Knutepunkt Sørlandet

Knutepunkt Sørlandet PROSJEKTMANDAT FOR INNFØRING AV EHANDEL I KNUTEPUNKT SØRLANDET Prosjektleder John Ånon Jonassen Teamleder <navn> Prosjekteier Rådmannsutvalget ENDRINGSLOGG Versjon Dato Endring Produsent Godkjent 1 01.11.12 Til behandling i J. Å. Jonassen økonominettverket 2 13.11.12 Etter behandling i Ø-nettv. J. Å. Jonassen 1

1. BAKGRUNN 1.1. Innledning Knutepunkt Sørlandet har som mål å ta ut stordriftsfordeler og effektiviseringsgevinster gjennom samarbeid. Rådmannsutvalget har på denne bakgrunn satt i gang et prosjekt for å utrede gevinster ved samarbeid innen lønn- og regnskapsfunksjonene i kommunene i Knutepunkt Sørlandet. Denne prosjektplanen omhandler delprosjektet Innføring av ehandel. Innkjøp av varer og tjenester utgjør om lag 500 mill. kr. årlig for kommunene i Knutepunkt Sørlandet (utenom Kristiansand). Dette utgjør 20 30 % av de kommunale budsjettene. Bedre innkjøpsprosesser, kompetanse og systemer vil derfor gi betydelige gevinster som kan bidra til å styrke kommunenes primære oppgaver. Kommunene i Knutepunkt Sørlandet (unntatt Iveland) samarbeider i dag om innkjøp gjennom en felles innkjøpstjeneste hvor Kristiansand kommune er vertskommune for dette samarbeidet. Innkjøpssamarbeidet består av tilgang til felles inngåtte rammeavtaler og bistand til den enkelte kommune ved innkjøp. PWC hevder i en rapport at Knutepunkt Sørlandet har et meget stort innkjøpsvolum, og har relativt sett satt av lite ressurser til felles utvikling, måling og oppfølging. Deres anbefalinger er «Den overordnede anbefalingen er at man styrker den interkommunale innkjøpstjenesten og igangsetter tiltak for å fremme felles utvikling i Knutepunkt Sørlandet. Som siste del av presentasjonen viser er det store potensialer knyttet til kostnadsreduksjon og mer effektive arbeidsprosesser gjennom å gjøre dette. Anbefalingen er basert på at: Potensialet for videre utvikling i knutepunktet, og den enkelte kommune, ligger i å styrke arbeidet med de strategiske innkjøpsprosessene. Disse legger til rette for besparelser generelt og i den enkelte fagenhet, samt er en premissgiver for arbeid med felles systemløsninger og besparelser innen andre områder.» Kristiansand kommune har tatt i bruk ehandelsplattformen fra Difi. Kommunen har opparbeidet seg erfaring på innføring og bruk av løsningen. De øvrige kommunene har ikke tatt i bruk ehandelsløsningen. 1.2. Tidligere vedtak Rådmannsutvalget i Knutepunkt Sørlandet satte i 26.03.08 i gang et utredningsarbeid for å kartlegge eventuelle gevinster ved et utvidet samarbeid innen lønn og regnskap mellom kommunene i Knutepunkt Sørlandet. Prosjektet ble gjennomført med en forstudie og et forprosjekt. I rapporten heter det bl. a.: «Gjennom kartlegging av lønns- og regnskapsprosessene har vi sett at man kan realisere gevinster ved å se hele verdikjeden i en sammenheng. Innkjøp er en viktig del av verdikjeden knyttet til regnskap. Knutepunkt Sørlandet har en felles innkjøpstjeneste. Etablering av en samlet lønns- og regnskapstjeneste vil, som tidligere nevnt, bidra til å styrke kommunene overfor leverandørene. 2

