjons. - Transformasjons - Faglig/administrativ ledelse 3
Verdibasert endringsledelse Å identifisere og gjennomføre nødvendige endringsprosesser i tråd med våre verdier og mål med pasientenes beste for øye. Faglig ledelse hva er det? 4
Faglig ledelse I noen kunnskapsbedrifter brukes begrepet faglig ledelse. Begrepet kan missforstås dithen at en fagperson kan ha myndighet til å utøve ledelse ( faglig ledelse ) uten samtidig å være ansvarlig for alle konsekvensene (både faglige, økonomiske og personellmessige) av de beslutningene som vedkommende fagleder treffer. Begrepet faglig ledelse bør derfor anvendes med forsiktighet, det kan ofte erstattes med faglig beslutning? Ledelse i kunnskapsbedrifter det som trengs: Dedikasjon (til oppgaven/faget) Selvforståelse (innsikt og refleksjon) Dannelse - Allmennkunnskap - Evne til å konversere - Folkeskikk 5
Grunnlegende prinsipper for ledelse: Du kan delegere myndighet, men ikke ansvaret! Grunnleggende prinsipper for ledelse: Du kan delegere myndighet, men ikke ansvar. Hvis du ønsker myndighet til å ta beslutninger, må du være villig til å påta deg det totale ansvaret for konsekvensene av beslutningen; ikke bare det faglige, men også det økonomiske og personellmessige! m.a.o: Du må ikke skille myndighet fra ansvar! 6
Effektive beslutninger og medvirkning i kunnskapsbedrifter Alle med sterk innflytelse på gjennomføringen skal delta på en ansvarlig måte i diskusjonen forut for beslutningen Fra beslutning til handling Hvem må kjenne beslutningen? Hvilke tiltak skal iverksettes? Hvem skal gjennomføre tiltakene? Når skal de være gjennomført? 7
12 prinsipper for medvirkning i omstilling Medbestemmelse tillitsvalgte og verneombud Medvirkning involvering av den enkelte arbeidstaker Informasjon Endringsmetodikk Ledelse innebærer bl.a. å fatte beslutninger også upopulære Dette innebærer at vi noen ganger bevisst må påføre andre mennesker ubehag og smerte. (Men ikke hele tiden) 8
Ledere i kunnskapsbedrifter Rekrutteres blant fagfolkene (ofte den dyktigste fagpersonen Sitter mellom barken og veden Ledere på lavere nivå opplever ofte lite ledelsesmessig støtte ovenfra Kan lett opptre som tillitsvalgt (ofte like mye for faget ) Gode ledere i kunnskapsbedrifter: Gir gode råd. Gir konstruktiv veiledning og feed-back, tester ut ideer med medarbeiderne De utmerker seg. Best på et eller annet. Lar medarbeiderne bli sett. Viser fram medarbeiderne og åpner dører for dem. Gir handlefrihet. Frihet til å prøve og mot til å mislykkes Er strenge læremestere. Stiller krav og venter resultater (Svein M. Kile) 9
Lederutvikling Hva må til for at det virker får effekt i organisasjonen? 3 hovedformer for lederutvikling (LU) Reelle ledergrupper/enheter møtes i fellesskap for å utvikle sine resultater, sitt lederskap og sitt interne samspill Deltakere fra ulike avdelinger møtes med fokus på erfaringsutveksling og læring på tvers Åpne (eksterne eller internt) kurs for skolering i ledelsesmessige emner (Lederopplæring vs Lederutdanning) 10
Forskning viser 2 robuste trender: LU bør i stor grad ta utgangspunkt i de faktiske ledergrupper og deres reelle problemstillinger, med feed back fra flere kilder Slik LU er et overordnet virkemiddel for å oppnå organisasjonsutvikling og endring Designkriterier for LU Reelle oppgaver Ferdighetstrening og refleksjon over egen praksis Robusthet (over tid, varigeh/koninuitet, ) Bredde i deltakelsen Endrings-/forbedringsfokus Hjemmeoppgaver Kontinuerlig videreutvikling/tilpassing Toppledelsen og gode interne rollemodeller som ressurs 11
