Helse Nord-Trøndelag HF Adm. direktør Årlig melding 2012 for Helse Nord-Trøndelag HF til Helse Midt-Norge RHF 1
Innhold 1. Innledning... 4 1.1 Visjon, virksomhetsidé og verdigrunnlag... 4 1.2 Sammendrag av positive resultater og uløste utfordringer i 2012... 5 2. Rapportering på krav i styringsdokumentet 2012... 7 2.1 Styringssystem og arbeidet med internkontroll... 7 2.2 Overordnede føringer, nye lover og forskrifter, nasjonale og regionale strategier og handlingsplaner og tildeling av midler... 9 2.3 Aktivitet... 10 2.4 Særskilte satsingsområder... 10 2.4.1 Ventetider... 11 2.4.2 Kvalitetsforbedring... 11 2.4.3 Pasientsikkerhet... 11 2.4.4 Tilgjengelighet, brukervennlighet og brukermedvirkning... 11 2.4.5 Samhandlingsreformen... 11 2.4.6 Kreftbehandling... 12 2.4.7 Hjerneslag... 12 2.4.8 Tverrfaglig spesialisert behandling av rusmiddelavhengige og annen avhengighetsbehandling... 12 2.5 Andre områder... 12 2.5.1 Psykisk helsevern... 13 2.5.2 Habilitering og rehabilitering... 13 2.5.3 Behandling av kronisk utmattelsessyndrom/myalgisk encefalopati... 13 2.5.4 Barn og nyfødte som trenger intensivbehandling... 13 2.5.5 Kjeveleddsdysfunksjon... 13 2.5.6 Beredskap og smittevern... 14 2.5.7 Forebygging... 14 2.5.8 Opplæring av pasienter og pårørende... 14 2.5.9 Behandling av sykelig overvekt... 14 2.6 Utdanning av helsepersonell... 14 2.7 Forskning og innovasjon... 15 3. Rapportering på krav i foretaksprotokoller... 15 3.1 Resultatkrav og rammebetingelser... 16 3.1.1 Resultatkrav for 2012... 16 3.1.2 Styring og oppfølging i 2012... 16 3.1.3 Investeringer og kapitalforvaltning... 17 3.2 Organisatoriske krav og rammebetingelser... 17 3.2.1 Samhandlingsreformen... 17 3.2.2 Kvalitetsforbedring... 18 3.2.3 IKT-strategi og E-helse... 18 3.2.4 Tiltak på personalområdet... 18 3.2.5 Regjeringens eierskapspolitikk... 19 3.2.6 Kvalitet på anskaffelsesprosessene... 19 3.3 Øvrige styringskrav... 19 3.3.1 Rapportering til Norsk Pasientregister (NPR)... 20 3.3.2 Bruk av IKT- funksjonalitet... 20 2
3.3.3 Fritt sykehusvalg... 20 3.3.4 Regnskapshåndbok... 20 4. Styrets plandokument... 21 4.1 Utviklingstrender og rammebetingelser... 21 4.1.1 Utviklingen innenfor opptaksområdet... 21 4.1.2 Økonomiske rammeforutsetninger... 23 4.1.3 Personell og kompetanse... 25 4.1.4 Bygningskapital status og utfordringer... 26 4.2 Helseforetakets strategier og planer... 27 3
1. INNLEDNING 1.1 Visjon, virksomhetsidé og verdigrunnlag Helse Nord-Trøndelag HF er et helseforetak (HF) i Helse Midt-Norge RHF, og følger de overordna planer, strategier og vedtak som konsernet bestemmer. Visjon Helse Midt-Norge RHF har utarbeidet følgende visjon (ledestjerne) for foretaksgruppen: PÅ LAG MED DEG FOR DIN HELSE I Nord-Trøndelag bor det vel 130 000 mennesker. Alle er vi potensielle pasienter og brukere av spesialisthelsetjenester, og hver enkelt skal vite at han blir sett og tatt vare på når behovet melder seg. Visjonen gir også tydelig signal om at den enkelte har et selvstendig ansvar for å ivareta egen helse. Våre pasienter skal møtes med likeverdige, forutsigbare og trygge helsetjenester, uansett pasient- eller sykdomsgrupper. Dette viser vi gjennom vår visjon: - På lag med deg for din helse. Hovedoppgaver De fire første oppgavene er de lovpålagte oppgavene sykehusene har: Pasientbehandling Utdanning av helsepersonell Forskning Opplæring av pasienter og pårørende I tillegg har foretaket følgende hovedoppgaver: Helsefremmende og forebyggende virksomhet Ambulansetjenester og pasienttransport Regionale funksjoner Helse Nord-Trøndelag har regionale oppgaver i Midt-Norge på Spiseforstyrrelser for barn- og unge. Lokalsykehus for Nord-Trøndelag samt Roan og Osen kommuner i Sør-Trøndelag Helse Nord-Trøndelag skal ivareta lokalsykehusfunksjonen for innbyggerne i Nord-Trøndelag og har som mål å ha et likeverdig tilbud til befolkningen. Verdigrunnlag - Respekt Kvalitet Trygghet Gjennom respekt for den enkelte pasient og høye krav til kvalitet på tjenestene, bidrar vi til trygghet for liv og helse for befolkningen. Verdigrunnlaget utdyper visjonen og er vesentlig for bygging og vedlikehold av foretakets omdømme. Verdiene skal tydeliggjøre og kjennetegne virksomheten og være grunnleggende verktøy for prioriteringer og valg i foretaket. 4
1. Respekt Respekt for at pasienten/brukeren kjenner seg selv og sitt liv best, skal være grunnleggende for alle helsearbeidere og betyr at vi gjennom god kommunikasjon bidrar til at pasientene opplever å bli reelle medaktører i egen behandling. Respekt i ulike relasjoner: Respekt i møtet med pasient og pårørende Respekt for medarbeidere Respekt for samarbeidspartnere Respekt for beslutninger Respekt for samfunnets prioriteringer og tildelte rammer 2. Trygghet Det regionale helseforetaket skal sørge for at befolkningen har tilgang til likeverdige og trygge helsetjenester. Våre pasienter skal være trygge på at avgjørelsene som blir tatt er riktige, uansett ytre rammer. Pasientene skal være trygge på behandleren, behandlingen og behandlingsstedet. Vissheten om at jeg får den hjelp jeg trenger - når jeg trenger den. 3. Kvalitet Fremtidig utvikling og omstilling handler først og fremst om å styrke tjenestenes kvalitet og sikre riktig prioritering. Kvalitet skal være et overbyggende prinsipp for hele strategiutviklingen i Helse Nord-Trøndelag HF. Tjenester av god kvalitet: o Er trygge, forutsigbare og sikre o Oppleves som trygge, forutsigbare og sikre o Er virkningsfulle o Involverer brukere og åpner for medvirkning o Er samordnet og preget av kontinuitet o Utnytter ressursene på en god måte o Er fremtidsrettet o Er tilgjengelige og rettferdig fordelt o Er i tråd med samfunnets prioriteringer og tildelte rammer 1.2 Sammendrag av positive resultater og uløste utfordringer i 2012 Det blir henvist til Helse Nord-Trøndelag i den nasjonale diskusjonen rundt organisering av spesialisthelsetjenesten. Årsaken er at helseforetaket oppnår gode resultater på nær sagt alle indikatorer for drift og kvalitet som overordnet myndighet har framholdt. PasOpp måler pasientenes tilfredshet med tjenestene i spesialisthelsetjenesten. 21 helseforetak er rangert etter resultater. På alle ti målte områder er Helse Nord-Trøndelag blant topp seks. På sju av ti områder er Helse Nord-Trøndelag blant Norges tre beste. Forskningsaktiviteten er betydelig økt over år. For eksempel er antallet vitenskapelige publikasjoner mer enn fordoblet de siste fire årene. Enkelte av Helse Nord-Trøndelags publikasjoner publiseres i høyt rangerte tidsskrift, når høy anerkjennelse i internasjonale fagmiljø og oppnår tidvis mediedekning over store deler av verden. 5
