OVERORDNET PLAN FOR KJØNNSBALANSE I LEDERSTILLINGER ( )

OVERORDNET PLAN FOR KJØNNSBALANSE I LEDERSTILLINGER (2017 2022)

FORORD / 1 FORORD Overordnet handlingsplan for kjønnsbalanse i lederstillinger er utarbeidet i et samarbeid mellom Politidirektoratet, politidistrikt, særorgan og fag organisasjonene og er ett av bidragene i arbeidet med kontinuerlig forbedring og utvikling av ledelse, kultur og holdninger i politiet. God kjønnsbalanse i lederstillinger er nødvendig for å skape en attraktiv arbeidsplass, og for at politi- og lensmannsetaten skal tiltrekke seg, utvikle og beholde viktig kompetanse i fremtiden. Det er videre et politisk mål og et viktig bidrag til å levere på vårt samfunnsoppdrag. Hensikten med handlingsplanen er å etablere et felles fokus, felles prosesser og prinsipper for hvordan vi skal oppnå kjønnsbalanse i lederstillinger generelt og politilederstillinger spesielt. Planen skisserer mål for kjønnsbalanse og omhandler aktiviteter i linjeledelse i politidistrikt og særorgan. For å lykkes i arbeidet med kjønnsbalanse må vi starte tidlig med å oppmuntre og motivere talenter for ledergjerningen. Et av tiltakene som skisseres i planen er et mentoringprogam rettet mot unge ledere. Et flerårig mentoringprogram har vært gjennomført i flere politidistrikt med gode resultater. Målene som vi har for planperioden er realistiske, men krever en systematisk og kontinuerlig innsats fra ledere, rekrutteringsansvarlige og medarbeidere for å lykkes. Som det fremgår av planen vil vi opprette et HR-nettverk som et viktig forum for deling av erfaringer og kunnskap på tvers av politidistrikt og særorgan. Ledere, tillitsvalgte og vernetjenesten er viktige medspillere i dette arbeidet. Sammen får vi det til! Lykke til med arbeidet! Karin Aslaksen Avdelingsdirektør HR og HMS 25.10.2016

Innhold / 3 Innhold FORORD 1 ENDRING AV KULTUR I POLITIET 4 1 RAMMEVERK 5 1.1 Hensikt 5 1.2 Bakgrunn 6 2 MÅLSETTING 7 2.1 Status 7 2.2 Kjønnsbalanse i politistillinger 7 3 ORGANISERING 8 3.1 Ansvarsfordeling hos nøkkelpersonell 8 3.2 Lokale fremdriftsplaner 8 4 FOKUSOMRÅDER 9 5 PRINSIPPER FOR TILTAK 10 6 EVALUERING AV TILTAKENES EFFEKT 13 VEDLEGG 14

4 / ENDRING AV KULTUR I POLITIET ENDRING AV KULTUR I POLITIET Et av delmålene i nærpolitireformen er et politi som skaper bedre resultater i en kultur preget av åpenhet og tillit, gjennom god ledelse og aktivt med arbeiderskap. Gjennom å endre måten politiet arbeider på, endres også kulturen. Vi kan oppsummere kulturarbeidet i politiet slik: Politiet skal jobbe på nye måter Eksempler på hvordan politiet skal jobbe på nye måter: Flere politioppgaver skal bli løst på stedet. For eksempel ved å ta lydavhør og sikre spor der og da. Det skal bli en likere kvalitet på politiets etterforskningsarbeid i hele landet gjennom «Etterforskningsløftet». Det kommer nye rutiner for beste praksis på ledelse og styring av etterforskningsområdet. Nye digitale løsninger skal gi bedre samhandling med befolkningen, samarbeids aktører og internt i politiet, samt gi enklere tilgang til opplysninger. Politiet skal bli mer åpne og få et godt ytringsklima Eksempler på tiltak som skal bidra til mer åpenhet og et godt ytringsklima i politiet: Hva betyr større åpenhet og et godt ytringsklima i politiet? For å utvikle en felles forståelse av dette, blir det invitert til debatt, meningsutveksling og dialog både internt i politiet og med eksterne bidragsytere. I politiet skal vi bli bedre til å lære av feilene vi gjør. Nytt avvikssystem og nye rutiner for varsling skal bidra til tillit til at det er trygt å si ifra og varsle hos medarbeidere. Kunnskapsbasert erfaringsdeling: Politiet skal utvikle en metodikk for å dele beste praksis i etaten. Politiet skal bli bedre på ledelse og styring Eksempler på tiltak som skal bidra til bedre ledelse og styring i politiet: Forbedre styringsdialogen mellom Politidirektoratet og politidistrikt og særorgan. Ledelsesutvikling i politiet, blant annet av 1. linjeledere og gjennom mentoring. Utvikle mer helhetlig ressurs styring og en forbedret økonomimodell. Bedre kjønnsbalanse i lederstillinger vil bidra til en mer attraktiv arbeidsplass og større tilfang av kritisk lederkompetanse

