HR-målinger. Førsteamanuensis /Ph.D. Anders Dysvik Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI

Transkript

1 HR-målinger Førsteamanuensis /Ph.D. Anders Dysvik Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI

2 Anders Dysvik Førsteamanuensis i organisasjonspsykologi, Ph.D., i ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI Hovedfag pedagogikk, UiO En rekke internasjonale publikasjoner innenfor HRM Reviewer for flere internasjonale tidskrifter Krigsskole, operativ linje fra Luftforsvaret 7 års ledererfaring og opptatt av HR i praksis Mye brukt som foredragsholder og rådgiver for offentlige og private virksomheter

3 HR-målinger

4 Hvorfor bedrive HR-målinger? Vi tror det vi måler påvirker økonomiske indikatorer Overvåkning og tidlig varsel på utviklingstrekk Sette fokus (what you measure is what you get) Effekter av tiltak og spesielle begivenheter Prestasjonsvurdering (utvikling vs. rangering) Informasjon for eksterne interessenter

5 Ulike tilnærminger Regnskapsbaserte tilnærminger mest vanlig skal utfylle tradisjonelle regnskaper og budsjetter beholdningsorientert og rettet mot verdifastsettelse regnskapsfører-hr HR-baserte tilnærminger ( klimaundersøkelser ) utspring i betydningen av organisasjoners menneskelige ressurser mindre fokus på størrelsen av en beholdning for eksterne formål

6 HR-målinger i praksis Mangel på koblinger til strategi ingen kausalmodell eller verdidriverkjede hvilke drivere er viktigst for å følge strategien eller nå organisasjonens mål? Manglende validisering av kausale modeller Lite gjennomtenkte mål og standarder Manipulering og kontroll Meningsløse målinger bruk av enkelt-indikatorer bruk av tvilsomme sammensatte indekser Kilde: Ittner & Larcker 2003

7 HR-mål og økonomiske resultater Ulike tilfredshetsmål blir i større grad påvirket av økonomiske resultater enn motsatt Jo mer generelle tilfredshetsmål, jo sterkere er denne tendensen (for eksempel OJS) mer affektiv, mer påvirkbar og mindre relatert til faktisk atferd Eksempler på alternativer mer spesifikke tilfredshetsmål og holdninger atferd eller atferdsintensjoner (f.eks. turnoverintensjon) motivasjon (f.eks. indre motivasjon) Kilde: Schneider et al. 2003

8 Hva er måling? Regler for tildeling av symboler (tall) til empiriske egenskaper vi måler ikke fenomenene eller objektene i seg selv, men spesifikke egenskaper ved disse ergo må vi bestemme oss for hvilke egenskaper vi skal måle Begrepsdefinisjoner alle målinger tar utgangspunkt i begrepsdefinisjoner som beskriver begreper vha. av andre begreper det er disse som er utgangspunktet for validitetsbetraktninger

9 Valide måleinstrumenter Et måleinstrument er 100 % valid når det måler det vi ønsker det skal måle - og bare det Forskjeller i målinger kan reflektere to ting reelle forskjeller i de målte egenskapene målefeil, som kan være systematiske/konstante eller tilfeldige/varierende

10 Kilder til målefeil Andre stabile egenskaper ved måleobjektet (for eksempel personlighet) Forskjeller i temporære betingelser (for eksempel dagsform) Forskjellig fortolkning av måleinstrumentet Forskjeller i setting eller administrasjon ved bruk av måleinstrumentet Forskjeller i behandling (f.eks. koding) og analyse av data

11 Validitet og reliabilitet XO = XT + XS + XR XO = Observert score XT = True/sann score XS = Systematisk målefeil XR = Random/tilfeldige målefeil Perfekt valide mål når XO = XT Perfekt reliable/stabile mål kan være fullstendig ikke-valide Reliabilitet er en nødvendig, men ikke tilstrekkelig betingelse for validitet

12 Reliabilitet En funksjon av korrelasjonen mellom indikatorer og antall indikatorer Må være mye høyere for kliniske enn for forskningsmessige formål Chronbach s alpha på.70 vs Kan økes uten at validiteten øker mange like indikatorer indikatorer som representerer årsaker til den egenskaper vi ønsker å måle indikatorer som representerer effekter av den egenskapen vi ønsker å måle indikatorer som måler liknende egenskaper som den vi ønsker å måle