Disse resultatene bidrar til et positivt mediebilde for helseforetaket. Mediebildet påvirkes også av at Helse Nord-Trøndelag skårer best i regionen på indikatorer som epikriser, liggedøgn for utskrivningsklare, fristbrudd, sykefravær mv. Helse Nord-Trøndelag har bidratt betydelig til konsernets resultater over flere år. Også i 2012 oppnår Helse Nord-Trøndelag et positivt resultat. Dette skjer samtidig med at tall fra SAMDATA viser at foretaket er Helse Midt-Norges mest effektive helseforetak. Psykiatrien i Helse Nord-Trøndelag skiller seg spesielt ut som en av landets mest effektive. Fundamentet for alle resultater er kompetente og motiverte arbeidstakere. Den sist gjennomførte arbeidsmiljøundersøkelsen i Helse Midt-Norge konkluderer med svært høy skåre for Helse Nord- Trøndelag. Eksempler på konkrete realiseringer i 2012: - Opprusting av intensivavdelingen ved Sykehuset Levanger (prioritert investering) - Inngått samhandlingsavtaler med alle samarbeidspartnere og etablering av administrativt og politisk samarbeidsutvalg for å underbygge samhandlingskulturen i Nord-Trøndelag - Nytt intranett, Innblikk, integrert med den øvrige foretaksgruppen - Ytterligere sertifisering av enheter - Samarbeid med Levanger kommune om realisering av helikopterlandingsplass ved sykehusets akuttmottak - Ventetid i henhold krav - Fristbrudd nær fjernet Helse Nord-Trøndelag har fokus på særskilte utfordringer. Det er blant annet driftsmessig krevende med enheter som har en regional rolle, slik som Regionalt kompetansesenter for spiseforstyrrelser, med kostnadskrevende drift og hovedsakelig lokal finansiering. Det er heller ikke funnet en løsning sammen med kommunene for å skape bedre utnyttelse av DPS Kolvereid. Helseforetaket har ligget høyt på andel deltid, men har evnet å redusere dette gjennom året. Det pågår analyser på om dette har en kostnadsside i forhold til økt innleie som det ikke har vært tatt høyde for budsjettmessig. Den nasjonale pasientsikkerhetskampanjen er iverksatt og organisert også i Helse Nord- Trøndelag. Progresjonen i arbeidet bør intensiveres. Det samme gjelder overgangen til Kunnskapssenteret for avviksmeldinger, noe som har vist seg å være mer krevende enn forutsatt for Helse Nord-Trøndelag. Det pågår for øvrig arbeid knyttet til Helse Nord-Trøndelags nærmeste naboer. Det er gjennomført møter med Helgelandssykehuset med sikte på å utvide samarbeidet for et godt spesialisthelsetjenestetilbud på tvers av regionsgrensen. Sørlige deler av helseforetakets nedslagsfelt er preget av en sterk pasientlekkasje. St. Olavs Hospital framstår i stadig økende grad ikke bare som et universitetssykehus, men også et av nordtrøndernes lokalsykehus. Forbruket av St. Olavs Hospital er betydelig høyere enn andelen som kan ventes ut fra tilbud på universitetsnivå. Lekkasjen er størst i sørlige deler av Helse Nord-Trøndelag, og den er økende. Det er en fordel for alle parter at St. Olavs Hospital avlastes for lokalsykehusoppgaver. Helse 6
Nord-Trøndelag bidrar blant annet i det regionale prosjektet Trøndelagsfunksjoner for å underbygge en mer hensiktsmessig arbeidsfordeling mellom sykehusene i Trøndelag. 2. RAPPORTERING PÅ KRAV I STYRINGSDOKUMENTET 2012 Styringsdokumentet for 2012 består av 123 mål, oppgaver eller styringsparametere. Målsettinger og oppgaver er risikovurdert etter en mal fra Helse Midt-Norge RHF. For 1.tertial var kravet at tiltak knyttet til oppgavene skulle være registrert i matrisen, mens det for 2.tertial skulle rapporteres hvorvidt tiltakene fører til måloppnåelse og alternativt hvilke nye tiltak som iverksettes. Nå ved utgangen av 3. tertial gjøres det en oppsummering av både risiko og i hvilken grad kravene er oppfylt (målet er nådd). Oppgavene er vurdert ut fra sannsynlighet for og konsekvens av å ikke nå målet/løse oppgaven. For områder med kritisk risiko (rød) og høy/middels risiko (gul) kreves det at tiltak fortsatt settes inn for å redusere risikoen og realisere mål/forventet resultat. Etter 3.tertial er det følgende status på mål og oppgaver: Kritisk risiko (rød) Høy/moderat risiko Lav risiko (grønn) (gul) Antall mål og oppgaver 3.tertial: 0 3.tertial: 45 3.tertial: 78 Pr. 3.tertial 2012 er ingen mål og oppgaver vurdert til å ha kritisk risiko, men fortsatt er det i overkant av 36% av oppgavene som har høy/moderat risiko. 71 av kravene vurderes allerede som oppfylt, mens det for 43 av oppgavene er igangsatt konkrete tiltak. 9 av kravene vurderes som ikke oppfylt. Antall mål og oppgaver Krav ikke oppfylt Igangsatt tiltak Krav oppfylt 3.tertial: 9 3.tertial: 43 3.tertial: 71 Før vi går inn på en oppsummering av måloppnåelsen på kravene i styringsdokumentet for 2012, så presenteres først vårt styringssystem og vårt arbeid med internkontroll. 2.1 Styringssystem og arbeidet med internkontroll Styringssystemet i Helse Nord-Trøndelag Helse Nord-Trøndelags styringsmodell legger grunnlaget for at man sikrer at det er sammenheng mellom mål og handlinger på alle nivåer i foretaket, og at det skapes resultater innenfor målområdene. Modellen består av fem nivåer der man går fra mål og strategier på et overordnet nivå til tiltak og oppfølging i den enkelte klinikk og avdeling i foretaket. 7
Mål og strategi På nivå 1 finner man foretakets langsiktige mål- og strategidokumenter, samt nasjonale og regionale strategier og handlingsplaner. Styringskrav På nivå 2 finner man årets styringskrav til foretaket, samt klinikkenes oppdragsdokumenter. Oppdragsdokumenter til klinikkene danner utgangspunkt for den formelle styringsdialogen mellom administrerende direktør og klinikkledere. Styringsparametere På nivå 3 i styringsmodellen finner man styringsparametere tilknyttet de mål og resultatkrav hvor ansvar er direkte fordelt til klinikken via klinikkens styringskort (månedlig) og foretakets styringsmatrise (tertialvis). Risikovurdering Risikovurdering er en viktig del av foretakets styringsmodell, og vi bruker metodikk og verktøy utviklet av det regionale helseforetaket. Risikovurdering skjer månedlig i klinikkens interne oppfølging, samt i dialogmøter med direktør. I tillegg har man tertialvis risikovurdering gjennom bruk av styringsmatrise i forhold til rapportering på styringsdokument og foretaksprotokoll. Tiltak og oppfølging Klinikkledere skal iverksette de tiltak som er beskrevet i budsjettopplegget for 2012. Om mulighetene for å gjennomføre tiltakene etter plan endrer seg, skal klinikkleder utarbeide forslag til alternative tiltak og etter avtale med administrerende direktør iverksette tiltak. Foretaksledelse og klinikkledelse møtes i dialogmøter for å utveksle informasjon og for å drøfte oppfølgingspunkter og tiltak. Denne styringsmodellen er anvendt de siste to årene i foretaket, og gir god støtte på alle nivåer i organisasjonen i arbeidet for å operasjonalisere og følge opp oppgaver og krav. 8