Erfaringstall viser at ved konsolidering (stordriftsfordeler) kan man oppnå betydelige besparelser. Ytterligere gevinster kan oppnås ved blant annet elektroniske verktøy. Det er i de strategiske prosessene ( fra behovsspesifikasjon til kontraktsinngåelse ) kommunene som en felles aktør kan legge til rette for å få bedre betingelser fra leverandørene mens kommunene i de operative prosessene ( fra bestilling til betaling ) henter ut prosessgevinsten ved stor grad av automatisering og reduksjon i manuelt arbeid. For å realisere disse gevinstene må det stilles andre krav til bistand fra innkjøpstjenesten gjennom hele verdikjeden. Etter vår vurdering vil derfor en utvikling mot felles lønn- og regnskapsfunksjon også kunne bidra til å styrke den interkommunale innkjøpstjenesten. En helhetlig tilnærming på dette der verdikjeden sees under ett er helt avgjørende for gevinstene. Det anbefales at denne problemstillingen og gevinstpotensiale samt hvor og hvorledes gevinster kan tas ut vurderes nærmere som del av et hovedprosjekt.» Behandlingen av forprosjektet viste at det ikke var grunnlag for nå å gå videre med organisasjonsmessige endringer for kommunenes lønns- og regnskapsfunksjoner. Rådmannsutvalget ba om at det utredet samarbeidet innenfor følgende gevinstområder: Felles kompetanseutvikling og samarbeid om spisskompetanse Effektivisering av arbeidsprosesser Bedre utnyttelse av IT-verktøy Systemer for gevinstrealisering Redusere sårbarheten i kommunene Økonominettverket gjennomførte en kartlegging av aktuelle tiltak og pekte ut følgende hovedområder/-prosesser som aktuelle. Anskaffelsesprosessen Leveranse og salg av tjenester Registrering av timer Registrering av fravær Vedlikehold av ansattinformasjon Det ble på denne bakgrunn satt i gang en fase 1 med følgende delprosjekter: Elektronisk fakturering Bruk av efaktura Registrering av variabel lønn innen skole Disse delprosjektene er i stor grad gjennomført og det settes i gang fase 2 med nye delprosjekter: Innføring av ehandel Innfordring i kommunene Fraværsregistring Rådmannsutvalget behandlet i sitt møte 17.12.10 status felles innkjøpstjeneste i Knutepunkt Sørlandet. Innkjøpstjenesten bedt om å komme tilbake til rådmannsutvalget neste halvår for redegjøre for: 3

ny innkjøpsstrategi i Kristiansand kommune kostnadsbesparelser for kommunene etter nåværende felles innkjøpsordning potensial for kostnadsbesparelser og mer robust fagmiljø dersom kommunene konsoliderer innkjøpsprosesser i den interkommunale innkjøpstjenesten andre forbedringsmuligheter for den interkommunale innkjøpstjenesten, herunder gevinstmuligheter som følge av økt bruk av elektroniske verktøy og selvbetjeningsløsninger. I ettertid har prosjektplanen for oppfølging av samarbeid innen lønn og regnskap blitt vedtatt av rådmannsutvalget hvor forbedring av innkjøpsprosessene er ett delprosjekt. 1.3. Rammer for prosjektet Lover med tilhørende forskrifter som setter rammer for prosjektet Kommuneloven Lov om offentlig anskaffelse Arbeidsmiljøloven Hovedavtalen. Følgende sentrale eksterne rammebetingelser er styrende for offentlige anskaffelser: Lov om offentlige anskaffelser Forskrift om offentlige anskaffelser Forskrift om klagenemnd for offentlige anskaffelser Forskrift om innkjøpsregler i forsyningssektorene Forskrift om lønns- og arbeidsvilkår i offentlige kontrakter Aktuelle norske standarder Veileder til reglene om offentlige anskaffelser Veileder til miljø og regelverket for offentlige anskaffelser Veileder for etiske krav i offentlige anskaffelser Veileder til universell utforming i offentlige anskaffelser Eksterne dokumenter Prosjektstyringsdokumentasjon fra DIFI på prosjektveiviseren.no Interne dokumenter Innkjøpsstrategi for Kristiansand kommune 2010-2013 Prosjektplan for fase 2 Lønn og regnskapsprosjektet Samarbeidsavtale om felles innkjøp Personalpolitiske retningslinjer ved omstilling 4