13 Eksempel Indre motivasjon referer til atferd utført med bakgrunn i indre belønninger som tilfredshet, mening, interesse, glede eller velbehag knyttet til de oppgavene vi utfører (Deci et al., 1989; Vallerand, 1997) Mine arbeidsoppgaver er i seg selv en viktig drivkraft i jobben min Det er gøy å jobbe med de arbeidsoppgavene jeg har Jeg føler at den jobben jeg gjør er meningsfull Jobben min er veldig spennende Jobben min er så interessant at den i seg selv er sterkt motiverende Av og til blir jeg så inspirert av jobben min at jeg nesten glemmer ting rundt meg

14 Poenget med indre motivasjon Kilder til indre motivasjon - autonomi - kompetanseopplevelse - tilhørighet Indre motivasjon Resultater av indre motivasjon - arbeidsinnsats - arbeidskvalitet - læring

15 Elevinspektørenes mål Professor Bård M otivasjon obligatoriske spørsm ål 1. E r d u in te resse rt i å læ re p å sk o len? ikke i noe fag i noen fag i m ange fag i de fleste fag 2. H ar d u læ rere som er flin k e til å få d e g in tere sse rt i å læ re? ikke i noe fa g i noen fag i m ange fag i de fleste fag 3. G ir læ re rn e d e g u tfo rd rin g e r so m g jø r at d u får til d itt b este p å sk o le n? ik ke i noe fag i noen fag i m ange fag i de fle ste fag 4. S yn e s d u arb eid sin n satse n d in p å sk o len e r g o d? ikke i noe fag i noen fag i m ange fag i de fleste fag Kilder til motivasjon - Har du lærere som er flinke til.. - Gir lærerne deg utfordringer Er du interessert i å lære på skolen Resultater av motivasjon - Synes du arbeidsinnsatsen din på skolen er god?

16 Problemer med enkeltindikator-mål Vanligvis lavt korrelert med den egenskapen vi ønsker å måle Er ofte korrelert med andre egenskaper enn den vi ønsker å måle Gode indikatorer er spesifikke, men som enkeltindikator blir de ofte for spesifikke til å fange opp det vi skal måle Inneholder vanligvis betydelige mengder av tilfeldig målefeil Klare indikasjoner på systematiske målefeil overvurdering av jobbtilfredshet Kilder: Nunnally & Bernstein 1994 og Oshagbemi 1999

17 Bruk flere indikatorer! For å fange opp innholdet og bredden i en egenskap ( face validity og innholdsvaliditet) For å redusere tilfeldige målefeil For å øke og å kunne estimere reliabilitet og validitet For de aller fleste interessante egenskaper som ikke er direkte observerbare Eksempel på unntak enkel atferdsrapportering med enkle (f.eks dikotome) svaralternativer

18 Sammensatte indekser

19 Gallup Q12 1. I know what is expected of me at work. 2. I have the materials and equipment I need to do my work right. 3. At work, I have the opportunity to do what I do best every day. 4. In the last seven days, I have received recognition or praise for doing good work. 5. My supervisor or someone at work seems to care about me as a person. 6. There is someone at work who encourages my development. 7. At work, my opinions seem to count. 8. The mission/purpose of my company makes me feel my job is important. 9. My associates (fellow employees) are committed to doing quality work. 10. I have a best friend at work. 11. In the last six months, someone at work has talked to me about my progress. 12. This last year, I have had opportunities at work to learn and grow.

20 Problemer med slike indekser Måler en rekke ulike egenskaper noen kan være årsaker og effekter til det vi ønsker å måle eller vite noe om kanskje er det valens som forener? En rekke uklare og lite spesifiserte indikatorer som ikke evner å avdekke interessant informasjon for praksis som åpner for ulike fortolkninger men, upresise spørsmål kan ironisk nok øke reliabiliteten.

21 Problemer med slike indekser Reliabiliteten kan økes gjennom nivåaggregering av enkeltindikatorer og bruk av sammensatt indeks men dette øker ikke validiteten eller informasjonsverdien for praktisk bruk resultatet er at interessante forskjeller reduseres for makro-forskning kan det være mer akseptabelt, hvis utvalgene er store nok

22 Hva bør måles? Drivere som er kandidater til strategiske og økonomiske mål hvis mulig Det som ønskes endret eller utviklet - og som kan påvirkes Forhold man tror er viktige, men vet lite om Oppfølging av endringer og investeringer med sikte på positiv utvikling for eksempel evalueringer/effekter av HR-tiltak Fenomener som er viktige på tvers av organisasjoner