Rammeverk / 5 1 RAMMEVERK 1.1 Hensikt Hensikten med handlingsplanen er å etablere felles fokus, prosesser og prinsipper for kjønnsbalanse i lederstillinger. Planen er kunnskapsbasert og bygger på organisasjons-, kjønns- og ledelsesteorier, forskning på politiet og næringslivet 1 samt operativ erfaring med kjønns - balanserende prosesser og sunn fornuft. Politiet skal speile at omlag halvparten av befolkningen vår er kvinner. Kjønnsbalanse i lederstillinger gir signal om at politiet er en moderne og innovativ etat, som igjen vil bidra til en mer attraktiv arbeidsplass og derigjennom gi større tilfang av kritisk lederkompetanse. «Det er særlig i politistillinger det er nødvendig å øke andel kvinnelige ledere» Justisminister Anundsen i en workshop om kjønnsbalanse i politiet 15. juni 2016 Kjønnsbalanse skal være en prinsipiell forutsetning, og denne handlingsplanen har særlig til hensikt å forbedre og standardisere arbeidsprosesser som leder til kjønnsbalanse i linjeledelse. Med linjeledelse menes her ledere med personalansvar. Planen skisserer prinsipper for tiltak og skal være en støtte for ledere i arbeidet med å oppnå kjønnsbalanse i egen enhet. Planen skal stimulere til tverrgående kunnskapsdeling og erfaringslæring. Planen er retningsgivende og gir forslag til fokusområder og prinsipper som sammen med andre aktiviteter skal bidra til at nøkkelpersonell tar ansvar og utnytter sitt handlingsrom ved bemanningsplanlegging, rekruttering, kompetansestyring og karriereutvikling. Planen omhandler aktiviteter i linjeledelse i politidistrikt og særorgan og er et bidrag i arbeidet med å utvikle ønsket ledelse, kultur og holdninger i politiet. «Med kjønnsbalanserende prosesser menes å utvikle, koordinere, gjennomføre, evaluere og justere tiltak som medfører oppnåelse av målsettingene for kjønnsbalanse i linjeledelse» Anne Grethe Solberg, 2016 1 Mintzberg, 1983; Solberg, 2016; Fekjær, Davidsen & Reiersen, 2010; Fekjær 30.7. 2016;Wathne, 2015, Lyngmo, 2015; Garless, 1998; Ciolac, 2013,Solberg, 2012; Solberg & Wathne, 2015; Widerøe & Solberg, 2013;, Berger, 2013). Eriksson-Zetterquist og Styhre 2008; Alsos 2015: 19, Gustavsen, Hansson & Qvale, 2008; Eikeri, Forsetløkken & Bostrøm, 2015; Frenkel, Falk, & Grimaldi, 2013;, Berger, 2013; Fostervold og Børstad, 2010.