2. MÅL, HOVEDINNHOLD OG FORVENTEDE RESULTATER 2.1. Hovedprosjektets mål Kommunene i Knutepunkt Sørlandet har effektive kommunale lønns- og regnskapsfunksjoner. Delmål hovedprosjekt: Redusere kostnader ved å jobbe mer effektivt Reduksjon i sentrale stabsfunksjoner Reduksjon i ytre enheter Redusere sårbarhet Øke felles kompetanse og derigjennom øke kvaliteten Øke kapasitet hos eksisterende arbeidsstokk Etablere «Vi-følelsen» 2.2. Delprosjektets mål Hovedmål Kommunene i Knutepunkt Sørlandet har innen utgangen av 2014 god kompetanse, rutiner og systemer for innkjøp som bidrar til effektiv utnyttelse av kommunenes ressurser på en samfunnstjenlig måte. Delmål: Alle kommunene skal innen utgangen av 2013 ha en vedtatt innkjøpsstrategi for sin kommune. Alle kommunene skal innen 2. halvår 2014 tatt i bruk elektronisk handelsløsninger slik at arbeidsprossen fra bestilling til betaling skjer digitalt og sømløst. Alle ansatte som er involvert i innkjøpsprosesser skal innen utgangen av 2014 ha styrket sin kompetanse på innkjøp. Innen utgangen av 2014 skal alle kommunene i Knutepunkt Sørlandet effektivisert sine innkjøp ved at 5 % av innkjøpsvolumet skjer via elektronisk handel. Etter to år skal denne andelen ha økt til 20 % av innkjøpsvolumet. 2.3. Forventede resultater I følge DIFI vil innføring av ehandel kunne gi en gevinst på 2,5 7 % av innkjøpsvolumet. Antar vi at kommunene utenom Kristiansand har et totalt innkjøpsvolum på 500 mill. kr. pr år og 20 % av dette vil være ehandel, innebærer dette en gevinst i størrelsesorden 2,5 7 mill. kr. pr år. Gevinstene vil i følge DIFI være knyttet til Bedre innkjøp o Øke lojalitet til inngåtte avtaler o Sortimentsstyring o Øke forhandlingsstyrke 5

Mer effektive innkjøp o Effektiv arbeidsflyt o Effektiv kommunikasjon Sikre innkjøp o Sporbarhet. o Unngå ulovlige direkteanskaffelser. o Redusere feil i ordreprosessen (korrekt ordre gir korrekt faktura). 6

3. ANGREPSVINKEL OG METODE FOR GJENNOMFØRING OMFANG AV ARBEIDET 3.1. Prosjektmetodikk DIFIs prosjektmetodikk for innføring av ehandel legges til grunn for prosjektet. Idéfase Formålet med idéfasen er å få fanget prosjektidéen om e-handel når den oppstår i virksomheten og få den beskrevet og viderebehandlet i de rette beslutningsorganer. I idéfasen er det følgende hovedaktiviteter som skal gjennomføres: Forberede presentasjon av e-handel for ledelsen Gjennomføre presentasjon Få godkjenning for analysefasen. Forstudie Formålet med forstudiet er å sikre et godt grunnlag for innføring av e-handel med utgangspunkt i en e-handelsanalyse. Analysen vil avdekke funn som gir grunnlag for fastsetting av mål og strategier ved innføring av e-handel. Forstudiet skal gi visjon og mål for prosjektet samt definere de gevinster prosjektet forventes å levere. Forstudiet skal etablere et solid fundament for hvorvidt det vil være en god idé å gjennomføre et e-handelsprosjekt eller ikke og hvordan prosjektet skal gjennomføres. I forstudiefasen er det følgende hovedaktiviteter som skal gjennomføres: Gjennomføre e-handelsanalyse Utarbeide innkjøpsstrategi for de kommunene som ikke har dette formalisert Presentere analyse og anbefalinger Få godkjenning for prosjektoppstart Forprosjekt Formålet med forprosjektfasen er å etablere en solid organisasjonsstruktur for prosjektet og et prosjektmandat må utarbeides. I forprosjektfasen er det følgende hovedaktiviteter som skal gjennomføres: Utarbeide prosjektmandat Få godkjenning for prosjektmandatet Design og utvikling Formålet med design og utviklingsfasen er å gjennomføre prosjektet i henhold til prosjektplanen. I denne fasen vil man designe innkjøpsorganisasjonen i detalj i forhold til nye prosesser og roller. Hvis prosjektet også inkluderer anskaffelse av innkjøpsverktøy vil også det inngå som en del av denne fasen. Man vi i denne fasen måtte foreta tilpasninger og test av både organisatoriske og tekniske løsninger. 7