Det trengs mer enn et ben for å stå støtt Lederutdanning Lederopplæringstiltak med relevante emner Lederutviklingstiltak /-seminar på tvers av organisatoriske skiller Ledersamlinger Utviklingsarbeid i den enkelte ledergruppe Utvikling av en ledergruppe hva innebærer det? Arbeid og fokus på 2 plan (X modellen): Saksplan for eks.: Strategi, Budsjett, viktige saker Relasjonsplan for eksempel: Hvordan tematikk, arbeidsform og enkeltpersoners atferd påvirker den enkelte og gruppens resultater Ofte en fordel med bistand fra prosesskonsulent. 12
Eksempler på temaer for avklaring i en ledergruppe: Hva er gruppens formål og oppgaver? Hvordan skal den arbeide Hvilke spilleregler gjelder for medlemmenes atferd/oppførsel Nødvendig grad av åpenhet, tillit, trygghet og kjennskap? Kartlegging og prosessanalyse: 1. Hva mener du er denne ledergruppens største fortrinn? 2. Hva mener du er denne ledergruppens største utfordring? 3. Hva likte du best ved ledergruppens diskusjoner i siste/dette møtet 4. Hva likte du minst ved ledergruppens diskusjoner i siste/dette møtet? 13
Ledelse i helseforetak: Hva trenger ledere i helseforetak å lære mer om: a) På høyt nivå i organisasjonen b) På lavere nivå i organisasjonen Lederutvikling i Helse Sør-Øst 14
Hva vil HSØ oppnå med LU i foretaksgruppen? Ved å få etablert en rekke vedvarende og komplementære prosesser, hvor både de faktiske ledergruppene og ulike grupperinger på tvers blir involvert over tid, vil vi bidra til å forme en positiv og enhetlig ledelseskultur med ledere, som er i stand til å identifisere og gjennomføre nødvendige endringsprosesser. Det må arbeides både på regionalt nivå og på foretaksnivå. RHF ets rolle og ansvar HSØ RHF ønsker å være en pådriver for å og dokumentere beste praksis innefor fagfeltet lederutvikling og tilby støtte til helseforetakene når de utformer sine tiltak. HSØ RHF ønsker å bidra til at designkriteriene for LU skal ligge til grunn for utformingen av de ulike tiltakene både i HSØ og helseforetakene HSØ skal bidra til å styrke foretakenes kompetanse på LU gjennom progr HSØ skal utforme egne tilbud der det er behov for foretaksovergripende tiltak 15
Foretakenes rolle og ansvar Foretakene har det ansvar for å identifisere behov og planlegge og gjennomføre nødvendige LU-tiltak i eget foretak innenfor rammen av HR-strategien i HSØ Foretakene har ansvar til å delta i og bidra til LU/OU tiltak på tvers i foretaksgruppen der dette er forankret i HSØs overordnede mål og strategi Dagens tilbud fra HSØ RHF Utviklingsprogram for reelle ledergrupper Lederforum Standardmodul for LU for mellomledere med øvelser og cases Standardmodul for LU for 1.linjeledere med øvelser, cases og presentasjoner Utviklingsprogram for foretaksinterne lederutviklere Bistand til utvikling og gjennomføring av foretaksinterne lederutviklingstiltak Samarbeidsprosjekter på prioriterte områder (kvinnelige legeledere og psykisk helse) Verktøykassa : - De 12 prinsippene - Felles medarbeiderundersøkelse - Felles medarbeidersamtaler - Felles system for lederevaluering 16
RHF ets lederutviklingstilbud i fremtiden Ut fra de behov som er kartlagt, synes det som om dagens tilbud fra RHF ets side ønskes videreført. Foretakene legger spesielt vekt på mulighetene for å trekke på og utnytte programmer, metoder og ressurser på tvers i foretaksgruppen. RHF et bør i tillegg være åpen for tiltak som retter seg mot spesielle målgrupper på tvers av de enkelte foretak. Engasjementet og bidragene fra RHF ets toppledelse inn i de regionale tilbudene gir rom for direkte dialog, styrker helhetsbilde og blir høyt verdsatt Mulig nye tiltak som vurderes: Regionalt topplederprogram med fokus på dialog med toppledelsen (helhetsperspektiv), strategiarbeid og endringsprosesser (eventuelt innen gitte fagområder/geografiske områder) for ledere på nivå 2 og større enheter på nivå 3. Program for ledertalenter Regionalt mentorprogram Eget, virtuelt, senter for ledelsesutvikling Stipendiatordning 17
Lederutvikling i helseforetak: Hvem bør ha ansvar for hva? 18