6 / Rammeverk Grunnlaget for gjennomføringen av handlingsplanen: Lov om Likestilling, Statens Lederplakat og Program for bedre styring og ledelse som påpeker at statlige ledere skal ta ansvar og utnytte sitt handlingsrom gjennom tydelige mål, prioriteringer, frihet i oppgaveløsningen, samordning, samhandling og ressursutnyttelse. Handlingsplanen er et ledd i å realisere normene disse rammene gir for ledelse. Nærpolitireformen som blant annet stiller krav til utvikling av ledelse, kultur og holdninger i politiet. Prosessene med å skape kjønnsbalanse i ledelsen er utviklingsaktiviteter som går på tvers av reformens faser. Prosessene går inn under strategisk styring og utvikling av ledelse, organisasjonen, kulturen og holdningene. 1.2 Bakgrunn Kjønnsbalanse i linjeledelse er en sentral målsetting. Justis og beredskapsdepartementets tildelingsbrev til Politidirektoratet for 2016 krever redegjørelse for status og tiltak for å øke andelen kvinnelige ledere dersom denne er under 40 prosent. Forskning viser at kjønnsbalanserende prosesser handler mer om demografisk endring og faglig organisasjonsutvikling enn om likestillingspolitikk. Nærpolitireformen innebærer en ny organisering av politiet og er en god anledning til å forbedre og utvikle arbeidsprosesser som fører til kjønnsbalanse i alle stillingskategorier og -nivåer. Politiets medarbeiderplattform som skisserer krav til ledelse og medarbeidere i politiet, og danner grunnlag for utvikling av et godt medarbeiderskap. Rekrutteringsveilederen for Politidirektoratet som tydeliggjør at rekruttering er en viktig lederoppgave fordi valg av medarbeidere har avgjørende innflytelse på våre resultater og vår måloppnåelse. Som medarbeider i politiet kjennetegnes jeg ved at: Jeg er modig ETT POLITI PÅ JOBB FOR TRYGGHET, LOV OG ORDEN Jeg viser respekt Aktivitetsplikten som krever at politiet som arbeidsgiver jobber aktivt, målrettet og planmessig for å fremme likestilling og hindre diskriminering. Dette innebærer rekruttering, forfremmelse, utvikling, lønns- og arbeidsforhold og beskyttelse mot trakassering. Jeg tar ansvar Jeg tar initiativ, fatter og gjennomfører beslutninger Jeg er tydelig og gir tilbakemeldinger Jeg forstår og håndterer risiko Jeg er helhetsorientert Jeg er nyskapende og endringsvillig Jeg deler kunnskap og erfaring Jeg handler til fellesskapets beste Jeg er profesjonell Jeg anerkjenner mangfold Jeg behandler alle likeverdig Jeg opptrer på en måte som styrker tilliten til politiet Jeg er tett på Jeg er tilgjengelig Jeg er engasjert Jeg løser problemer Erfaring fra tidligere handlingsplaner, prosjekter og tiltak i lokal og sentral regi.aktivitetene og resultatene fra PODs Mangfoldskonferanse i 2014 og Workshop om kjønnsbalanse i 2016 med deltakelse av statsråden, fageksperter, operative ledere og tillitsvalgte som er opptakten til handlingsplanen. Jeg bidrar til å løse politiets Jeg hjelper andre samfunnsoppdrag Ledere skal i tillegg: Sette retning Motivere og utvikle Skape resultater i og drive endring medarbeidere samhandling med andre Planen er utviklet i samarbeid med tillitsvalgte og HR-funksjonen i etaten.

Målsetting / 7 2 MÅLSETTING 2.1 Status Kvinneandelen i politiet utgjør totalt 44 prosent av de ansatte. Som det fremkommer i tabellen er det særlig de administrative stillingene og juriststillingene som trekker opp kvinneandelen. Kvinneandelen i politistillinger er 29 prosent. 2 I lederstillinger er det totalt 29 prosent kvinner. Det er administrative stillinger og juriststillinger som trekker opp den totale kvinneandelen også her. Kvinneandelen i politilederstillinger er 16 prosent. Tabellen under gir en oversikt over kvinneandel i lederstillinger i politiet. Status KVINNEANDEL I POLITIET Totalt: 44 % Politistillinger: 29 % Juriststillinger: 54 % Adm. stillinger: 66 % 2.2 Kjønnsbalanse i politistillinger Siden politistillingene innebærer den største utfordringen innen kjønnsbalanse, skal det være ekstra fokus og innsats rettet mot disse stillingene. God kjønnsbalanse på grunnplanet er en forutsetning for rekruttering til lederstillinger. I 2015 ble det tatt opp 44 prosent kvinner til politihøgskolen. Dersom kommende kull har minst like høy kvinneandel som i dag, vil det være mulig å oppnå et mål om 40 prosent kvinnelige ledere i politistillinger i løpet av en 10 års-periode. Et langsiktig mål er å oppnå minst 40 prosent kvinner i disse stillingene i løpet av 2027. I løpet av planens periode (2017 2022) er målet 30 prosent kvinnelige ledere i politistillinger. En økning i kvinneandelen i disse stillingene vil også bidra til å oppnå målsettingen om 40 prosent kvinnelige ledere i politiet totalt. Alle politidistrikt og særorgan skal gjennomføre nødvendige aktiviteter for å nå målsettingen. KVINNEANDEL I LEDERSTILLINGER Totalt: 29 % Politistillinger: 16 % Juriststillinger: 35 % Adm. stillinger: 58 % Mål Innen 2022 skal det være minimum 30 prosent ledere av hvert kjønn i politistillinger med personalansvar og 40 prosent i leder stillinger totalt. Innen 2027 skal det være minimum 40 prosent ledere av hvert kjønn i politistillinger med personalansvar. 2 Tallene gjelder pr. 31.12.2015 og vil bli oppdatert pr 31.12.2016.