I design- og utviklingsfasen er det følgende hovedaktiviteter som skal gjennomføres: Gjennomføre prosjekt Detaljplanlegge Anskaffe, tilpasse og teste tekniske og organisatoriske løsninger. Implementering og overlevering Formålet med implementering og overlevering er å rulle ut e-handel som den prefererte bestillingskanal til virksomheten. I tillegg skal man sikre at mottakerorganisasjonen tar i mot leveransene fra e-handelsprosjektet på en formalisert og planlagt måte. I denne fasen skal man også sikre forankring for leveransene i mottakerorganisasjonen. I implementering og overleveringsfasen er det følgende hovedaktiviteter som skal gjennomføres: Utrulling og oppfølging Opplæring Organisatorisk og teknisk test Avslutning og overlevering Gevinstrealisering og evaluering Etter at e-handelsprosjektet har levert de avtalte leveransene, er formålet med gevinstrealisering og evaluering å sikre at virksomheten realiserer gevinster av prosjektet. Det bør også gjennomføres en evaluering av prosjektet så erfaring bygges opp til fremtidig prosjektarbeid. I gevinstrealisering og evalueringsfasen er det følgende hovedaktiviteter som skal gjennomføres: Måling og rapportering Vedlikeholde (feilretting, justering og forbedring) Forbedring Videreutvikling 8

4. HOVEDAKTIVITETER OG MILEPÆLSPLAN 4.1. Hovedaktiviteter Hovedaktivitet 4/12 1/13 2/13 3/13 4/13 1/14 2/14 3/14 4/14 1 Idefase 2. Forstudie 3. Forprosjekt 4. Design og utvikling 5. Implementering og overlevering 6. Gevinstrealisering og evaluering 2012 Hovedaktivitet JAN FEB MAR APR MAI JUN JUL AUG SEP OKT NOV DES 1 Idefase 1.1 Utarbeide prosjektmandat 1.2 Utarbeide kommunikasjonsplan 1.3 Arrangere temadag for ledere 1.4 Godkjent prosjektmandat 1.5 Etablere prosjektorganisasjon 1.6 Informasjon til kommunene 2013 Hovedaktivitet JAN FEB MAR APR MAI JUN JUL AUG SEP OKT NOV DES 2 Forstudie 2.1 Gjennomføre interessentanalyse 2.2 Kartlegging av innkjøp i kommune 2.3 Prosesskartlegging 2.4 Kartlegging av ikt-verktøy 2.5 Gjennomføre SWOT-analyse 2.6 Forslag til mål og strategier 2.7 Informasjon til kommunene 2.8 Godkjennelse av mål og strategi 2.9 Forslag til handlingsplan 2. Godkjennelse av rapport 10 3 Forprosjekt 3.1 Utarbeide revidert prosjektplan 3.2 Godkjennelse av revidert plan 3.3 Informasjon til kommunene 4 Design og utvikling 4.1 Etablere ny prosjektorganisasjon 4.2 Anskaffelse ehandelssystemer 4.3 Utarbeide ny fullmaktstruktur 4.4 Utarbeide prosess/rutinerbeskr. 4.5 Utarbeide opplæringsplan 4.6 Installasjon av programvare 4.7 Opplæring superbrukere 4.8 Tilpasning av innhold ehandel 9

2014 Hovedaktivitet JAN FEB MAR APR MAI JUN JUL AUG SEP OKT NOV DES 4.7 Opplæring superbrukere 4.8 Tilpasning av innhold ehandel 4.9 Testing og aksepttest 4. Gjennomføre organisatoriske tilp. 10 4. Informasjon til kommunene 11 4. Opplæring av brukere pilot 12 4. Informasjon leverandører 13 5. Implementering og overlevering 5.1 Pilotdrift 5.2 Opplæring brukere 5.3 Utrulling og oppfølging 5.4 Evaluering og korrigering 5.5 Rapportskriving 5.6 Godkjenning av prosjektrapport 6. Gevinstrealisering og evaluering 6.1 Måling 6.2 Vedlikeholde (feilretting, justering og forbedring) 6.3 Forbedring 6.4 Videreutvikling 4.2. Milepæler Milepælene er kontrollstasjoner i prosjektet som gjør at vi kan forsikre oss om at vi er på rett kurs. En milepæl beskriver hva vi skal ha oppnådd, ikke hvordan. Det skal være en beskrivelse av en tilstand prosjektet bør være i på et visst stadium av prosjektarbeidet. Beskrivelse av hva milepælen består av (tilstand) Ferdig dato Godkjennes av 1. Godkjenning av prosjektmandat 13.12.12 Styringsgruppen 2. Godkjenning av rapport ehandelsanalyse/innkjøpsstrategi 15.08.13 Styringsgruppen 3 Politisk vedtak om innkjøpsstrategi 15.10.13 Kommunestyrene 4. Godkjenning av revidert prosjektplan 15.10.13 Styringsgruppen 5. Godkjenning av aksetansetest 15.01.14 Styringsgruppen 6. Iverksetting av pilotdrift 15.01.14 Styringsgruppen 7. Iverksetting av utrulling til øvrige kommuner 15.03.14 Styringsgruppen 8. Sluttrapport godkjennes 15.06.14 Styringsgruppen 4.3. Konsekvenser for drift og forvaltning Organisatoriske konsekvenser Innføring av ehandel vil gi betydelige konsekvenser for hvordan man bestiller og betaler for en vare eller tjeneste. Dette innebærer endringer i hvilke fullmakter enkelte ansatte i organisasjonen har til å bestille varer og tjenester, attestere og anvise fakturaer. Det må innføres nye rutiner og kontrollmetoder. Kompetansemessige konsekvenser Innføring av ehandel innebærer at den innkjøpsfaglige kompetansen i kommunene må heves. Dette gjelder for de som skal være bestillere og for innkjøpskoordinatorfunksjonen i kommunene. På 10

