Dette er en skisse av hvordan et eierstyringskurs kan se ut i fremtiden Skissen er basert på dagens opplegg og de mål som er satt for kurset. Forsvaret Eierstyring i prosjekter 1
Eierstyring Styrende dokumenter LOA/ARF/FOSA FD styrende dokumenter FSJ og Sj FLO myndighetsområder Materiellbestemmelser og sikkerhetskrav Prinsix Konsept for fremskaffelse av materielle kapasiteter til Forsvarssektoren Beslutningsveier for PI, KL, FL (Sentrale områder for eier i FL som beslutningsdokument) Økonomiske terskler Endringer, PET ift Tid kost og ytelsesendringer 2
Eierstyring Sentrale roller i eierstyringsprosessen FDs rolle og oppgaver, styring i FDs programområder GA, PA, FLO, FST/ORG Årlig planprosess SUP/SIP/PPM prosess Hvordan velge de «riktige prosjekter» Styrende dokumenter i styringslinja Iverksettingsbrev FSJ Virksomhetsplan SJ FLO Virksomhetsplan Oppfølging og styring av planlagte og prosjekter som er i Anskaffelsesfasen 3
Eierstyring Prosjekteierrollen Prosesser mot ekstern kvalitetssikring (KS1/KS2) hva og hvordan? Prosess for erfaringsinnhenting fra avsluttede prosjekt Avslutning 4
Hva menes med eierstyring i prosjekter... i et virksomhetsperspektiv: 1. Sikre samsvar mellom mål/strategier og prosjekter 2. Sikre at prosjekter har nødvendig forankring hos ledelsen 3. Sikre tilgang til riktige metoder, verktøy og kompetente ressurser 4. Sikre korrekt rapportering på riktig tidspunkt.. i et prosjektperspektiv: Hvordan ledelsen legger premisser for og støtter i planlegging og gjennomføring av enkeltprosjekter på en enhetlig og effektiv måte 5
Effektiv eierstyring - prosjekt Effektiv eierstyring på prosjektnivå sikrer at prosjektporteføljen er knyttet til strategiske mål og at prosjektene ledes i henhold til «beste praksis» Refleksjon: 1. Hva menes med prosjektporteføljen? 2. Hvor kommer de strategiske mål fra? 3. Beste praksis hva er det? 6
Prosjekteierstyring To hovedfokus Prosjekteierstyring Riktig prosjekt Prosjektet riktig 7
Prosjekteieren - rolle Den i virksomheten som er overordnet ansvarlig for et prosjekt Sikre fokus på de overordnede mål, herunder Business Case Balansere krav fra forretning, brukere og leverandører Ha stort fokus på gevinst/nytte siden i prosjektet, få disse realisert Sikre at prosjektet gjennomføres på en trygg og effektiv måte Sikre involvering av interessenter Håndtere endringer utenfor gitte toleransegrenser Ta beslutninger ved faseavslutninger Eventuelt lede styringsgruppen 8
Hva innebærer god prosjekteierstyring i praksis? Utvikle helhetlige planer for strukturutvikling på tvers av FDs programområder Sikre at planene har de riktige prosjekt i forhold til fremdriftsrealisme og effektmål Styre og følge opp sentrale beslutningsdokumenter som FL, Inv.prp til Stortinget og ekstern kvalitetssikrer Følge opp avvik i gjennomføringen, styre PET Ta de riktige beslutningene og korrigerer underveis i prosjektet Stanser de dårlige prosjektene i tide Følge opp og optimaliserer gevinster Påse at prosjektene samlet når de strategiske målene Side 9 9
Sikre samsvar mellom mål/strategier og prosjekter Nivå Ansvar Strategiske mål Forretningsmål / Samfunnsmål Styret og aksjonærer Definere strategiske mål for virksomheten Virksomhetsledelse Definere strategier som støtter opp om strategiske mål Strategi 1 Strategi 2 Strategi Prosjekt-eierstyring portefølje Velge ut og etablere prosjekter som støtter opp om strategier To nivåer Prosjekt-eierstyring enkeltprosjekt Definere forutsetninger, mål og rammer for prosjekter Prosjekt A Prosjekt B Prosjekt C Prosjekt D Prosjekt Prosjektledelse Etablere planer for å realisere prosjekters mål Levere prosjekters produkter i henhold til forutsetninger, mål og rammer Side 10
Effektmål eies av prosjekteier og det er dermed prosjekteier som er ansvarlig for at dette nås er en beskrivelse av de langsiktige effekter eller gevinster virksomheten har som mål å oppnå ved å nyttiggjøre seg av resultatet fra prosjektet skal være knyttet til virksomhetens strategiske målsettinger og kan dekke flere prosjekter nås normalt etter at prosjektet er avsluttet skal være konkrete og målbare 11
Prioritering og realisering av prosjekter Velge prosjekter i PerspektivPlanMateriell og andre overordnede planverk (SUP/SIP) 12
Prosjektdokumentasjonen Generelt Rapportering og oppfølging 13
Rapportering og oppfølging Hvilke hovedfokus har eier? Eiers oppfølging av avvik i fremdrift Hvordan følge opp / avklare om avvik er en realitet? Hvilken type prosjekt har vi med å gjøre krever de ulike typene ulik oppfølging fra eier? Usikkerhetsrapportering Eiers oppfølging av prosjekter i Definisjonsfasen Eiers oppfølging av prosjekter i Anskaffelsesfasen 14
Prosjekteierstyring To hovedfokus Prosjekt eierstyring Riktig prosjekt Prosjektet riktig 15
Evne til skreddersøm og tilpasning til prosjektets størrelse og karakter Man kan aldri hoppe over de fundamentale spørsmålene Hvorfor? Hvilke muligheter? Hvordan? Hvem? Hva? Når? Hvor mye? Men man må tilpasse omfanget av utredning, involvering, forankring, planlegging Side 16
Bruk av prosjektrammeverk tilpasning Refleksjonsspørsmål: Hvorfor bør prosjekteier har et godt bilde av hvilken av disse kategoriene et prosjekt er i? Side 17
Usikkerhet gjennom prosjektets livsløp Page 18
Prosjekteiers prosjektsikring Tekniske gjennomganger Prosjekt-sikring Bruker-perspektivet Prosjekteierskap Prosjektleder Uavhengig prosjektgjennomgang/eks Forretningsperspektivet Leverandørperspektivet Endrings-ansvar Usikkerhetsanalyser Kick-off møter Egenevaluering (sjekklistebasert) Vandringer 19
Prosjektsikring Behov Marked Konsept Definisjon Planlegge gjennomføring Drift Gevinster Avslutning Standardelementer ved gjennomføring av en fase Hvorfor: Oppstart av fase - Legitimitet - Kvalitetssikring - Sikre bruk av kvalitetssystemet Teknisk gjennomgang - Forankring - Erfaringsoverføring - Nye tanke og ideer Prosjektarbeid Gjennomgang av estimater og plan Prosjektsikring Usikkerhetsanalyse Eksempler: Uavhengig Beslutprosjekt- - Sjekklister ning gjennomgang - Egen evaluering - Sidemannskontroll - Gjennomganger/ revisjoner/ Audits/reviews - Usikkerhetsanalyser - Testing - Prosjektvandringer 20
Prosjektmodellen - PRINSIX Prosjekt PRINSIX (prosjektmodellen og kvalitetssystemet) er verktøyet som skal sikre at Forsvaret fatter de riktige beslutningene og evner å identifisere, utvikle og realisere gode prosjekter i henhold til Forsvarets mandat. 21
Prosjekteiers overordnede usikkerhetsbilde Eiers perspektiv Usikkerhet som påvirker oppnåelse av strategiske mål + Behov Nytte/kostnad Finansiering/likviditet Organisatorisk læring/ressurser Prosjektporteføljen Mottak/oppstart Prosjektleders perspektiv Usikkerhet som påvirker oppnåelse av resultatmål Omfang Tid Kostnader Kvalitet 22
FD/ Prosjekteier Riktig prosjekt Planlegge av ressurser og effekt Identifikasjon og utnyttelse av muligheter Kontrollere Perspektiver for PE, GA, PA GA/Prosjektkoordinator Maksimere effekt Tilrettelegge for effektuttak Kontrollere og koordinere Side 23 FST Monitorere Koordinere Støtte Implementere PA/ Prosjektleder Anskaffe Tid Kostnad Omfang/ kvalitet 23
Prosjektansvarlig fra FLO ved rolle «Prosjektleder» leverer materiellet og leder prosjektet FD Prosjekteier Følger rapporering Ift avvik ift ansvarsområde i programområdet Gjennomføringsansvarlig ved rolle «Prosjektkoordinator» operativ kravstiller - Bruker fokus - Koordinerer Rolle «Systemansvarlig» Forvaltningsansvarlig på eiers vegne Kan ha en teknisk koordinator som for å koordinere ulike fagansvarlige 24
Sentrale roller i Anskaffelsesfasen 25
Tre sentrale roller: Prosjektleder (PL), Prosjektkoordinator (PK) og Systemansvarlig (SA) FORSVARET SYSTEMANSVARLIG Eier / Forvalter: Ansvar for at alle delesystemer/komponenter i et system er inkludert og at de fungerer sammen på en måte som realiserer systemets funksjonelle mål og ivaretar gitte forvaltningskrav. Ivareta koordinering av den fullstendige fagmyndighetsutøvelsen for et system i et levetidsperspektiv herunder; Styrt materiellutvikling (konfigurasjonsansvar) i materiellets levetid fra ide til avhending 26
Organisering over fasene i «enkeltprosjekter» PE FD PE FD OKA FD Program område Program område Program område PK PK PA GA PL PK FLO FB Grenstab Konseptfase Definisjonsfase Anskaffelsesfase Materiell EBA Mottak Side 27 27
Organisering FORSVARET i FD >500 MNOK Stortinget Ny organisasjon fra 1. jan. 2014 Forsvarsminister Statssekretær Politisk rådgiver Mellom 75-500 MNOK Statsråden FD Led komm Departementsråd / Forsvarssjef Ass. departementsråd FD Led IR <75 MNOK SJ FD IV FD I Avdeling for utvikling og administrasjon Lederstøtte for politisk og administrativ ledelse FD II Avdeling for sikkerhetspolitikk FD III Avdeling for økonomi og styring FD IV Avdeling for forsvarspolitikk og langtidsplanlegging FD V Avdeling for kompetanse og felles juridiske tjenester FD I 1 HR og utvikling i FD Departements-rådens stab Protokoll FD II 1 Sikkerhetspolitisk analyse FD III 1 Fireårsplanlegging og økonomisk analyse FD IV 1 Strategisk analyse og langtidsplanlegging FD V 1 Strategisk HR i sektoren FD I 2 Forebyggende sikkerhet FD I 3 IKT FD I 4 Intern sikkerhet og beredskap FD II 2 Internasj. sikkerhets- og forsvarssamarbeid FD II 3 Transatlantisk og eur. sikkerhetspolitikk FD III 2 Struktur- og organisasjonsutvikling FD III 3 Styring, budsjett og resultatanalyse FD IV 2 Kapasitetsutvikling og strukturplanlegging FD IV 3 Investeringsplanlegging FD V 2 Personell- og kompetansepolitikk i sektoren FD V 3 FD V 3 Felles juridiske tjenester FD I 5 Administrasjon og dokumentasjon FD II 4 Nasj. sikkerhetspol. krisehåndtering og beredskap FD II 5 Internasjonal og operasjonell rett FD III 4 Investeringsstyring FD III 5 Styring av eiendoms- og materiellforvaltning FD III EKIG Kampfly, industri-samarbeid og gjenkjøp FD III Kampflyprogrammet 28
Porteføljestyring i FD PPM Landsystemer Sjøsystemer Luftsystemer Logistikksystemer SOF/SOSsystemer INI-systemer EBA F-35 LOS 29
Forsvarsdepartementet Samarbeidslinjer FD - FST Avdeling for personell og fellestjenester (FD I/IV) Avdeling for sikkerhetspolitikk (FD II) Avdeling for økonomi og styring (FD III) Avdeling for forsvarspolitikk og langtidsplanlegging (FD IV) Personellavdelingen Operasjonsavdelingen Økonomi- og styringsavdelingen Organisasjonsavdelingen Strukturforvaltning Strukturstyring Strukturutvikling Strukturanvendelse Side 30
Organisering av FST/ORG Bidra med analysekapasitet og utredningsevne Være FSTs bindeledd mellom FD og DIF SJ ORG NK FST P O ØS ORG V Ekstern ressurs E & U Struktur Materiell EBA Effektivisering Fornying og forbedring Organisasjonsutvikling, navnesaker Forsvarets oppfølging og gjennomføring av materiellinvesteringer Avhending av materiell Standardisering Side Strukturimplementering KOP Strukturforvaltning Materiellforvaltning inkl utrangering EBA-planlegging og oppfølging Utrangering av EBA 31
Prosjektinvolvering FST 32
Hvordan velge riktig prosjekt? 33
PI-malen har følgende innretning: Forside 1 Hensikt med idéen 2 Begrunnelse 3 Behov og omfangsbeskrivelse 4 Forutsetninger og usikkerhet 5 Gjennomførbarhet i egen organisasjon ressurser og kapasitet 6 Gjennomførbarhet hos FLO - inkludert teknisk gjennomførbarhet 7 Koordinering med andre aktører og prosjekter 8 Personellmessige konsekvenser 9 EBA 10 Utfasing av annet materiell 11 Kostnadsanslag 12 Overordnet tidsplan Prosjektideén (PI) 34
Prosess og leveranser i en KL Strategisk forankring og eierstyring Mandat og rammer for utredningen Prosjektplanlegging, -organisering og styring (scrum) Struktur og organisering av styringsdokumentasjon og underlag Behovsanalyse Behov Mål-, strategi- og kravutvikling Mål Prosess Konseptuell tilnærming og mulighetsstudie Kvalitativ og kvantitativ alternativanalyse Forberedelse til forprosjekt Krav Muligheter Alternativ-analyse Leveranser Føringer for forprosjekt Riktig prosjekt Side 35 35
Ekstern kvalitetssikring (KS1 og KS2) 36
FIN - kvalitetssikring av store statlige investeringer Alle statlige investeringsprosjekter med anslått samlet investeringskostnad på over 750 mill. kroner er i utgangspunktet omfattet av kravet om ekstern kvalitetssikring 37
Tolkning av resultater fra kvantitative usikkerhetsanalyser Side 38
Sannsynlighet FORSVARET S-kurve: FIN-SD-SVV KS2 av E6 Alta Vest S-kurve 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 650 675 700 725 750 775 800 825 850 875 900 925 950 975 1 000 1 025 1 050 1 075 1 100 1 125 MNOK Basiskostnad FIN-SD-SVV KS2 av E6 Alta Vest P45 FIN-SD-SVV KS2 av E6 Alta Vest P15 FIN-SD-SVV KS2 av E6 Alta Vest Forventet kostnad FIN-SD-SVV KS2 av E6 Alta Vest P85 FIN-SD-SVV KS2 av E6 Alta Vest S-kurve FIN-SD-SVV KS2 av E6 Alta Vest Page 39
Kostnadsrammer og disponering av usikkerhetsavsetning Kostnad P85 utgjør 85% sannsynlighet for at kostnaden vil være lik eller lavere P85 Restusikkerhet Reduksjoner og forenklinger Usikkerhetsavseting K45 Kostnadsrammen (K45) utgjør det øvre finansielle tak for prosjektet og vil normalt dimensjoneres til P85 minus summen av mulige reduksjoner og forenklinger. K45 er det nivå Stortinget inviteres til å vedta. P50 utgjør 50% sannsynlighet for at kostnaden vil være lik eller lavere P50 UA45 Forventet tillegg FT45 FMO45 Styringsrammen (FMO45) er det nivå utøvende etat forventes å levere prosjektet for og settes normalt til P50. Uspesifisert usikkerhet UU45 Grunnkalkyle GK45 40