Arbeidet med internkontroll og kollektiv læring av feil og systemsvikt Innenfor helseforetaket arbeides det systematisk med gjennomgang av rapporter fra ulike tilsyn og man lager handlingsplaner for å lukke avvik. Styret informeres fortløpende om resultater og tilsyn. Arbeidet med å etablere en kvalitetskultur har fått økt fokus gjennom pasientsikkerhetskampanjen som er initiert av myndighetene. Det pågår et systematisk kvalitetsarbeid for å etablere felles verdier, holdninger og normer slik at kvalitetskulturen kommer til uttrykk i alt vi sier og alt vi gjør. Arbeidet med handlingsplaner og implementering av regional kvalitetsstrategi vil videreføres i 2013. Når det gjelder rapportering på krav i styringsdokumentet 2012, så finner man detaljer for dette i selve styringsmatrisen (vedlegg 2). I tillegg er også vedlagt tabellrapportering til styringsdokumentets vedlegg 2 og 3 (vedlegg 3). Vi velger derfor å foreta en kort oppsummering innenfor hvert hovedområde i forhold om krav er oppfylt eller ikke, og hvorvidt tiltak er igangsatt. Det henvises til vedlagte styringsmatrise for detaljerte beskrivelser på hvert oppgavepunkt (vedlegg 2). 2.2 Overordnede føringer, nye lover og forskrifter, nasjonale og regionale strategier og handlingsplaner og tildeling av midler 1-4 Overordnede føringer, lover og tildelinger Antall oppgaver Krav IKKE oppfylt Igangsatt Krav oppfylt 1. Overordnede føringer 2012 8 8 2. Nye lover og forskrifter 1 1 3. Nasjonale og regionale strategier og handlingsplaner 1 1 4. Tildeling av midler 7 1 6 Når vi samler overordnede føringer, lover og tildelinger under ett samlet punkt ser vi at det totalt er 17 oppgaver. I matrisen er alle oppgavene rapportert som grønne i forhold til måloppnåelse. Av disse er det kun 1 oppgave hvor kravet ikke er oppfylt, men hvor tiltak er igangsatt. 1. 4 Overordnede føringer, lover og tildelinger 4.4 Tildeling av midler - særfinansiering FOU 1.1-1.8 Overordnede føringer 2.1 Nye lover og forskrifter 3.1 Nasjonale og regionale strategier og handlingsplaner 4.5-4.7 Tildeling av midler En total vurdering av de 17 oppgaver beskrevet under dette punktet i styringsmatrisen, viser at for 94% av oppgavene er kravet oppfylt. 9
2.3 Aktivitet 5 Aktivitet Antall oppgaver Krav IKKE oppfylt Igangsatt Krav oppfylt 5.1 Aktivitetsmål somatikk - DRG 1 1 5.2 Aktivitetsmål somatikk - Polikl.inntekter 1 1 5.3 Aktivitetsmål - psykisk helsevern BUP 1 1 5.4 Aktivitetsmål - psykisk helsevern for voksne 1 1 5.5-5.12 Annet aktivitet 8 1 3 4 Når vi ser samlet på oppgaver knyttet til punkt 5. Aktivitet i styringsmatrisen, så ser vi at det totalt er 12 oppgaver. Av disse er det 1 oppgave hvor kravet ikke er oppfylt, og i tillegg er det 3 oppgaver hvor tiltak er igangsatt. I matrisen er disse oppgavene rapportert som gule i forhold til måloppnåelse, mens de resterende 8 oppgavene er grønne. 5. Aktivitet 5.11 Ventetid bildediagnostikk 5.5 Fristbrudd og ventetid 5.1 Aktivitetsmål somatikk - DRG 5.6 Andel dagbehandling somatikk 5.2 Aktivitetsmål somatikk - Polikl. Inntekter 5.8 Vurdering av forbruksmønster 5.3 Aktivitetsmål - psykisk helsevern BUP 5.4 Aktivitetsmål - psykisk helsevern for voksne 5.7 Vurdering av tjenestetilbud 5.9 Nivå på døgnaktivitet i psykisk helsevern 5.10 Aktivitetsøkning høyere i psykisk helsevern enn i somatikken 5.12 Tilbud om øhjelp radiologi og laboratorie En total vurdering av de 12 oppgaver beskrevet under dette punktet i styringsmatrisen, viser at for 67% av oppgavene er kravet oppfylt. 2.4 Særskilte satsingsområder 6 Særskilte satsingsområder 2012 Antall oppgaver Krav IKKE oppfylt Igangsatt Krav oppfylt 6.1 Ventetider 1 1 6.2 Kvalitetsforbedring 16 10 6 6.3 Pasientsikkerhet 9 3 4 2 6.4 Tilgjengelighet, brukervennlighet og brukermedvirkning 9 3 6 6.5 Samhandlingsreformen 4 1 3 6.6 Kreftbehandling 8 1 4 3 6.7 Behandling av hjerneslag 2 1 1 6.8 Tverrfaglig spesialisert behandling av rusmiddelavhengige og annen avhengighetsbehandling 4 2 2 Når vi ser samlet på punkt 6. Særskilte satsingsområder for 2012, så ser vi at det totalt er 53 oppgaver på dette punktet. Av disse er det 4 oppgaver hvor kravet ikke er oppfylt, og i tillegg er det 25 oppgaver hvor tiltak er igangsatt. I matrisen er 26 av oppgavene rapportert som gule i forhold til måloppnåelse, mens de resterende 27 oppgavene er grønne. En total vurdering av de 53 oppgaver beskrevet under dette punktet i styringsmatrisen, viser at for 45% av oppgavene er kravet oppfylt. 10
2.4.1 Ventetider 6.1 Ventetider 6.1 Ventetider avviklede pasienter 2.4.2 Kvalitetsforbedring 6.2 Kvalitetsforbedring 6.2.1 Implementering regional kvalitetsstrategi 6.2.2 Registrere i nasjonale helseregistre 6.2.4 System for kostnadskrevende metoder 6.2.3 Registrere i diabetesregister for voksne 6.2.5 Rapportering psykisk helsevern (NPR) 6.2.6 Rapp. lovgrunnlag psyk. helsevern voksne 6.2.8 100% epikriser innen 7 dager 6.2.7 Rapp. hovedtilstand psyk. helsevern voksne 6.2.9 Epikrise samme dag behandling ferdig 6.2.11 Revisjon kvalitetssystem 6.2.10 Ikke forekomme korridorpasienter 6.2.12 Samordning av kvalitetssystem 6.2.13 Økt overlevelse - lårhalsbrudd 6.2.14 Økt overlevelse - hjerteinfarkt 6.2.15 Økt overlevelse - hjerneslag 6.2.16 Økt overlevelse - total overlevelse 2.4.3 Pasientsikkerhet 6.3 Pasientsikkerhet 6.3.2 Deltagelse i pas.sikkerhetskampanjen 6.3.1 Videreutvikling klinisk farmasi 6.3.5 Rutiner for HF-finansierte legemidler 6.3.3 Følge aktivt opp egne resultater 6.3.4 Sikre komplett registering Pas.systemer 6.3.6 Delta i utvikling av ny meldeordning 3-3 6.3.7 Pasientsikkerhetskultur 6.3.8 Gjennomføre journalundersøkelser (GTT) 6.3.9 Fødselsrifter grad 3 og 4 2.4.4 Tilgjengelighet, brukervennlighet og brukermedvirkning 6.4 Tilgjengelighet, brukervennlighet og brukermedvirkning 6.4.3 Offentligjøre resultater fra pas.erfaringsundersøkelser/kvalitetsmålinger 6.4.0 Timeavtale ved første svar på henvisning 6.4.4 Brukererfaringer svangerskap/føde/barsel 6.4.1 Pasientbrev - rett til fritt sykehusvalg 6.4.8 Det skal ikke forekomme fristbrudd 6.4.2 Styrebehandle mål brukermedvirkning 6.4.5 Brukererfaringer inneliggende pasienter 6.4.6 Fastlegers erfaringer med DPS 6.4.7 Bedre informasjon om Fritt Sykehusvalg 2.4.5 Samhandlingsreformen 6.5 Samhandlingsreformen 6.5.4 Plan for utvidelse av praksiskonsulentordning 6.5.1 Inngått lovpålagte samarbeidsavtaler 6.5.2 Punkt med øhjelps tilbud i avtalene 6.5.3 Inngått avtaler om jordmortjeneste 11