23 Påvirkbare fenomener som driver prestasjoner I Jobbtilfredshet har av ulike årsaker begrenset effekt bedre driver for turnover/turnoverintensjon Indre motivasjon sterk driver for en rekke positive utfall, inkludert prestasjoner Jobbdesign autonomi og kontroll, veldig viktig for opplevelse av jobbinnhold og prestasjoner, men også avhengig av individuelle preferanser, stiler og personlighet

24 Påvirkbare fenomener som driver prestasjoner II Turnoverintensjon gir ofte bedre og mer informasjon enn turnover kan relateres til grupper av ansatte Selvrapportert jobbprestasjon har ofte færre og mindre alvorlige feilkilder enn nærmeste leders prestasjonsvurdering! Ekstrarolleatferd/kontekstuell jobbprestasjon meget relevant for å gjøre andre gode, samarbeidsklima,etc.

25 Andre viktige fenomener individuelle mål eller klimamål Nærmeste lederes opplevde lederatferd/lederegenskaper Affektiv organisasjonsforpliktelse Organisatorisk støtte Prosedyremessig rettferdighet Begrenset direkte effekt på individuelle prestasjoner, men viktige som gode indikatorer på håndtering av konkrete episoder for å redusere negative effekter av vanskelige episoder og tiltak for å få positive effekter av positive tiltak som indikatorer på om ansatte er villige til å gå i krigen for organisasjonen gir de ansatte muligheten til å fokusere på jobben snarere enn konflikter og støy

26 Deskriptiv statistikk for konsernet samlet Variabel Min. skåre Maks. skåre Gjennomsnit t Jobbautonomi 1.00 (n=7) 5.00 (n=146) Kollegastøtte 1.50 (n=4) 5.00 (n=87) Trening og utviklingsmuligheter 1.00 (n=4) 5.00 (n=85) Målstyring* 1.00 (n=9) 5.00 (n=90) Lederstøtte 1.00 (n=3) 5.00 (n=180) Indre motivasjon 1.00 (n=1) 5.00 (n=52) Turnoverintensjon 1.00 (n=273) 5.00 (n=17) Kunnskapsdeling 1.38 (n=1) 5.00 (n=46) Standardavvik n = 769

27 Kilder til turnoverintensjon Alder -.09** Utdanning.13*** Indre motivasjon Lederansvar.09* Ansiennitet (stilling) Jobbautonomi Trenings- og utviklingsmuligheter -.11** Kollegastøtte Lederstøtte -.21*** -.29*** Turnoverintensjon r² =.29 Kun signifikante sammenhenger presentert; n = 769

28 Kilder til indre motivasjon Alder.09* Utdanning -.04 Lederansvar.16*** Ansiennitet (stilling) -.01 Jobbautonomi.40*** Indre motivasjon r² =.41 Trenings- og utviklingsmuligheter.08* Kollegastøtte.21*** Lederstøtte.02 n = 769

29 Fordeler med forskningsbaserte indikatorer og måleinstrumenter Vi vet mye om drivere og effekter Som del av etablerte teorier vi vet mye om hvorfor, hvordan, og under hvilke betingelser de virker Gratis i bruk Tillitsvekkende, for noen. Gode og utprøvde måleteoretiske egenskaper vi vet hva vi måler

30 Gruppeoppgave Diskuter sammen rundt bordene en fungerer som referent Hva ønsker vi å måle i vår medarbeiderundersøkelse? Hvorfor er akkurat disse dimensjonene viktige? Basert på egen situasjon og behov

31 Litteratur Fields, D. L. (2002) Taking the measure of work: A guide to validated scales for organizational research and diagnosis. Thousand Oaks, Calefornia: Sage. Nunnally, J. C. and Bernstein, I. H. (1994) Psychometric theory. New York: McGraw- Hill. Ittner, C. D., and Larcker, D. F. (2003), "Coming up short on nonfinancial performance measurement", Harvard Business Review, November, pp Morgeson, F. P., and Humphrey, S. E. (2006), "The work design questionnaire (WDQ): Developing and validating a comprehensive measure for assessing job design and the nature of work", Journal of Applied Psychology, Vol. 91 No. 6, pp Oshagbemi, T. (1999) 'Overall job satisfaction: How good are single versus multipleitem measures?' Journal of Managerial Psychology, 14: Schneider, B., Hanges, P. J., Smith, B. D. and Salvaggio, A. N. (2003) 'Which come first: Employee attitudes or organizational financial and market performance', Journal of Applied Psychology, 88: