Virker egentlig trenings- og utviklingstiltakene i din bedrift? Førsteamanuensis Anders Dysvik, Ph.D. Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI
Anders Dysvik Førsteamanuensis, Ph.D., i organisasjonspsykologi ved Handelshøyskolen BI En rekke internasjonale publikasjoner innenfor HRM Reviewer for flere internasjonale tidskrifter Krigsskole, operativ linje fra Luftforsvaret 7 års ledererfaring og opptatt av HR i praksis Mye brukt som foredragsholder og rådgiver for offentlige og private virksomheter
Definisjoner Trenings- og utviklingstiltak: Systematiske læringsog utviklingstiltak med det formål å forbedre individuelle, gruppe- og organisatoriske prestasjoner i arbeidssammenheng (Dysvik 2008, s. 139) Læring defineres som erverving av kunnskaper og ferdigheter som er relativt permanente, og som har sitt utgangspunkt i erfaring Kognitiv læring (kunnskapskomponent) Ferdighetsbasert (potensial for synlig atferd) Affektiv del (gjerne relatert til følelser knyttet til opplevd mestring)
Antagelser og kritiske innvendinger Er det en sammenheng mellom TUT og prestasjoner? 86% av norske bedrifter tilbyr TUT til en årlig kostnad rundt 17,7 mrd kr Best-practice -perspektiv: bedrifter som investerer i TUT gjør det bedre enn de som ikke gjør det, gjennom Ansatte med oppdaterte kunnskaper og ferdigheter, de opplever investeringene som sosiale bytter, og turnoverintensjoner reduseres I motsetning til slike antakelser viser meta-analyser nullsammenhenger mellom opplevelse av opplæringstiltak og arbeidsprestasjoner (Colquitt et al., 2000)
Kunnskapskapital? Undersøkelser blant europeiske selskaper viser Ingen sammenheng mellom ressursbruk på kurs (målt i form av kvantitet) og ansattes opplevelser av TUT (Sels, 2002) Store deler av hva ansatte har lært på kurs kan over tid gå i glemmeboken (Arthur et al., 1998) I sum er ikke kunnskapskapital eller kompetansekartlegging et mål på noe mer i utgangspunktet at dette er noe bedriften har brukt tid eller penger på (Dysvik, 2008) Anders Dysvik
Betydningen av ansattes opplevelse av TUT Anders Dysvik
Hvor viktig er medarbeidernes opplevelse av TUT? Medarbeidernes opplevelse av TUT (Dysvik & Kuvaas 2008, Kuvaas & Dysvik 2009, Dysvik, Kuvaas & Buch, 2010)..er avgjørende for om TUT bidrar til mer lojale og motiverte medarbeidere i form av høyere indre motivasjon og lavere turnoverintensjon Som igjen er av betydning for individuell effektivitet (arbeidsinnsats, kvalitet, etc.) Hvordan kan TUT virke? Gjennom hvordan TUT påvirker de ansatte!
Hvordan kan HR ha innvirkning? HR-aktiviteter Kollektive belønningssystemer Nøyaktige og relevante HR-målinger Selektiv rekruttering Utviklende MAS TUT HR-strategi og internt konsistent HR HR-resultater Motivasjon Læring og utvikling Affektiv organisasjonsforpliktelse Lojalitet Arbeidsprestasjoner OCB Kunnskapsdeling Sosialt samarbeidsklima Turnoverintensjoner Tillit Organisasjonsresultater Profitt Markedsverdi Markedsandel Salg Produktivitet Produktog servicekvalitet Kundetilfredshet Innovasjon og kreativitet Kilde: Kuvaas 2008
Intendert versus implementert opplæring
Intendert vs. realisert HR Ansatte i en og samme organisasjon har ofte forskjellige opplevelse av organisasjonens HR, inklusive TUT (Wright et al. 2001) Svake og ikke-signifikante sammenhenger mellom ledelsens og medarbeidernes vurderinger av HR (Edgar og Geare 2005) Men sterke sammenhenger mellom de ansattes opplevelse av HR-praksisen i organisasjonene og disse målene Konklusjon: Implementert TUT det som betyr noe
Mikrostudier av TUT Hva viser mikrostudiene? At de ansattes reaksjoner er avgjørende for at motivasjon og læring skal skje En meta-analyse av 395 studier foretatt blant 33 325 ansatte en effekt på individuell læring på 0.6 (Arthur et al., 2003) Den samme analysen viser et stort fall fra læring til jobbrelatert atferd Et av de mest sentrale områdene for mikroforskere er derfor transfer of training
Motivasjon til å lære og å utvikle seg: Individuelle faktorer I Alder Utdannelsesnivå og forkunnskaper Generelt evnenivå Personlighet (samvittighetsfullhet, indre kontrolltilpasning, prestasjonsbehov og angst) Men dette er lite påvirkbare faktorer! Kilde: Dysvik 2008
Rekrutter for holdninger og evner, tren for kunnskaper og ferdigheter Athey and Orth (1999, p. 216), definerer kompetanse som a set of observable performance dimensions, including individual knowledge, skills, and attitudes Hvilke føringer gir dette for kompetanseutvikling? Abilities Attitudes Knowledge Skills Rekruttering Trening og utvikling Athey, T., & Orth, M. (1999). Emerging competency methods for the future human resource management. Human Resource Management, 38, 215-226
Motivasjon til å lære og å utvikle seg: Individuelle faktorer II Opplevd verdi og nytte Karrierebevissthet Affektiv organisasjonsforpliktelse Subjektiv mestringsevne Mestringsorientering Involvering i jobben Indre motivasjon Kilde: Dysvik 2008
Motivasjon til å lære og å utvikle seg: Arbeidsklima Opplevd klima for læring støtte fra nærmeste leder og kollegaer forventning fra nærmeste leder om at innholdet tas i bruk Opplevd klima for overføring av innhold tilstrekkelige og hensiktsmessige ressurser positive konsekvenser av bruk Kilde: Dysvik 2008
Konkrete råd I De ansatte bør inkluderes i planleggingen, ut fra når de ønsker å delta, hvordan de ønsker å delta (heltid eller deltid), og hva de forventer å få ut av tiltaket De ansattes reaksjoner og opplevelser fra tidligere tiltak bør kartlegges, spesielt negative reaksjoner De ansatte bør gis anledning til å komme opp med egne forslag til tiltak ut fra deres opplevde behov i jobbsituasjonen De ansatte bør informeres i størst mulig grad om intensjonene bak tiltaket, med et spesielt fokus på hvordan tiltaket kan hjelpe de til å videreutvikle jobbrelaterte kunnskaper og ferdigheter Kilde: Dysvik 2008
Konkrete råd II De ansatte bør informeres i størst mulig grad om videre utviklingsmuligheter og utvidede ansvars- og arbeidsoppgaver som de kan få ved fullførte trenings- og utviklingstiltak Man bør vise de ansatte hvordan tiltaket kan hjelpe de til å få økt kontroll over egen jobbsituasjon, samt tilegne seg flere verktøy til å løse arbeidsoppgavene sine Man bør vise de ansatte hvordan tiltaket kan hjelpe de til å stå bedre rustet til fremtidige endringer i jobbsituasjonen Man bør kartlegge potensielle hindringer for overføring fra tiltak til jobbsituasjonen sammen med de ansatte i forkant av tiltaket Kilde: Dysvik 2008
Hva med trainee-programmer? Antatt å gi bedre arbeidsprestasjoner, blant annet gjennom selektiv rekruttering og høy kvalitet på programmet Men hva med opplevelse av trainee-programmer og arbeidsprestasjoner blant traineer? Forhold ved jobben kan virke inn på sammenhengen mellom opplevelse av trainee-programmet og arbeidsprestasjoner Blant annet: hvor indre motivert er traineene? To spørsmål: Hva er sammenhengen mellom opplevelse av trainee-program og arbeidsprestasjoner i form av arbeidsinnsats og arbeidskvalitet? Påvirker indre motivasjon blant traineer sammenhengen mellom opplevelse av trainee-programmet og arbeidsprestasjoner? Dysvik, A., Kuvaas, B., & Buch, R. (2010). Trainee programme reactions and work performance: The moderating role of intrinsic motivation. Human Resource Development International, 13(4), 409-423
Opplevelse av trainee-programmet The trainee program provides me with the knowledge and skills I need to do my job well I have the opportunity for active practice through the trainee program (e.g., using knowledge form sessions, projects in the job The trainee program provides me with the opportunity to develop my expertise Most of the material and activities in the trainee program has been relevant to the skills I had hoped to develop before entering The quality of material and activities in the trainee program is relevant and satisfactory The trainee program promotes opportunities to experience progression and enhancement of understanding and competence The trainee program in my organization is a waste of my time (reversed)
Fordelingen av opplevelse av traineeprogrammet
Resultater Jo mer positiv opplevelse av traineeprogrammet, desto høyere arbeidsinnsats (β =.23, p <.05) Trainee-programmet er viktigere for de lavt indre motiverte Høyt indre motiverte traineer presterer bedre uavhengig av opplevelser av traineeprogrammet Dysvik, A., Kuvaas, B., & Buch, R. (2010). Trainee programme reactions and work performance: The moderating role of intrinsic motivation. Human Resource Development International, 13(4), 409-423
Praktiske implikasjoner Begrenset støtte for at opplevelsen av traineeprogrammer i seg selv er relatert til arbeidsprestasjoner Organisasjoner vil tjene på å tilrettelegge for indre motivasjon, også blant sine traineer Organisasjoner ser ut til å tjene på å rekruttere traineer som finner mening, interesse og engasjement i arbeidet Derfor er kanskje rekruttering vel så viktig, om ikke viktigere enn trainee-program for å øke traineenes arbeidsprestasjoner
Medarbeiderinvestering og motivasjon
Opplevelsen av å bli investert i.. n kan både øke jobbmotivasjonen og motivasjonen til å betale tilbake i vid forstand n Indre motivasjon atferd utført med bakgrunn i indre belønninger som tilfredshet, interesse, glede eller mening knyttet til de oppgavene vi utfører indre motivasjon er en sterk driver for blant annet læringsmotivasjon og ekstrarolleatferd Prososial motivasjon atferd utført med et ønske om å etterleve organisasjonens normer og verdier og et ønske om å gi stille opp for organisasjonen som en gjenytelse for god behandling
Opplevd mulighet for TUT Den trening og opplæring jeg har fått er ikke tilstrekkelig i forhold til de oppgavene jeg er satt til å løse(r) Jeg er godt fornøyd med den opplæringen jeg har fått Jeg er temmelig sikker på at jeg vil få nødvendig opplæring for å løse eventuelle nye oppgaver jeg skulle få i fremtiden Den trening og opplæring jeg får er ikke tilpasset mine individuelle behov (R) Jeg har fått bedre opplæring og oppfølging i tidligere jobber jeg har hatt (R) Det er mitt inntrykk at min organisasjon er bedre enn sine konkurrenter til å trene og lære opp sine ansatte Min organisasjon investerer mye ressurser i å øke kompetansenivået hos sine ansatte Det er viktig for min organisasjon at alle ansatte har fått den nødvendige opplæring
Fordelingen av opplevd muligheter for opplæring
Resultater -.26*** -.35*** Turnover Intention -.26*** Perceived Training Opportunities.37*** Intrinsic Motivation.35***.15** Task Performance ** p<.01, *** p<.001.15**.36*** Organizational Citizenship Behavior Statistisk kontrollert for alder, kjønn, utdanningsnivå, arbeidserfaring, stillingsnivå, deltakelse og tidligere deltakelse. N = 333 Dysvik, A., & Kuvaas, B. (2008). The relationship between perceived training opportunities, work motivation and employee outcomes. International Journal of Training and Development, 12, 138-157
Mest ut av de høyt indre motiverte? Høyt indre motiverte ansatte kan få et større utbytte fra muligheter for opplæring Samspill mellom prososial versus indre motivasjon Hjelpe andre og stå på ekstra føles bedre når det er lystbetont enn når man føler seg forpliktet til det
Resultater Statistisk kontrollert for alder, kjønn, utdanningsnivå, arbeidserfaring, stillingsnivå, deltakelse og tidligere deltakelse. N = 333 Dysvik, A., & Kuvaas, B. (2008). The relationship between perceived training opportunities, work motivation and employee outcomes. International Journal of Training and Development, 12, 138-157
Implikasjoner Ingen direkte sammenheng mellom opplevelse av mulighet for trening og utvikling og arbeidsprestasjoner/ekstrarolleatferd Indre motivasjon en sentral rolle som mekanismeforklaring, både som mellomliggende variabel og som en individuell egenskap ved de ansatte Mindre fokus på hvordan gjennomføre TUT og mer fokus på relevante mekanismer som virker inn på viktige utbyttevariable
Linjelederens rolle som implementør av HR
Mellomlederens økte betydning i implementering av HR Ikke noen ny utfordring Myten om mellomlederens død er betydelig overdrevet Over tid fått økt ansvar i implementering men ansvar er ikke det samme som ansvarliggjort tid, ressurser og relevans klassisk mellomlederskvis Betydning på flere måter standardisert vs. lokal og individuelt tilpasset implementering gode relasjoner, rettferdig anvendelse i implementering, støttende ledelse
Lederstøtte og OIMU En studie av lederstøtte og opplevd investering i medarbeiderutvikling (OIMU) blant 331 medarbeidere i en typisk kunnskapsbedrift Spørsmål vi vet at medarbeidernes opplevelse av HR er viktig, men hvor viktig er mellomlederen for medarbeidernes opplevelser? hvor viktig er samspillet mellom lederstøtte og OIMU? Kilde: Kuvaas & Dysvik (2010)
Lederstøtte Min nærmeste overordnede bryr seg virkelig om mine meninger Min nærmeste overordnede viser interesse for at jeg har det bra på jobben Min nærmeste overordnede tar hensyn til mine mål og verdier Min nærmeste overordnede bryr seg egentlig ikke særlig mye om meg (r) Kilde: Kuvaas & Dysvik (2010)
Resultater Jo høyere lederstøtte jo større OIMU Både lederstøtte og OIMU er sterkt relatert til organisasjonsforpliktelse og turnoverintensjon lederstøtte virker delvis gjennom investering i medarbeiderutvikling Men, ingen direkte sammenhenger mellom OIMU og individuell effektivitet (innsats, kvalitet og ekstrarolleatferd)! For at det skal være noen sammenheng mellom OIMU og individuell effektivitet må medarbeideren oppleve høy grad av lederstøtte! Kilde: Kuvaas & Dysvik (2010)
Betydningen av lederstøtte for individuell effektivitet Kilde: Kuvaas & Dysvik (2010)
Vil du vite mer? n Kuvaas, B. (Ed.). 2008. Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser: Evidensbasert HRM. Oslo: Fagbokforlaget. n http://www.fagbokforlaget.no/