grunn av nye rutiner og prosesser må det settes inn ressurser på opplæring i bruk av ehandelsløsningen og i de nye rutinene. Systemmessige konsekvenser Innføring av ehandel krever anskaffelse av et innkjøpssystem som er integrert med økonomisystemet og ehandelsplattformen. Leverandørene av øknomisystem leverer dette som tilleggsfunksjonalitet til dagens økonomisystemer. Det vil derfor ikke bli store systemmessige endringer. Alternativt kan kommuner med mindre innkjøpsvolum bruke innkjøpssystemet eordre som er integrert med ehandelsplattformen. Selve ehandelsplattofrmen er webbasert og krever ingen systemmessige endringer. Konsekvenser for innkjøpssamarbeidet Innføring av ehandel har i utgangspunktet ingen konsekvenser for samarbeidet. Hver kommune kan innføre løsningen på selvstendig grunnlag. Kostnadene ved innføringen vil bli mindre gjennom å samarbeide ved at man kan utnytte ressursene bedre og bruke samme metodikk i alle kommunene. I driftsfasen vil det være aktuelt å samarbeide om systemadministrasjon og superbrukerfunksjoner. 11

5. ORGANISERING 5.1. Prosjekteier og styringsgruppe Rådmannsutvalget i Knutepunkt Sørlandet utgjør styringsgruppen for prosjektet sammen med to representanter for de tillitsvalgte. Styringsgruppen har det overordnede ansvar for prosjektets økonomi, fremdrift og resultatoppnåelse. Styringsgruppen skal ivareta balansen mellom helheten i prosjektet, den enkelte kommunes interesser og de ansattes rettigheter. 5.2. Prosjektledelse Intern prosjektleder vil være John Ånon Jonassen, rådgiver i sekretariatet i Knutepunkt Sørlandet. Det kan være aktuelt med ekstern prosjektstøtte fra DIFI. PL har det operative utøvende ansvaret for prosjektet og skal blant annet: Lage prosjektplan og kvalitetssikre denne Innenfor prosjektrammen planlegge, lede, utføre og kontrollere prosjektet Sørge for at styringsgruppen har et kvalitetssikret underlag ved beslutningspunktene og styringsgruppemøter 5.3. Prosjektgruppe Prosjektgruppen settes sammen for å få tverrfaglig kompetanse inn i prosjektet. Dette er ikke en gruppe hvor representantene skal ivareta den enkelte deltakerkommunes interesser. 1 representanter fra Økonominettverket 1 representanter fra Arbeidsgivernettverket Leder av felles innkjøpstjeneste Evt. brukerrepresentanter eller tillitsvalgte 5.4. Arbeidsgrupper Det vil bli opprettet arbeidsgrupper på ulike tidspunkt i prosjektet. Eksempel på slike arrbeidsgrupper er innkjøpskoordinatorer i kommunene sammen med felles innkjøpstjeneste. 5.5. Referansegrupper Referansegruppene vil bli holdt løpende orientert gjennom sine ordniære møter. Prosjektet medfører ikke vesentlig økt ressurs- eller tidsbruk for disse gruppene. Aktuelle referansegrupper er o Økonominettverket o Arbeidsgivernettverket o IT-utvalget o Innkjøpsforum 12