8 / Organisering 3 ORGANISERING Det forutsettes at det arbeides aktivt, systematisk og profesjonelt med de kjønnsbalans erende prosessene for at planens mål skal nås 3.1 Ansvarsfordeling hos nøkkelpersonell Politidirektøren: Ansvar for måloppnåelse i etaten. 3.2 Lokale fremdriftsplaner Handlingsplanen kan benyttes til å sikre kjønnsbalanse også på andre områder enn i politilederstillinger. Politidirektoratet, politidistrikter og særorgan (tilsvarende) setter opp egne fremdriftsplaner frem mot 2022 med mål, tiltak, milepæler og ansvarsfordeling. Gjennomføring og eventuelle utfordringer eller avvik rapporteres til Politidirektoratet og løsninger diskuteres i HR-nettverket. Det forutsettes at det arbeides aktivt, systematisk og profesjonelt med de kjønnsbalanserende prosessene for at planens mål skal nås. Det skal være åpen deling av den beste praksisen som resulterer i kjønnsbalanse i ledelse mellom politidistriktene og særorganene. Politimester/sjef for særorgan (tilsvarende): Ansvar for måloppnåelse lokalt. Rapporterer avvik ift fremdriftsplan til Politidirektoratet. Linjeleder lokalt: Det daglige, operative ansvaret for gjennomføring av tiltak. HR sentralt: Overordnet koordinering, oppfølging og rådgivning overfor etaten. HR lokalt: Pådriverrolle med ansvar for utvikling av tiltak og gjennomføring av framdriftsplan. Rapporterer avvik ift fremdriftsplan til politimester. HR-nettverk: Stimulere til kunnskapsdeling og erfaringslæring i etaten. Nettverket vil bestå av HRledere sentralt og lokalt, og ledes av Politidirektoratet. Fokusgruppe: Består av fagpersoner og en mindre gruppe nøkkelpersoner som skal bistå HR i POD ved behov for å løse utfordringer underveis.