2.4.6 Kreftbehandling 6.6 Kreftbehandling 6.6.4.3 80% av pas. med lungekreft får behandling innen 20 virkedager 6.6.2 Kontaktperson ved mistanke om kreft 6.6.1 Redusere flaskehalser i forløp kreftpasienter 6.6.4 80% av pasienter har anbefalte forsløpstider 6.6.3 Redusere ventetid rekonstruksjon av bryst 6.6.4.1 80% av pas. med tykktarmskreft får behandling innen 20 virkedager 6.6.4.4 80% av pas. med kreft får behandling innen 20 virkedager 6.6.4.2 80% av pas. med brystkreft får behandling innen 20 virkedager 2.4.7 Hjerneslag 6.7 Behandling av hjerneslag 6.7.1 Andel med trombolysebehandling 6.7.2 Rapportere til Hjerneslagsregister 2.4.8 Tverrfaglig spesialisert behandling av rusmiddelavhengige og annen avhengighetsbehandling 6.8 Tverrfaglig spesialisert behandling av rusmiddelavhengige og annen avhengighetsbehandling 6.8.3 Andel pasienter som fullfører TSB 6.8.1 Styrke samlet tilbud innen TSB 6.8.4 Økt kompetanse behandling anabole androgene steroider 6.8.2 Etablere behandlingsforberedende tiltak i samarbeid med kommuner 2.5 Andre områder 7 Andre områder Antall oppgaver Krav IKKE oppfylt Igangsatt Krav oppfylt 7.1 Psykisk helsevern 9 2 7 7.2 Habilitering og rehabilitering 5 1 1 3 7.3 Behandling av kronisk utmattelsessyndrom/myalgisk encefalopati 2 2 7.4 Barn og nyfødte som trenger intensivbehandling 1 1 7.5 Kjeveleddsdysfunksjon 1 1 7.6 Beredskap og smittevern 2 2 7.7 Forebygging 3 2 1 7.8 Opplæring av pasienter og pårørende 6 6 7.9 Behandling av sykelig overvekt 1 1 Når vi ser samlet på punkt 7. Andre områder, så ser vi at det totalt er 30 oppgaver på dette punktet. Av disse er det 2 oppgaver hvor kravet ikke er oppfylt, og i tillegg er det 8 oppgaver hvor tiltak er igangsatt. I matrisen er 7 av oppgavene rapportert som gule i forhold til måloppnåelse, mens de resterende 23 oppgavene er grønne. En total vurdering av de 30 oppgaver beskrevet under dette punktet i styringsmatrisen, viser at for i overkant av 66% av oppgavene er kravet oppfylt. 12
2.5.1 Psykisk helsevern 7.1 Psykisk helsevern 7.1.4 Samkonsultasjoner BUP og DPS med fastlege, skolehelse m.v 7.1.1 Videreføre omstilling i psykisk helsevern 7.1.8 Andel tvangsinnleggelser 7.1.2 Rapportere aktivitet DPS og sykehus 7.1.3 Planer for redusert og riktig bruk av tvang 7.1.5 Delta i planlegging av opplæring for 2013 7.1.6 Kompetanse i ambulansetjeneste 7.1.7 Rapportere årsverk på DPS og sykehus 7.1.9 Opprette pilotprosjekt konsultasjonsteam for spe- og småbarn med Bufetat og kommuner 2.5.2 Habilitering og rehabilitering 7.2 Habilitering og rehabilitering 7.2.2 Sikre tilstrekkelig kapasitet innen spesialisert habiliterings- og rehab.tjenester, spesielt tilbud til pas. med sansetap 7.2.5 Etablere pasientforløp med kommunene 7.2.1 Styrke medisinskfaglig kompetanse i hab.tjenesten 7.2.3 Gjennomgang av behov for med.faglig kompetanse barne- og voksenhab. 7.2.4 Sikre kapasitet i barnehab. til intensive behandlingsperioder som del av individuell plan 2.5.3 Behandling av kronisk utmattelsessyndrom/myalgisk encefalopati 7.3 Behandling av kronisk utmattelsessyndrom/myalgisk encefalopati 7.3.1 Tilby lærings- og mestringskurs til pasienter med CFS/ME 7.3.2 Tiltak for å sikre kunnskapsoverføring til kommunehelsetjenesten. 2.5.4 Barn og nyfødte som trenger intensivbehandling 7.4 Barn og nyfødte som trenger intensivbehandling 7.4.1 Prosjekt barn og nyfødte som trenger intensivbehandling 2.5.5 Kjeveleddsdysfunksjon 7.5 Kjeveleddsdysfunksjon 7.5.1 Tiltak for å styrke tilbudet om utredning og behandling TMD 13
2.5.6 Beredskap og smittevern 7.6 Beredskap og smittevern 7.6.1 Oppdatere beredskapsplaner 7.6.2 Registrere kirurgiske prosedyrer NOIS 2.5.7 Forebygging 7.7 Forebygging 7.7.1 Dokumentere ernæringsstatus og oppfølgingsbehov ved flytting til annet tjenestenivå 7.7.3 Etablere tilbud om tobakksavvenning 7.7.2 Rapportere data om skader og ulykker til NPR 2.5.8 Opplæring av pasienter og pårørende 7.8 Opplæring av pasienter og pårørende 7.8.1 Tilbud om opplæring til pas. og pårørende 7.8.2 Følge opp handlingsplan for pas. og pårørende 7.8.3 Integrere opplæring i standardiserte pasientforløp 7.8.4 Evaluere opplæringstiltak ved bruk av PAM 7.8.5 Styrke forskning innen opplæring av pas. og pårørende 7.8.6 Arrangere kurs i helsepedagogikk 2.5.9 Behandling av sykelig overvekt 7.9 Behandling av sykelig overvekt 7.9.1 Videreutvikle tverrfaglig overvektspoliklinikk 2.6 Utdanning av helsepersonell 8 Utdanning av helsepersonell Antall oppgaver Krav IKKE oppfylt Igangsatt Krav oppfylt 8 Utdanning av helsepersonell 5 3 2 Når vi ser samlet på punkt 8. Utdanning av helsepersonell, så ser vi at det totalt er 5 oppgaver på dette punktet. Av disse er det 3 oppgaver hvor tiltak er igangsatt. I matrisen er 3 av oppgavene rapportert som gule i forhold til måloppnåelse, mens de resterende 2 oppgavene er grønne. En total vurdering av de 5 oppgaver beskrevet under dette punktet i styringsmatrisen, viser at for 40% av oppgavene er kravet oppfylt. 14
8. Utdanning av helsepersonell 8.1 Kompetanstiltak innen praksisopplæring, etter- og videreutdanning og dobbelkompetanseutdanning i psykologi 8.2 Økt opptak av ambulanselærlinger høst 2012 8.4 Risikovurdere og iverksette tiltak mot sårbare fagmiljø 8.3 Økt opptak av ambulanselæringer til 10 stk. 8.5 Behov for helsefagarbeidere - kartlegge, stimulere rekruttering/hindre frafall og øke antall læreplasser. 2.7 Forskning og innovasjon 9 Forskning og innovasjon Antall oppgaver Krav IKKE oppfylt Igangsatt Krav oppfylt 9 Forskning og innovasjon 6 2 3 1 Når vi ser samlet på punkt 9. Utdanning av helsepersonell, så ser vi at det totalt er 6 oppgaver på dette punktet. Av disse er det 2 oppgaver hvor kravet ikke er oppfylt, og 3 oppgaver hvor tiltak er igangsatt. I matrisen er 5 av oppgavene rapportert som gule i forhold til måloppnåelse, mens 1 oppgave er grønn. En total vurdering av de 6 oppgaver beskrevet under dette punktet i styringsmatrisen, viser at for i overkant av 16% oppgavene er kravet oppfylt. 9. Forskning og innovasjon 9.1 Styrke og videreutvikle infrastruktur for kliniske multisenterstudier gjennom NorCRIN 9.2 Styrke og videreutvikle forskning på biobanker 9.4 Rutiner for pasientinfo. om humant biologisk materiale og forskning 9.5 Minst 40% av publikasjoner fra HNT i 2012 har internasjonalt forskningssamarbeid 9.6 Minst 20% av artiklene fra HNT i 2012 er på nivå 2/2a 9.3 Systemer for kvalitetssikring av ressursbruk forskning 3. RAPPORTERING PÅ KRAV I FORETAKSPROTOKOLLER Foretaksprotokollen av 15.02.2012 består av 53 mål, oppgaver eller styringsparametere. Målsettinger og oppgaver er risikovurdert etter en mal fra Helse Midt-Norge RHF. For 1.tertial var kravet at tiltak knyttet til oppgavene skulle være registrert i matrisen, mens det for 2.tertial skulle rapporteres hvorvidt tiltakene fører til måloppnåelse og alternativt hvilke nye tiltak som iverksettes. Nå ved utgangen av 3. tertial gjøres det en oppsummering av både risiko og i hvilken grad kravene er oppfylt (målet er nådd). Oppgavene er vurdert ut fra sannsynlighet for og konsekvens av å ikke nå målet/løse oppgaven. For områder med kritisk risiko (rød) og høy/middels risiko (gul) kreves det at tiltak fortsatt settes inn for å redusere risikoen og realisere mål/forventet resultat. 15
Etter 3.tertial er det følgende status på mål og oppgaver: Kritisk risiko (rød) Høy/moderat risiko Lav risiko (grønn) (gul) Antall mål og oppgaver 3.tertial: 0 3.tertial: 19 3.tertial: 34 Pr. 3.tertial 2012 er ingen mål og oppgaver vurdert til å ha kritisk risiko, men fortsatt er det i underkant av 36% av oppgavene som har høy/moderat risiko. 33 av kravene vurderes allerede som oppfylt, mens det for 18 av oppgavene er igangsatt konkrete tiltak. 2 av kravene vurderes som ikke oppfylt. Antall mål og oppgaver Krav ikke oppfylt Igangsatt tiltak Krav oppfylt 3.tertial: 2 3.tertial: 18 3.tertial: 33 Når det gjelder rapportering på krav i foretaksprotokollen, så finner man detaljer for dette i selve styringsmatrisen (vedlegg 2). Vi velger derfor å foreta en kort oppsummering innenfor hvert hovedområde i forhold om krav er oppfylt eller ikke, og hvorvidt tiltak er igangsatt. Det henvises til vedlagte styringsmatrise for detaljerte beskrivelser på hvert oppgavepunkt (vedlegg 2). 3.1 Resultatkrav og rammebetingelser FP 4 Resultatkrav og rammebetingelser Antall oppgaver Krav IKKE oppfylt Igangsatt Krav oppfylt FP 4.2 Styring og oppfølging i 2012 2 2 FP 4.3 Tildeling av midler 2 2 Når vi ser samlet på punkt FP 4. Resultatkrav og rammebetingelser, så ser vi at det totalt er 4 oppgaver på dette punktet. Av disse er krav på alle oppgaver oppfylt. I matrisen er alle oppgave rapportert som grønne. En total vurdering av de 4 oppgaver beskrevet under dette punktet i foretaksprotokollen, viser at for 100% av oppgavene er kravet oppfylt. 3.1.1 Resultatkrav for 2012 Resultatkravet for HNT for 2012 er i løpet av året økt til 21 mill kroner. Endelig regnskapsmessig resultatet for 2012 vil ikke være klart før i februar 2013. Første rapportering er at foretaket vil levere et resultat på om lag 30 mill kroner, dvs. et positivt avvik på om lag 10 mill kroner i forhold til revidert resultatkrav. Styringskravet er derfor innfridd. 3.1.2 Styring og oppfølging i 2012 FP 4.2 Styring og oppfølging i 2012 FP 4.2.1 God kvalitet på budsjetteringen FP 4.2.2 Rapportering i henhold til ØBAK 16
Det legges mye arbeid i å etablere et budsjett og en driftsplan som er realistisk og i samsvar med fastsatte mål. For de fleste klinikker og for foretaket som helhet har budsjettet en kvalitet som sikrer god styring og kontroll med virksomheten. Prognose resultat for 2012 innebærer til dels overoppfyllelse av fastsatte aktivitetsmål, men også merforbruk på enkelte kostnadsarter (bl.a. knyttet til årets lønnsoppgjør). Avvikene skyldes i større grad mangel på korrigerende tiltak i driftsoppfølgingen enn mangelfulle budsjett og driftsplaner. Styringskravet er derfor innfridd. 3.1.3 Investeringer og kapitalforvaltning FP 4.3 Tildeling av midler FP 4.3.1 Bruk av veileder ved prosjektgjennomføring for bygg- og eiendom FP 4.3.2 Utarbeide plan for forbedring av minimumstilstand for bygg. 3.2 Organisatoriske krav og rammebetingelser FP 5 Organisatoriske krav og rammebetingelser for 2012 FP 5.1 Samhandlingsreformen 6 3 3 FP 5.2 Kvalitetsforbedring 6 1 5 FP 5.3 IKT-strategi og E-helse 6 1 1 4 FP 5.4 Tiltak på personalområdet 17 11 6 FP 5.5 Regjeringens eierskapspolitikk 4 4 FP 5.7 Kvalitet i anskaffelsesprosessene 2 2 Når vi ser samlet på punkt FP 5. Organisatoriske krav og rammebetingelser, så ser vi at det totalt er 41 oppgaver på dette punktet. Av disse er 2 krav ikke oppfylt, mens det er 15 oppgaver hvor tiltak er igangsatt men målet ikke er nådd ennå. I matrisen er 16 oppgaver rapportert som gule, mens de resterende 25 oppgaver er rapportert som grønne. En total vurdering av de 41 oppgaver beskrevet under dette punktet i foretaksprotokollen, viser at for 58,5% av oppgavene er kravet oppfylt. 3.2.1 Samhandlingsreformen FP 5.1 Samhandlingsreformen FP 5.1.2 Fremme folkehelse og forebygge sykdom og skade FP 5.1.1 Samhandlingsavtaler FP 5.1.3 Styrke samhandling og bidra til etablering av tilbud i kommunene FP 5.1.4 Tilpasse tilbudet i forhold til etablering av nye tilbud i kommunene FP 5.1.5 Samhandling innenfor psykisk helsevern og tverrfaglig spesialisert rusbehandling (TSB) FP 5.1.6 Rapportere på status i samhandlingsreformen 17