5.6. Informasjons- og drøftingsplikt med lokale tillitsvalgte I følge hovedavtalen er det den enkelte kommune som har informasjons- og drøftingsplikt med de lokale tillitsvalgte. Det vises til Personalpolitisk omstillingsplan for Knutepunkt Sørlandet. 5.7. Politikernes rolle Prosjektet er et administrativt prosjekt hvor politikerne i Knutepunkt Sørlandet ikke har noen aktivt rolle. Styret i Knutepunkt Sørlandet orienteres ved oppstart av prosjektet og ved avslutning av prosjektet. I den grad prosjektet får organisatoriske eller budsjettmessige konsekvenser håndteres dette gjennom etablerte rutiner i den enkelte kommune. 13

6. BUDSJETT 6.1. Kostnader Direkte kostnader 2012 2013 2014 Sum 2012-14 Ekstern konsulentbistand 50 50 100 Prosjektledelse 250 250 500 Anskaffelse innkjøpssystem 1310 1310 Innføring og opplæring innkjøpssystem 600 600 Anskaffelse ehandelsplattform 540 540 Tilpasning ehandelsplattform Reise, møter, kurs Kjøp av tjenester fra felles innkjøp 50 50 100 Sum direkte kostnader 350 2800 3150 Indirekte kostnader 2012 2013 2014 Sum 2012-14 Lønnsutgifter prosjektdeltakere 50 000 750 000 200 000 1 000 000 6.2. Finansiering Direkte kostnader 2012 2013 2014 Sum 2012-14 Lillesand 75 500 551 Birkenes 36 406 442 Iveland 10 380 390 Vennesla 102 562 664 Songdalen 46 446 492 Søgne 81 506 587 DIFI Sum finansiering 350 2800 3150 Det er lagt inn at prosjektledelse skal dekkes av deltaker kommunene etter innbyggertall. Eventuell støtte fra DIFI avklares på et senere tidspunkt. Indirekte kostnader dekkes av kommunene og sekretariatet i Knutepunkt Sørlandet. 6.3. Planlagt ressursinnsats Forum Ant. personer Ant. møter Gj. snitt timer pr Sum timer møte Styringsgruppe 10 6 2 120 Prosjektleder 1 1000 Prosjektgruppe 6 20 3 360 Felles innkjøpstjeneste 2 20 3 120 Innkjøpskoordinatorer 6 20 3 360 Sum 1960 I tillegg kommer tidsbruk for andre berørte knyttet til opplæring m.m. I beregning av kostnader er det lagt til grunn en intern kalkulatorisk timepris på 500 kr. 14

7. KRITISKE SUKSESSFAKTORER / RISIKO 7.1. Risiko Innføring av ehandel er et omfattende prosjekt og vurderes til å ha høy risiko. En tommelfingerregel i slike prosjekter er at prosjektets risiko er 80 % knyttet til organisatoriske forhold og 20 % til tekniske forhold. Prosjektet vil endre arbeidsprosesser og fullmakter og kan derfor møte betydelig motstand blant de berørte. Det må derfor i stor grad fokuseres på endringsledelse, kommunikasjon, medvirkning, motivasjon og opplæring. Risikofaktorene i delprosjektet er for liten grad av forankring av prosjektet i kommunene undervurdering av kostnader og tidsbruk overvurdering av gevinster manglende system for måling av gevinster motstand mot endringer i kommunene undervurdering av kompleksiteten i prosjektet for liten fokus på opplæring og rutineendringer 7.2. Kvalitetssikring Måten prosjektet legges opp med ulike prosjektfaser er i seg selv en form for kvalitetssikring. Det er på denne måten mulig å stoppe prosjektet etter forprosjektet uten for store kostnader hvis prosjektet viser seg ikke å ha livets rett. Det er nødvendig med en sterk forankring av prosjektet hos rådmennene i kommunene samt at de ansatte trekkes inn i prosessen på en god måte. Det kanl være nødvendig å trekke inn ekstern kompetanse og ressurser for å sikre kvaliteten i prosjektet. 8. PROSJEKTSTYRING Prosjektleder rapporterer status for prosjektet månedlig til Økonominettverekt. Rapportering omfatter rapportering på: - Fremdrift - Kvalitet - Økonomi - Tekstlige kommentarer Rapportering til styringsgruppen skjer i forbindelse med overgang mellom faser i prosjektet. Prosjektdokumentene skal lagres på et eget Sharepointområde. Det opprettes et eget webområde for generell informasjon om prosjektet. 15