Fokusområder / 9 4 FOKUSOMRÅDER For effektiv utnyttelse av ressurser skal følgende fem kunnskapsbaserte fokusområder ligge til grunn i de kjønnsbalanserende prosessene: 1. Anse lederkrav som kjønnsnøytrale Oppgavene, ansvaret og behovene i de funksjonene som skal fylles er uavhengig av lederens biologiske kjønn. Samme faglige og personlige kjønnsnøytrale lederkrav skal derfor stilles til kvinner og menn. Det skal ikke forventes kjønnsforskjeller ved ansettelse av ledere eller i utøvelse av lederrollen. Forskning viser at kvinner og menn oppfatter seg selv like som ledere. Kvinnelige ledere er ikke en gruppe som systematisk skiller seg fra mannlige ledere som gruppe. Kvinner og menn skal gis det samme handlingsrommet. 2. Vær løsningsfokusert Ha et konstruktivt fokus på å finne løsninger på ubalansen mellom kjønnene og hvilken beste praksis som fremmer lik kjønnssammensetning i ledelse. Bekjempelse av kvinnediskriminering eller -undertrykkelse eller diskusjon om usynlige kulturelle årsaker til ubalansen skal ikke gis unødig oppmerksomhet. Det er viktigere å fokusere på hvordan oppnå kjønnsbalanse enn å få vite hvorfor det er ubalanse. Det er ikke alltid sammenheng mellom årsaker og de tiltak som virker og løser problemet. Årsakene til ubalansen er varierte, komplekse og sammensatte. Fokus på årsaker virker demotiverende for kvinner, og anklagende for menn. Det skal ikke konstrueres lite hensiktsmessige fronter mellom kvinner og menn. De kjønnsbalanserende prosessene er et samarbeidsprosjekt for begge kjønn. 3. Mobiliser handlekraft God forankring og motivasjon i toppledelsen gir grunnlag for aksept av endringer og vilje til handlekraft og måloppnåelse hos alle i politiet. Ledere og medarbeidere skal mobilisere sine ressurser, motivasjon og vilje til samarbeid for raskere å oppnå kjønnsbalanse. Engasjerte ledere generelt, og toppledelse spesielt, i kombinasjon med holdningen at «kvinner som vil får det til», gir best resultater. 4. Kommuniser bevisst og systematisk Mål, tiltak og resultater formidles bevisst og tydelig gjennom interne og eksterne kanaler til hele politiet og til omverdenen. Ved bevisst og systematisk å synliggjøre forankrede mål, strategi, fokusområder, prinsipper for tiltak, milepæler og resultater, får vi en positiv integrering av de kjønnsbalanserende arbeidsprosessene. Formidlingen kan være styrt og forent og bør være en del av kommunikasjonsstrategien i virksomheten. Det er avgjørende å få frem de gode historiene om hvilke tiltak som ga gode resultater, at både kvinner og menn har arbeidet med de kjønnsbalanserende prosessene og kvinnelige rollemodeller. Synlig aktivitet og måloppnåelse virker motiverende for medarbeidere og sikrer et godt omdømme for politiet. 5. Tilpass tiltak lokalt Det skal tas hensyn til lokale betingelser, behov og særegenheter i det enkelte distrikt eller særorgan ved utvikling og gjennomføring av tiltak. Distrikt og særorgan diskuterer aktivt valgmuligheter og beslutter lokalt hva de velger å gjøre for å oppnå kjønnsbalanse. Det er viktig å sikre det lokale handlingsrommet for å skape optimale kjønnsbalanserende prosesser ved å få tiltakene til å virke effektivt og oppnå mål. Det vil kreve engasjement og identifisering av hvilke ressurser som skal brukes i arbeidet.

10 / Prinsipper for tiltak 5 PRINSIPPER FOR TILTAK I dette kapitlet gis eksempler på kunnskapsbaserte prinsipper til bruk i utviklingen av lokale tiltak som vil resultere i kjønnsbalanse. 1. Skaff oversikt over kjønns sammensetningen og sett mål for alle ledernivå Hvert distrikt og særorgan kartlegger kjønnsbalansen i linjelederstillinger for å ha kontinuerlige oppdaterte fakta. Det danner viktige masterdata som et presist grunnlag for målarbeidet, oppfølging av mål, identifisering av kvinnelige ledere og demografiske endringer over tid. Målarbeid er desentralisert og utvikles lokalt for distrikt eller særorgan som helhet samt i alle nivå, avdelinger og team. Mål skal være ambisiøse dvs. noe å strekke seg etter. Målene formidles åpent i distriktet eller særorganet det angår. Målene skal tidfestes og tallfestes i prosent. Eksempel på tidfestet målsetting er: 30 % i 2022, 27 % i 2021, 23 % i 2020, 20 % i 2019, 18 % i 2018, 17 % i 2017. Målbare mål forankres i den øverste ledelsen og hos lederne på lavere nivå. God målforankring motiverer til gjennomføring av tiltak. Grad av måloppnåelse gjøres kjent. 2. Utnytt organisasjonsutvikling til kjønnsbalanse Endring og organisasjonsutvikling gir gode muligheter for bevisst å bedre kjønnsbalansen. Det kan handle om etablering av enheter, prosjektledelse, nye oppgave- og ansvarsfordelinger. 3. Vis nødvendig fleksibilitet Medarbeidere med behov for det, kan i perioder få tilrettelagt arbeidstiden tilpasset sin livsfase. Tilrettelegging av turnus og alternative løsninger på blant annet OP-godkjenning er eksempler på dette. 4. Bygg en pool av kvinnelige lederkandidater Det er sentralt å ha oversikt over reelle lederkandidater ved å bygge en talentpool av kompetente kvinner og menn ut fra presise kravspesifikasjoner. Dette gjør identifikasjonsarbeidet raskt og oversiktlig. Både kvinnelige og mannlige lederkandidater diskuteres fortløpende av ledere på de to øverste ledernivåene og nomineres til poolen. Ledere som ikke kommer opp med kvinnelige kandidater blir bedt om å gjøre dette, og kan tilbys hjelp i arbeidet. Slik vil kvinnelige ledertalent i større grad kunne avdekkes.