3.2.2 Kvalitetsforbedring FP 5.2.6 Følge opp kvalitetssikring av pas. administrative rutiner med hensyn til organisasjons- og kompetanseutvikling FP 5.2 Kvalitetsforbedring FP 5.2.1 Gjennomgang risiko, følge opp internkontroll og avvik FP 5.2.2 Gjennomføre risikovurderinger ved omstilling FP 5.2.3 Systematisk oppfølging av rapporter fra tilsyn og internrevisjon FP 5.2.4 Forespørsler fra Statens helsetilsyn og andre tilsynsmyndigheter besvarer innen frister som angis FP 5.2.5 Metoder for å overvåke eventuell svikt pasientadministrativt arbeid 3.2.3 IKT-strategi og E-helse FP 5.3 IKT-strategi og E-helse FP 5.3.3 HNT skal legge til rette for utbredelse av elektronisk resept FP 5.3.4 Følge opp nasjonale tiltak for elektronisk meldingsutveksling FP 5.3.1 HNT skal bidra i utarbeidelse av HMN's IKT-strategi FP 5.3.2 HNT skal legge til rette for implementering av helseinformasjonssikkerhetsforskriften. FP 5.3.5 HNT skal bidra i arbeid med standard for elektronisk henvisning FP 5.3.6 HNT skal bidra til system for elektronisk understøttelse av 3-3 meldinger 3.2.4 Tiltak på personalområdet FP 5.4 Tiltak på personalområdet FP 5.4.2.1 Videreutvikle arbeid med FP 5.4.1.1 Regional prosjekt kompetanseledelse aktivitetsstyrt bemanningsplan FP 5.4.1.2 Utveksling av personell med kommuner og utdanningsinstitusjoner FP 5.4.2.3 Sikre at heltidsstillinger, og at midlertidig og deltidsstillinger begrenses FP 5.4.2.2 Oppfølging bemanning, sykefravær og heltidsandel FP 5.4.2.4 Permisjonspraksis skal ikke medføre unødvendig midlertidige tilsettinger FP 5.4.2.5 Bidra til utvikling og implementering av systemer for oversikt over medarbeidere i deltidsstilling som ønsker høyere stillingsandel FP 5.4.3.2 System for registrering og oppfølging av personskader FP 5.4.2.6 Tiltak som bidrar til øke stillingsandel FP 5.4.3.3 Bidra til evaluering og planlegging av og flere heltidsstillinger ny regional arbeidsmiljøundersøkelse FP 5.4.2.7 Faste tilsettingsforhold for leger i spesialisering i samråd med Spekter og RHF FP 5.4.4.2 Gode systemer for utvikling fremtidig ledere FP 5.4.3.1 Implementere og rapportere på nasjonale HMS-indikatorer FP 5.4.3.4 Bidra til å utvikling og implementering av felles overordnet handlingsplan for HMS FP 5.4.4.1 Policy for lederrekruttering og sikre av den implementeres og etterleves FP 5.4.4.3 Nasjonal plattform tas i bruk for rekruttering, oppfølging og utvikling av ledere FP 5.4.4 HR-områder kompetanse, ressursstyring og arbeidsmiljø integreres i lokal lederutvikling 18
3.2.5 Regjeringens eierskapspolitikk FP 5.5 Regjeringens eierskapspolitikk FP 5.5.1 Kjenne krav i regjeringens eierskapspolitikk FP 5.5.2 Kjenne krav til samfunnsansvar FP 5.5.3 Retningslinjer og rutiner for å operasjonalisere og ivareta samfunnsansvar FP 5.5.4 Bidra til moderasjon i lederlønningene 3.2.6 Kvalitet på anskaffelsesprosessene FP 5.7 Kvalitet i anskaffelsesprosessene FP 5.7.1 Tiltak for å styrke kvaliteten i offentlige anskaffelser FP 5.7.2 Følge opp Riksrevisjon sin undersøkelse av nasjonale rammeavtaler for leie av helsepersonell 3.3 Øvrige styringskrav FP 6 Øvrige styringskrav for 2012 Antall oppgaver Krav IKKE oppfylt Igangsatt Krav oppfylt FP 6.1 Rapportering til Norsk Pasientregister (NPR) 5 2 3 FP 6.2 Bruk av IKT-funksjonalitet - medisinsk koding 1 1 FP 6.3 Tilgjengelighet, brukervennlighet og brukermedvirkning 1 1 FP 6.4 Regnskapshåndbok 1 1 Når vi ser samlet på punkt FP 6. Øvrige styringskrav, så ser vi at det totalt er 8 oppgaver på dette punktet. Av disse er 3 oppgaver hvor tiltak er igangsatt, og 5 oppgaver hvor krav er oppfylt. I matrisen er 3 oppgaver rapportert som gule, mens de resterende 5 oppgaver er rapportert som grønne. En total vurdering av de 8 oppgaver beskrevet under dette punktet i foretaksprotokollen, viser at for 62,5% av oppgavene er kravet oppfylt. 19
3.3.1 Rapportering til Norsk Pasientregister (NPR) FP 6.1 Rapportering til NPR (samhandlingsreformen) FP 6.1.1.1 Sørge for at nye koder i NPR-melding rapporteres FP 6.1.1.2 Utskrivningsklare pasienter innen tverrfaglig spesialisert rusbehandling FP 6.1.3.2 Sikre mulighet for å identifisere behandlingssted i rapporterte data FP 6.1.2.1 Rapportere ventetider radiologi til NPR i 2013 FP 6.1.3.1 Rutiner for kvalitetssikring av data som rapporteres til NPR 3.3.2 Bruk av IKT- funksjonalitet FP 6.2 Bruk av IKT-funksjonalitet - Medisinsk koding FP 6.2.1 Rutiner, prosesser, opplæring og IKTsystemer som bidrar til korrekt medisinsk koding 3.3.3 Fritt sykehusvalg FP 6.3 Tilgjengelighet, brukervennlighet og brukermedvirkning FP 6.3.1 Sikre informasjon og veiledning om fritt sykehusvalg 3.3.4 Regnskapshåndbok FP 6.4 Regnskapshåndbok FP 6.4.1 Regnskapshåndbok legges til grunn for regnskapsføring i HNT 20
4. STYRETS PLANDOKUMENT Denne delen av meldingen viser utviklingstrender og rammebetingelser for helseforetaket, samt de strategier og planer man har for å møte fremtidige utfordringer. 4.1 Utviklingstrender og rammebetingelser 4.1.1 Utviklingen innenfor opptaksområdet +5% > Sterk vekst 0 +4,9% Svak/moderat vekst 0 4,9% Svak/moderat nedgang 5% > Sterk nedgang Vikna Leka Nærøy Bindal Namsskogan Røyrvik 5 0 0 5 Fosnes Namsos Høylandet Roan Flatanger Osen Namdalseid Overhalla Grong Snåsa Lierne Verran Steinkjer Inderøy Leksvik Frosta Levanger Verdal Stjørdal Meråker I nedslagsfeltet til HNT har vi en forventet befolkningsvekst på ca. 7 % frem til 2021 (MMMMalternativet SSB). Denne økningen er sterkest i forhold til nedslagsfeltet til Sykehuset Levanger (7,5 %), mens det for nedslagsfeltet til Sykehuset Namsos er i overkant av 5 % vekst. Som man ser ut fra kartet er den sterkeste veksten konsentrert i to hovedbolker; 5 kommuner i sør-delen av fylket (Stjørdal, Meråker, Frosta, Verdal og Levanger) samt 5 kommuner i Namdalen (Overhalla, Namsos, Grong, Vikna og Nærøy). 21
