«Komfortsonen som din og din virksomhets fiende nr.1» v/ Soulaima Gourani, Danmark

LNN Stavanger 02.-4.mai 2012 LSL inviterte alle sine nordiske gjester på flott og informativ båttur inn og ut av Lysefjorden, forbi kjente landemerker etter vikingtid, fjordgeita som gresser i bratte henget, og sist men ikke minst Prekestolen. Turen ble avsluttet på Restaurant Bølgen og Moi i byen til middag med flott utsikt over vågen. Selve konferansen startet opp med NSF sin 100 års jubileumsfremvisning, og er det noen som ikke har fått med seg den, så følg med på TV, den vises frem der. Den er kjempeflott!!! Stavanger Kommune ved Kåre Reiten(H), ønsket oss alle velkommen til Stavanger, etterfulgt av et fargerikt, morsomt, tankevekkende og inspirerende foredrag av Soulaima Gouriam fra Danmark. Hun fikk beskjed av sin mattelærer i 4.klasse om at hun måtte glemme alle sine ambisjoner hun ville ikke kunne nå dem. Du er jente, du er mørk og du heter Soulaima, sa han, da bestemte hun seg for at hun skulle bli en suksess. Fra styret i NSF LSL Oppland deltok Gitte Korvann, Tom Rune Bratlien og Hildegunn Bjerke Styve tok turen til Nordiske SykepleieLederkonferansen i Stavanger. Vi ble velsignet med nydelig vær, og en vestlandsby i nydelig maiskrud. «Komfortsonen som din og din virksomhets fiende nr.1» v/ Soulaima Gourani, Danmark Menneske hater forandringer. Hjernen sier - kom deg ut Invitasjon til Soulaima Du er kjempeflink hvordan har du klart det? «Mønsterbrødre prosjektet» Man kan selv beslutte seg til å bli en suksess Alltid vært en Skru ned på dine ambisjoner Fikk selv beskjed av mattelæreren i 4. klasse: Slå ned på dine ambisjoner du når de aldri. Du er en jente, du er mørk og du heter Soulaima. Da bestemte jeg meg for at det skulle jeg!! Hvis du sitter mer enn 4 år i samme stilling blir man 70% mindre effektiv Det blir en stor utfordringer med morgendagens nye ansatte Why generasjonen og de som kan alt innenfor dagens tekonologi Leder fra Libanon sa en gang til Soulaima Du må en gang i året gjøre noe du er redd for! Du må utfordre deg selv! Leder må se arbeidet i satellitt perspektiv En leder som bare følger reglene er en god driftsleder ikke en strateg Et menneske tenker 50 tusen tanker i løpet av en dag flesteparten av tankene er dessverre negative Kulturanalyse se først på resepsjonisten, deretter på toalettet.. Høydehopper Hvor mye kan et menneske forandre ved å tenke nytt? Alt! Må ikke ha for mange ideer fokusområder om gangen. Ett fokusområde er nok. 1

Verdikjeden den enkelte medarbeider skal vite hvorfor vi gjør det vi gjør alle er en del av verdikjeden og alle er like viktige! Dess høyere IQ dess dårligere seksuell tiltrekning De med meget høy IQ har ofte lav EQ. Høy EQ er viktig for å kunne samarbeide For å ha en faglig tillit må vi ha en personlig tillit. Det tar bare 10 sekunder å få tillit! Da har man lite tid. Tilstedeværelse - «The shining eye». Den man husker/ liker er den 50 % regelen betyr om man liker lederen - vil man være med på de endringene 12 meter regelen utfordring - spør den som sitter i nærheten 7 personer regelen spør de samme på nytt og på nytt - spør kun nøkkelmedarbeidere 4 faktor regelen de som har felles faktorer de som likner en selv Arbeidsglede gir økonomisk effekt! De unge ønsker å ha leder som er interessant og interessert! Bordherretesten en som er virkelig gir deg noe? Hvor mange ganger om året møter du virkelig en bordherre? I møter må man være personlige slik at en blir husket Skriv mål ned på hvor du vil om 2-5 år. Faglig, profesjonelt og personlig Den som er lykkelig og smiler bredt som 6-7 åring vil være den som lever lengst, kommer lengst og er lykkeligst Komfortsonen læresonen fryktsonen Danmarks befolkning er de lykkeligste men spiser også flest antidepressiva Det er kulturen i bedriften som må endres. De som har vært ansatt i kun 0-3 måneder kan si noe om kulturen. Deretter blir man en del av den. «How can nurses leader create a working environment that meet the younger nurses exectations to work» - Birna Flygenring, Island 30% av nyutdannede vil slutte etter ett år Generasjoner av sykepleiere kan deles i følgende grupper: o Baby boom 1946-1964 o Genrasjon X 1965-1979 o Genrasjon Y 1980-2000 Baby boom godt utdannet, god etisk standard, individualister, hardt arbeidende, lojale medarbeidere, «Workaholics», tilegner seg imidlertid sakte den nye tekonologien, profesjonelle og uavhengige Genrasjon X- kyniske og skeptiske, uavhengige, stor tilpasningsevne, søker balanse i både det profesjonelle og personlige liv Genrasjon Y Vil bli den største gruppen av nye spl. «workaholics not for me», master i teknologi, mangler muligens mellommenneskelige ferdigheter, forventer at foreldre skal ta vare på dem (ledere), godt utdannede, har god etisk arbeids standard, krever lønn etter ferdighet, forandring er en del av livet. Hvorfor vil mange nyutdannede slutte i yrket etter kort tid? o Mangel på oppfølging og få for stort ansvar for tidlig 2