Prinsipper for tiltak / 11 5. Inkluder systematisk begge kjønn på alle utviklingstiltak Det skal tilstrebes at like mange kvinner og menn deltar i all intern og ekstern talent- eller lederutvikling. Dette sikrer andelen kvinner i forhold til andelen menn som får muligheten for å kvalifisere seg til lederrollen. 6. Rekrutter ledere kjønnsnøytralt Bruk HR aktivt i rekrutteringsprosessene. Etabler rekrutteringsrutiner som hindrer ubetenksomhet eller ubevissthet som gir kjønnsbetinget skjevhet. Rekrutteringsansvarlige jobber aktivt med egne holdninger før rekrutteringen starter. Vær alltid to som sammen rekrutterer og diskuter om utvelgelsen har vært preget av kjønnsstereotypiske mønstre og identifiser eventuelle utilsiktede kjønnsforskjeller. Reelle utlysninger der det er ønskelig med interne søkere øker muligheten for at både kvinner og menn kan melde sin interesse. Ledere har ansvaret for å oppmuntre kvinner til å søke. Gi tilbakemelding på hva søkere kan videreutvikle om de ikke får jobben. Still krav til eksterne rekrutteringsselskap om at begge kjønn alltid må være representert blant tre finalekandidater. 7. Sats på de ledermotiverte kvinnene Kvalifiserte og bevisste kvinner med ønske om å påvirke, selekteres og inviteres til å delta på ulike tiltak. Det skal ikke fokuseres på de som ikke er motiverte eller ikke vil ta ledelse. Å invitere kvinner med reelle lederpotensialer sikrer effektiv utnyttelse av ressurser og måloppnåelse. 8. Avmystifiser ledelse Topp- og mellomledere identifiserer bevisst hva som har ført dem inn i lederrollen og deler dette åpent og ærlig. Identifikasjon kan skje gjennom utredning i intervjusamtaler. Kvinner som minoritet i ledelse avanserer raskere om de har denne informasjonen. Dette handler om å avmystifisere ledelse og motivere kvinner til å påta seg større lederansvar. Informasjonen gir kvinner mulighet til å inkludere seg selv ut fra bevisste valg og ikke ekskludere seg selv på grunn av uvitenhet. Det er viktig å skape arenaer for å overføre slik informasjon. Det kan skje for eksempel gjennom nettverk der det diskuteres med toppledere hva ledelse går ut på, gjennom samtaler, lederutviklingsprogram, foredrag eller seminarer. Informer kvinner i permisjon om alle prosjekter og ledige lederstillinger for å sikre mulighetene for å søke.

12 / Prinsipper for tiltak 9. Profiler kvinner aktivt Sørg bevisst for at kvinner deltar på ulike sentrale strategiske arenaer. Dette kan gjøres ved systematisk inkludering og aktiv deltakelse av kompetente kvinner i presentasjoner i ledergrupper, faglige nettverk, konferanser, debatter eller medieoppslag. Aktiv deltakelse gir relevant innsikt, trening og erfaring for kvinner. Synlige kvinner kan fungere som forbilder eller rollemodeller og implisitt formidle hva som er mulig, og gjennom dette utfordre og motivere andre. 10.Gi kvinner ledererfaring Kvinner kan gis ledererfaring ved at de settes inn når mannlige ledere for en periode er ute av en lederstilling. En leder møter vanskelige utfordringer hver dag, og det er viktig å vite hvordan disse håndteres. Om en mannlig toppleder i kort tid erstattes av en kvinnelig leder på mellomnivået, vil en kvinnelig leder på nivået under kunne erstatte henne. Lederrotasjon kan gi kvinner konkret erfaring og kunnskap om hva som forventes i lederrollen. Gjennom dette kan de bli klare for større oppgaver. 11. Praktiser mentoring For å sikre innsikt i ledelse kan ledermotiverte kvinner få tilbud om en mentor som er en etablert seniorleder som gir henne råd eller en sponsor som støtter, oppmuntrer, eller åpner dører. Størst utbytte gir «reversed mentoring» der kvinnelige ledertalent tilegner seg lederkompetanse ved å være coach eller sparringspartner for en senior/toppleder. Det er senior/topplederens personlige eller organisatoriske dilemmaer eller utfordringer som diskuteres. På den måten får det kvinnelige talentet innsikt i ledelse på høyere nivå som hun ikke har tilgang til i det daglige, noe som utvikler hennes lederpotensial. Senior/topplederen får nye perspektiv og utvikler seg som leder. På den måten overføres sentral lederkompetanse som organisatorisk breddeinnsikt, holdninger, personlige egenskaper, strategisk tenkning, kommunikasjon med gjennomslagskraft og selvledelse. Politidirektoratet tilbyr deltakelse i mentoringprogram fra våren 2017. En annen metode er at en seniorleder deler sin rolle med en kvinnelig juniorleder. Det gir seniorlederen fleksibilitet samtidig med at juniorlederen får viktig ledererfaring på høyt nivå. Det vil gi mulighet for identitetsdannelse som leder og mulighet for å danne indre motivasjon til å ta større lederansvar.