Felles for begge nedslagsfeltene er at man har en kraftig vekst i den eldste delen av befolkning. For aldersgruppen 67 år og eldre er det en vekst på 27 % i perioden frem til år 2021. Det betyr at nesten 60 % av veksten i nedslagsfeltet kommer på den eldste delen av befolkningen. Det er høyest forbruksrater i den eldste delen av befolkningen, og dette vil da kunne føre til høyere etterspørsel etter helsetjenester i årene som kommer. De sykdomsgrupper som dominerer i de eldste aldersgruppene og som det forventes vekst i er blant annet lungesykdommer, kreftbehandling, dialysebehandling, infeksjoner og psykiske lidelser. Psykiske lidelser øker også blant de unge, og vil være et område som øker uavhengig av endring i befolkningssammensetningen. Samtidig med at dette skjer har vi en økende bruk av andre behandlingssteder for vår befolkning. Det er særlig lekkasjen til St. Olav HF og bruk av private tilbud (avtalespesialister) som gjør at stadig flere nord-trøndere får sin behandling utenfor våre sykehus. For Helse Nord-Trøndelag HF er det slik at kun 5 % av de pasienter vi behandler i somatikken er bosatt utenfor Nord- Trøndelag, dvs. 95 % av pasientene vi behandler kommer fra Nord-Trøndelag (målt i antall kontakter). Samtidig er deler av 5 % forklart av pasienter vi har fra Bindal (Nordland), samt Osen og Roan (Sør-Trøndelag) som naturlig ligger til vårt nedslagsfelt. Pasientkontakter Helse Nord Trøndelag HF 2012 Pasientfylke Antall kontakter % fordeling Nord Trøndelag 123 401 94,6 % Sør Trøndelag 3 418 2,6 % Møre og Romsdal 183 0,1 % Nordland 2 806 2,2 % Andre fylker 592 0,5 % Totalsum 130 400 100,0 % Samtidig viser tall fra NPR at for somatiske tjenester har vi en betydelig lekkasje av nordtrønderske pasientkontakter ut av vårt foretak. HNT har en andel på 77,6 % av de pasientkontaktene som gjelder nord-trøndere i 2012. Av de resterende 22,4 % fordeles ca 19,7 % på St. Olav og 2,7 % på andre sykehus (inkl. ca 0,8 % på private sykehus). Somatiske pasientkontakter Nord Trøndelag Fylke 2012 Sykehusregion Antall kontakter % fordeling Helse Midt Norge 155 017 97,5 % Helse Møre og Romsdal HF 224 0,1 % Helse Nord Trøndelag HF 123 401 77,6 % St. Olavs Hospital HF 31 392 19,7 % Helse Nord 341 0,2 % Helse Sør Øst 1 940 1,2 % Helse Vest 455 0,3 % Private 1 207 0,8 % Totalsum 158 960 100,0 % Totalt er det ca 31 400 pasientkontakter for nord-trøndere som utføres på St. Olav i 2012. Det er spesielt fokus på økt lekkasje fra Stjørdal inn til St olav der man ser spesielt en økning på 22
poliklinikk (økt med 8 % pr år de to siste år). I 2012 ble ca. 38 % av alle pasientkontakter for Stjørdalens befolkning utført ved St Olav. Av det totale antall kontakter fra Nord-Trøndelag ved St. Olav utgjør kontaktene fra Stjørdal i overkant av 28 % (se tabellen neste side). Dersom man ser videre på hvilke andre kommuner som har høyest volum av pasientkontakter på St. Olav HF, så ser man at Steinkjer, Levanger og Verdal sammen med Meråker og Leksvik også har betydelig omfang av pasientkontakter ved St. Olav HF. Pasientkontakter fra Nord Trøndelag St. Olav HF 2012 Kommune Antall kontakter % fordeling Stjørdal 8 846 28,2 % Meråker 1 379 4,4 % Frosta 642 2,0 % Leksvik 1 949 6,2 % Levanger 2984 9,5 % Verdal 2424 7,7 % Steinkjer 4288 13,7 % Namsos 2498 8,0 % Andre kommuner 6 382 20,3 % Totalsum 31 392 100,0 % Denne utviklingen har gått over flere år, og det er en betydelig økning i pasientstrømmen fra HNT til St. Olav. Gjennom prosjektrapporten Trøndelagsfunksjoner fase 1 er det arbeidet med å identifisert fagområder og oppgaver hvor man kan gjøre endringer i funksjonsfordelingen mellom sykehusene. Dersom denne utviklingen fortsetter uten aktiv inngripen vil en betydelig del av pasientgrunnlaget til Helse Nord-Trøndelag forsvinne ut av fylket i fremtiden. 4.1.2 Økonomiske rammeforutsetninger Basisramme og resultatkrav HMN har vedtatt ny finansieringsmodell f.o.m. 2012, den såkalt Magnussen-modellen. Innføring av Magnussen-modellen ble gjort for å rette opp tidligere skjevfordelinger mellom foretakene. Overgangen til Magnussen-modellen gir derfor omfordeling av basisrammer mellom HF-ene i forhold til tidligere års fordeling. I styresak 70/2011 ble disse omfordelingseffektene synliggjort og beregnet til en nedgang i basisramme (i 2011-priser) på 133,3 millioner kroner for Helse Møre og Romsdal HF (HMR) og en økning på 98,0 og 35,3 millioner til henholdsvis St. Olavs hospital HF (St. Olav) og Helse Nord-Trøndelag HF (HNT). Dette er så store omfordelingseffekter at styret vedtok at modellen skulle implementeres over 4 år med 20 prosent virkning de to første årene og 30 prosent virkning de to neste (styresak 70/2011). Omstillingsstøtten vil altså i 2013 utgjøre 60 prosent av omfordelingseffektene presentert ovenfor per HF. HMN har fastslått at sum basisramme for HNT (basisramme basert på Magnussen-modellen og særfinansiering av bl.a. pasienttransport) skal utgjøre om lag 1,7 mrd kroner i 2013. 23
Sammen med aktivitetsbaserte inntekter på om lag 550 mill kroner, diverse øremerkede tilskudd og refusjoner er foretakets samlede inntekter for 2013 beregnet til om lag 2,5 mrd kroner. Basisrammen til HNT er fastsatt slik at resultatkravet for foretaket i 2013 er 46,0 mill kroner eller bedre. Likviditetstilførselen til foretakene settes slik at foretakene skal være i stand til selv å prioritere mindre investeringer i utstyr (MTU), mindre bygningsmessige investeringer (for å dekke HMS-krav og lignende), egenkapitalinnskudd i KLP og nedbetaling av driftskreditt. Foretakets budsjettforutsetninger bygger på pensjonskostnader beregnet i juni 2012. Endelig beregning av pensjonskostnader for 2013 vil foreligge fra aktuar i januar 2013. Det tas derfor forbehold om resultatmessig effekt av endring av økonomiske parametre og eventuelle andre forhold som legges til grunn for beregningen. Det nevnte resultatkravet kan bli endret på bakgrunn av dette. Investeringer Med utgangspunkt i fastsatt resultatkrav i driftsbudsjettet for 2013, tilførsel av likviditet fra tidligere års overskudd og planlagt salg av leiligheter i 2013, har foretaket fått godkjent en investeringsramme for 2013 på 47,0 mill kroner. Investeringsrammen er foreslått disponert slik til investeringer i 2013: Forslag til disponering av investeringsramme 2013 Mill kr Egenkapitalinnskudd i KLP 6,9 Medisinsk teknisk utstyr (MTU), ekskl. leasing 23,0 Rehabilitering/vedlikehold bygg inkl. HMS 17,1 Sum investeringsramme (ekskl. leasing) 47,0 Uten særskilte investeringsrammer fra HMN blir foretakets investeringsbudsjett for 2013 svært trangt. Behovet for midler til MTU og rehabilitering/vedlikehold av bygningsmassen tilsier at investeringsrammen burde vært større. Gjennom arbeidet med bygningsmessig utviklingsplan for foretaket forventes det at vi skal kunne legge opp til å utvikle sykehusbyggene slik at de skal kunne utgjøre en hensiktsmessig infrastruktur for dagens og morgendagens sykehusdrift. Årlige investeringer burde som et minimum tilsvart årlige avskrivninger på bygg og utstyr. Det tilsier investeringsrammer på om lag 100 mill kroner pr. år. For å kunne dekke opparbeidet etterslep, bør bevilgningene være større enn dette de nærmeste årene. Oppsummering Helse Nord-Trøndelag har gjennom flere år drevet effektiviserings- og forbedringsarbeid for å yte et best mulig tilbud til pasientene i foretakets opptaksområde innen tildelte økonomiske rammer. Utviklingen kan dokumenteres gjennom SAMDATA-tall som bl.a. viser at HNT i den somatiske driften i 2011 hadde lavest kostnadsindeks av alle foretak i regionen. Foretaket har i flere år levert økonomiske resultat som har vært til dels betydelig bedre enn fastsatte resultatkrav fra regionforetaket. Dette har tilført foretaket likviditet til nødvendige investeringer i MTU og 24