o Misfornøyd med lønn og antall i turnus o Misfornøyd med turnusjobb ønsker å bestemme mer om egen fritid Hvordan møte generation Y vil selv bestemme sin egen arbeidstid, vil ha mentorer, vil være med på ta avgjørelser, vil ha ledere som stiller opp, må ikke få for mye ansvar for tidlig, trenger ros og ris, ha nødvendig IKT, gi nødvendig kunnskap/ læring, vil gjerne utfordres- Er det mulig å drive en kunnskapsbasert sykepleiepraksis parallelt med økonomiske innsparinger? v/ Jan Gunnar Dale Sykepleie har en hybridfunksjon hybrider er ofte sterke men kan også være sårbare Dr. Arnold Cochrane Evidensbasert praksis bakgrunn for innføring av EBP: o Politiske årsaker o Økonomiske årsaker 20% effektivitet ved innføring av EBP Alle ledere bør ha lederutdanning Ledere som baserer seg på EBP bør være: Støttende, tydelige, synlige, kommunikative Det må avsettes tid fra ledelsen til å drive med EBP Helsepersonelloven ledelsen har ansvar for å tilrettelegge Ledelsen må være innovativ og ha en kritisk holdning EBP redusert sykefravær «Refleksjoner av en leder» - v/ Margrét Hallgrimsson, Island Nettverksbygging er godt for arbeidet som leder benytt konferansen til dette Adm. leder for avdelinger på 16 og opptil 160 ansatte Å være sjef lå langt utenfor komfortsonen Følte det vanskelig å drive økonomiforvaltning og personalforvaltning det faglige var ikke noe problem Utviklet gode prosjekter Det tøffe har vært å forvalte økonomien på en god måte Økonomiforvaltning er i utgangspunktet kun kredit og debet. Brukes for mye på et område må det begrenses på andre Personalforvaltning : o Hvordan ivaretar man alle? o Hvordan ta hånd om «vanskelige» medarbeidere? o Faglig kompetanse? o Hvordan avslutte arbeidsforhold? Finnes mange ulike muligheter for etterutdanning for ledere. En vrimmel av muligheter både ifht kurser, konferanser, master etc. Hva er det viktigste? Hvordan skal dette benyttes i praksis? «Why more is less» Barry Schwartz amerikansk psykolog- et utallige valg kompliserer hvordan vi skal være ledere. Hva er godt nok? Godt nok er godt nok! Fargeklatter ta frem fargeklattene når vi skal løse et problem 3