Evaluering av tiltakenes effekt / 13 6 EVALUERING AV TILTAKENES EFFEKT Evaluering er avgjørende for å sikre effektiv styring og bruk av ressurser og skal inneholde deltakernes vurderinger av læringsutbyttet. Den skal måle realisert effekt gjennom i hvilken grad kjønnsbalanse i linjeledelse er oppnådd. Effekten måles systematisk ved sporing av de kvinnelige deltakerne etter avsluttet tiltak. Tiltakene skal ut fra evalueringene dynamisk forbedres og justeres slik at nytten av dem økes over tid. Tiltak som åpenbart ikke virker skal ikke opprettholdes i den formen de har hatt. Hvert tiltak skal ha målbare mål og klare tidsrammer. Det skal være åpenhet rundt måloppnåelse, eller manglende måloppnåelse, ved at resultat gjøres kjent. Dette virker erfaringsmessig skjerpende. De kjønnsbalanserende prosessene følges opp gjennom daglig ledelse og i medarbeidersamtaler med gjennomgang av måloppnåelse. Det kan lages egen handlingsplan for ledere som ikke når målene de selv har vært med å utvikle. Politidistrikt og særorgan evaluerer egne tiltak og rapporterer til Politidirektoratet i styringsdialogen.

14 / VEDLEGG VEDLEGG Vedlegg 1: Eksempel på lokal handlingsplan Beskrivelse av tiltaket Vurdering av behov Mål og hensikt Oppstart Avslutning Organisering Ansvar Ressurspersoner Kostnader Effekt Risiko Risikoreduserende tiltak (Hva skal gjøres) (Beskriv vurderingen som ligger til grunn for tiltaket) (Hva skal tiltaket føre til realistisk, konkret og målbart?) (Dato) (Dato) (Hvordan skal tiltaket organiseres?) (Hvem har ansvar for tiltaket?) (Hvordan skal ressurser skaffes til tiltakene?) (Hva koster tiltaket og hvordan skal det finansieres?) (Hvordan skal effekten av tiltakene måles?) (Hva kan hindre iverksettingen/ måloppnåelse?) (Hvordan skal hindringene overkommes, hva er "Plan B"?) Tiltak 1 Tiltak 2 Tiltak 3

VEDLEGG / 15 Vedlegg 2: Kvinneandel i lederstillinger i politiet (pr. 31.12.2015) Ledere med personalansvar Politistillinger (%) Juriststillinger (%) Adm. stillinger (%) Totalt (%) Finnmark 11 33 33 16 Troms 16 33 44 23 Nordland 11 33 29 18 Trøndelag 17 20 62 26 Møre og Romsdal 17 20 70 27 Vest 12 50 73 30 Sør-Vest 9 18 65 20 Agder 13 25 50 17 Sør-Øst 15 36 66 28 Oslo 23 50 60 32 Øst 20 43 78 34 Innlandet 12 13 82 27 KRIPOS 22 0 41 29 Økokrim 0 38 50 42 PU 13 50 52 30 UP 10 0 100 23 Politidirektoratet 0 0 25 23 PHS 11 100 57 47 PFT - - 31 31 PIT - - 53 53 Grensekomm. - - 0 67 Namsfogden i Oslo - - 67 67 NID - - 60 60 Politiet totalt 16 35 58 29

Evaluering av tiltakenes effekt / 17

Politidirektoratet November 2016 Trykk: Norengros Erik Tanche Nilssen AS Layout: Norengros Erik Tanche Nilssen AS Foto omslag: Politidirektoratet POD publikasjon 2016/09 ISBN: 978-82-8256-069-6