bygninger. Samtidig er det lagt ned et betydelig arbeid i å forbedre kvaliteten i foretakets drift gjennom bl.a. å redusere pasientenes ventetider og å fjerne fristbrudd. På dette grunnlag finner administrerende direktør det riktig å understreke at det blir stadig vanskeligere å finne gode tiltak for ytterligere effektivisering av den interne driften. Dersom det i årene framover blir like store reduksjoner i disponible rammer til foretaket som i de senere år (1 2 %), vil det måtte vurderes å gjennomføre tiltak av mer strukturell karakter. I denne forbindelse håper vi at det videre arbeidet med Trøndelagsfunksjoner vil innebære at HNT får tildelt oppgaver og økonomi som gjør det mulig å opprettholde et godt tilbud til pasientene i foretaksområdet. Den vedtatte finansieringsmodellen ( Magnussen-modellen ) tilsier at HNT skulle hatt ressurser til en høyere aktivitet enn det foretaket er tildelt for 2013. Det er imidlertid vedtatt en gradvis innføring av den nye finansieringsmodellen som tilsier at HNT vil få om lag 19 mill kroner i økt basisramme i 2014 og ytterligere om lag 11 mill kroner i 2015, første år med full effekt av ny finansieringsmodell. Bebudet økning i basisramme knyttet til ny finansieringsmodell kan imidlertid bli spist opp av økte pasientstrømmer til St. Olavs Hospital. For HNT er det derfor viktig at vi i tiden framover har et tilbud, en kapasitet og en kompetanse/kvalitet på våre tjenester som gjør oss attraktive når pasientene skal velge behandlingssted. 4.1.3 Personell og kompetanse Rekruttering, opplæring, utdanning. Behov og planer Helse Nord-Trøndelag HF er den største bedriften i fylket med om lag 2500 medarbeidere. Totalt er det pr. desember d.å. 2356 årsverk. Oppgavefordeling, arbeidsprosesser og samarbeidsrelasjoner er i stadig endring. Dette gjelder både på tvers av fag, enheter og nivåer. En realisering av intensjonene i samhandlingsreformen vil innebære en fortsatt omstilling. Det er utarbeidet veileder for etablering av klinikk/avdelingsvise kompetanseplaner. Personellsituasjonen er generelt tilfredsstillende med noen få unntak innen enkelte spesialiteter. Som tiltak for å møte rekrutteringsutfordringene innenfor enkelte spesialiteter har Helse Nord- Trøndelag iverksatt et rekrutteringsprosjekt som har som hovedmål å bedre rekrutteringsevnen i foretaket. Helse Nord-Trøndelag har etablert ordninger med delvis lønn mot bindingstid samt arbeid i ferietid for å stimulere til videreutdanning innen de mest kritiske fagområder. Helse Nord-Trøndelag har utfordringer knyttet til økning i antall eldre arbeidstakere. Vi har imidlertid iverksatt handlingsplaner og tiltak for å redusere sykefraværet, innført effektiv ressursutnyttelse hvor bemanning er knyttet til aktivitetsplanene. Framtidens spesialister øker presset på reduksjon av vaktbelastningen og dette gir press mot 6- delt vaktordning. 25
Helse Nord-Trøndelag må balansere spesialisert kompetanse mot breddekompetanse både med tanke på kvalitet og fleksibilitet. Vi blir utfordret på enda mer tverrfaglig arbeid og hvilken type kompetanse vi skal ha i sykehuset blir diskutert. I dag er det svært få som ønsker å være enespesialister, og de fleste vil ha tilknytning til større fagmiljø. Tiltak for å motvirke dette er å videreutvikle fagnettverkene, og i den forbindelse er samarbeid med universitetssykehusene viktig for å sikre oppdatert kunnskap som er forsknings- og erfaringsbasert. Kravet om kontinuerlig omstilling og endringer stiller økt krav til ledere om samarbeid med tillitsvalgte, vernetjenesten og medarbeiderne. Dette stiller økt krav til oppfølging i lov og avtaleverk. 4.1.4 Bygningskapital status og utfordringer Helse Nord-Trøndelag har gjennomført bygningsmessige investeringer for totalt 49 mill.kr. hvorav utvikling av intensivenheten på Levanger har utgjort 26 mill. kr i 2012. Innenfor driftsbudsjettet er det de senere år vært en økt satsning på vedlikehold noe som videreføres i 2013. Energiforbruk i foretakets bygninger har vært et gjennomgående fokusområde. Gjennomsnittlig årlig energiforbruk ligger på ca. 240 kwh pr. m2. Hele bygningsmassen er kartlagt i løpet av 2012. Kartleggingen har omfattet basisdata som areal, bygningstype og alder, i tillegg til registreringer av teknisk tilstand og tilpasningsdyktighet. Formålet med arbeidet har vært å: - Fremskaffe et bilde av nåsituasjon med tanke på teknisk tilstand, både ved de enkelte lokasjonene og for helseforetaket som helhet. - Benytte opplysninger om teknisk tilstand som underlag for å estimere behovet for teknisk oppgradering. - Fremskaffe et overordnet bilde av bygningsmassens fysiske egenskaper som underlag og verktøy i videre vurderinger av bygningenes potensial for funksjonelle endringer/tilpasninger. Dvs. generell tilpasningsdyktighet samt teoretisk mulighet for omrokkeringer/relokalisering av funksjoner. Kartleggingen har avdekket at bygningsmassen har varierende teknisk tilstand. Totalvurdering av hver enkelt bygning viser at 73 % av bygningsmassen er å betrakte som meget god eller god/tilfredsstillende. 25 % er vurdert som utilfredsstillende, mens 2 % av arealet samlet sett er vurdert som direkte dårlige Totalt sett i bygningsporteføljen er tilstanden noe dårligere for de tekniske anleggene enn for bygningsmessige komponenter. Oppgraderingsbehovet er totalt beregnet til ca. 650 mill.kr. over en 10 års periode, og fordelt henholdsvis kortsikt (0-5 år) og langsikt (6-10 år). Oppgraderingsbehovet omfatter en andel av normale og planlagte vedlikeholdstiltak i den samme perioden, og må følgelig ses i sammenheng med dette. Oppgraderingsbehovet omfatter ikke funksjonell utbedring (dvs. ombygging). 26