«From the rubberband to the high tech» - Product development in Helth care. v/ Annilla Edeholm, Sverige Innovasjonskoordinator ved Akademiska Sjukhuset i Uppsala Kirurgisk sårhake i plast eksempel på et innovativt redskap Har et eget team som arbeider med innovasjon i sykehuset Samarbeider med flere universiteter og bedrifter i Uppsala Er en kultur i sykehuset for å komme med ideer beskriver ideen på en egen blankett som sendes innovasjonskoordinator Fikk godkjenning for at idébærere eier sin idé Har laget et eget konsept for å ivareta nye ideer som dukker opp Den som eier ideen er den som bringer den videre til et produkt men får hjelp på veien til et fullstendig produkt Eksempler på nye produkter «Å være leder på ulike sykehus i ulike land» v/ Hulda Gunnlaugsdottir, Island i dag Direktør på Ahus Bruke 100 første dager ute i virksomheten for å lære organisasjonen å kjenne Gjennomgang av de tre ulike sykehus hun har ledet o Aker universitetssykehus Utarbeidet strategiplan 2006-2010 (prioritere de viktigste fokusområder) Styrket sykehusledelsen Gjennomførte Akermodellen for endringsprosesser; Kompetanse Kvalitet Kostnadskontroll Snakk med de ansatte om fag da får vi de med o Landspitali universitetssykehus Finanskrise 319 tusen innbyggere på Island Meget utrygg politisk situasjon Eneste universitetssykehus på Island Stort fokus på fag og meget godt utdannet personell Maktkamp mellom adm og leger og mellom leger og spl. Må få slagkraftig sykehusledelse som er bygget på klinikkene Lage strategisk plan bygget på faglig styrke Styrket sykehusledelsen Nødvendig med sterk inkludering av de tillitsvalgte Godt samarbeid med Finansdept. og Helsedept. Målet: «Skape trygghet i Island at du får hjelp når du trenger det» o Ahus Et helt nytt sykehus fra 2008 med helt ny teknologi Gjennomført organisasjonsutvikling 2011 nytt opptaksområde 445 tusen og 1500 nye medarbeidere Ungt personell Ledergruppe på 10 men med kun 1 kvinne og bare leger Utvidet ledergruppen til team med flere kvinner og flere yrkesgrupper 4

Lage strategisk utviklingsplan 2012 full konsentrasjon på kompetanse og drift Kompetanse Kvalitet Kostnadskontroll Ledelse er situasjonsbestemt Alle trenger struktur og disiplin for å få resultater Kulturen må skapes i organisasjonen Vi er mer redd for å gjøre feil enn for å lykkes!!!!! Norge er mer strukturert og planlegger, har mye byråkrati, direktiv, har en meget sterk arbeidsmiljølov og har sterke fagforeninger Island driver mindre med planlegging men er gode på gjennomføring, har lite byråkrati Jeg skal legge forholdene til rette for mer og bedre pasientbehandling Lederatferd er det viktigste for tillit og troverdighet for å lykkes «Från passiv åskådare til aktiv medspelare» v/ Mats Eriksson, fylkespolitiker(landsting) fra Halland, Sverige Forskjellen på et godt lag og et mindre godt lag er fokuset på verdigrunnlaget Hvordan anvender man de midlene man får til disposisjon? Og ikke ha fokus på midlene man mangler. Må arbeide med utvikling og forandring for å møte morgendagens utfordringer Skal fange opp morgendagens behov ikke ha fokus på detaljer Høyt fokus på «helsovården» og sykefraværsarbeidet Eldreboomen kommer også i Sverige Alle vil ha utvikling men ingen vil ha forandring Man må hylle hverdagsheltene Vårdval Halland o Gjorde en endring pga klager fra innbyggere og ansatte ifht hvordan primærhelsetjenesten skulle være organisert o Innbyggerne valgte selv hvordan de ønsket seg «vården» o Pasienten er selv godt informert gjennom internett om egen sykdom Hvordan få til endringer: o Mennesker kan og vil ta ansvar hver og en etter sine evner - om vi tillater det! o Forståelse og tillit for hverandres roller og oppgaver papirer er bra men glem ikke å styre med de mye verdiene gjennom samtaler og resonnement. o Innse vekten av dialog og kommunikasjon for å lykkes! o Du må selv ha tro på det arbeidet som skal gjøres o Omgi deg med kloke medarbeidere bygg et lag o Sett inn medarbeidere i helheten deres roller hvor er vi på vei hva vil vi oppnå hvorfor gjør vi dette o Bekrefte oppmuntre og følg opp! o Rapporter på fremdriften o Klargjør tidlig at prosjektene på korrigeres underveis o Vent ikke på 100 % i underlaget - det skal være godt nok 5

o Finn brede allianser gi heller opp en del for å få fremdrift o Man må være trygg på at det finnes en god helsetjeneste o Man må ta sjansen! «Udfordringer for ledelse i den politiske ledede organisation» v/ Finn Rønholt, Herlev Hospital, København, Danmark Skal man være kun en ledertype? Eller skal man endre seg og agere ut fra den situasjon man er i? Herlev Hospital er sterkt politisk drevet gjennom påvirkningen av toppledelsen av Herlev Region får tilført midler fra staten og kan ikke selv ta inn inntekter gjennom egne skatter Sykehusene er egne virksomheter i regionen Den strategisk-ledelsesmessige ramme o Ledelsesoppgaven vs. Rådgivningsoppgaven o Egen strategi vs. Rådgivningsoppgaven o Sosialt ansvar til det private vs. Privat styring til det offentlige Den politiske kontekst o Flere og bedre offentlige ytelser o stram økonomi o løpende effektivisering o prioritering av ressurser o Helhet, effektivitet og sammenheng mellom de samlede oppgaver Det sentrale i ledelsessamarbeidet en av de store utfordringer i offentlig ledelse: o Gjensidig tillit o Produktiv forskjellighet o Løftende samarbeid o Markant lederskap o Styrende ambisjoner o Faglig interesse vs. Politisk interesse Toppledelsen: o Være rådgiver for den politisk ledelse o Være brobygger til resten av organisasjonen o «Tandemledelse» Ledelse av fagprofesjonelle o Driftsledelse, strategisk ledelse, panikk ledelse Ledelse og media o Informasjonstekonologien har satt profesjonene under press o Media trekker frem «nyhetene» og er mer opptatt av ha få en god historie o Individualisering o Samspillet mellom media og ledere blir mer og mer viktig o «Medialisering» medias innvirkning o «Kodesaken» på Herlev Den gode leder: o Er bevisst sitt ledelsesrom o Har forståelse for den faglige kontekst o Møder borgerne i øyehøyde 6

o Kommuniserer klart o Har meningsfull styring o Skaper felleskap o Skaper trivsel og godt arbeidsmiljø o Gir rom fro refleksjon og innovasjon o Utvikler sitt lederskap o Organiserer som en del av den mangfoldige verden «Hvordan skaber vi gode resultater?» Eydbjørn Poulsen, Færøyene 2improve Hvordan kan jeg skape det beste helsetilbud i min kommune? 2improve er et konsulentforma arbeider med Lean som metode Konstante effektiviseringer Tilpasning av organisasjonen Kontinuerlig strategiutvikling Ha en drive til utvikling og endret atferd Må ha brukeren i fokus Krav til økt kvalitet, fleksibilitet og service vs. Ved bruk av mer effektive løsninger, på mindre tid og med mindre feil LEAN som metode kan benyttes. Et «Bottom up» verktøy. o Kjenner vi virkelig brukerens behov? Må gå i dialog med brukeren o Hvordan oppfyller vi brukernes behov best mulig? o Det skal arbeides med fakta omkring brukernes behov o Det er ikke meningen at medarbeidere skal løpe fortere men gjøre arbeidsprosessen med mindre «spild» av tid o Skal vi endre tankegang? JA o Er medarbeidere med? JA o Trenger ekstern koordinator Lean veileder for å bidra i prosessen o Arbeide i team gir bedre resultater arbeide som gjessene støtte hverandre få drift av hverandre o Hva er teamwork: «En gruppe av mennesker som tillitsfullt og effektivt samarbeider etter aksepterte retningslinjer mot felles mål» o Team størrelse optimalt er 6-8 personer o Over og under streken de over streken har fokus på muligheter og skaper energi og løsninger. De under streken har fokus på problemer og skaper begrensninger og tapper for energi. Hvilke spørsmål er viktig? Strategiske spørsmål. o Hvor vil vi? Vi må ha både korte og lange målstrategier o Med hva? o Hvordan? o Hvorfor? Hvordan sikrer vi at tingene skjer? o Ta temperaturen på utviklingen finn målindikatorer (maks 3 målepunkter) Hvordan sikrer vi at vi har den nødvendige kompetansen? 7

o En ny drive til å endre atferd for ledelsen og medarbeidere til bedre og ny service o Strategisk kompetanseutvikling Hvordan holde ved fremdriften som vi holder på med? o Kaizen tavle forberede på tid, økonomi, økt kvalitet, økt arbeidsmiljø og eksternt miljø Motivasjon og holdninger o Frykt for forandringer o Frykt for å ikke lykkes «Etisk refleksjon omkring lederrollen» v/ Henrik Syse, Norge Må ha en plattform, ha mål og midler Mål: dit vi skal Midler: det vi skal bruke for å nå dit Midlene må ikke komme i veien for målet Plattformen/ grunnmur det vi bygger på som basis og ramme for både mål og midler Etikken og verdiene som plattform eller grunnmur Plattformen må være på plass Etikk og moral hvordan vi tar vare på hverandre som mennesker, rett og galt mennesker imellom God etisk standard for ledelse skal være positivt Etikk faget, teorien og refleksjonen Moral holdninger, praksis Er det samsvar mellom etikk og moral? Etikken må være grunnlaget for å gjøre hverandre gode Etiske perspektiver o Se et problem fra flere sider o Må ha flere etiske spørsmål o Plikttetikk må ha noen plikter og rettigheter som grunnlag for god etikk o Konsekvensetikk følgende av våre handlinger viljen til å se fremover o Dydsetikk - utgangspunkt i hvem vi er, kvaliteter og dyder 8