Velkommen til Hapro The difference to your electronics LEAN FORUM INNLANDET 8 SEPTEMBER 2011
Forretningsidé Hapro skal dekke kundens behov for tjenester innen produksjon av profesjonell elektronikk og verdiskapende yrkeskvalifisering
Fakta om Hapro Etablert: 1973 Aksjekapital: 1,8 mill. kr. Egenkapital: 312 mill.kr. Antall ansatte: 608 Omsetning 2010: 818 mill. kr. Bygg: 18.500 m²
Organisasjonskart ADM.DIR. Erik Lundbekk ADM.SEKRETÆR Anne Åserud STAB Leder: Gisle Berget Økonomi IT Kvalitet Personal Eiendomsforvaltning ELECTRONICS Leder: Erik Lundbekk Marked Produksjon Logistikk Teknologi YRKESKVALIFISERING Leder: Knut Nordby Veiledning Kurs/utdanning Sykefraværsoppfølging Rekruttering SERVICE Leder: Cecilie S. Alm Arenaer Kantine Vaktmestere Eksterne tjenester
Nøkkeltall 2010 (2009) Omsetning: 818 mill. kr (875) Årsresultat: 13 mill. kr (15) Antall årsverk: 560 (566) Egenkapital: 312 mill. kr (299) Investeringer: 32 mill. kr (38)
Omsetning 1200 1000 976 1000 841 875 818 800 666 600 518 400 372 431 371 397 438 200 0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Kunde Tjenestetilbud - Elektro Kunde Industrialisering Logistikk Produksjon Test Service Distribusjon
Industrialisering Prototypproduksjon Komponenttilpassing Produktoptimalisering Innfasing av nye prosjekter God sporbarhet God testdekningsgrad
Logistikk Innkjøp av komponenter - ansvar for pris, leveranser og avtaler. Oppfølging og utvikling av leverandører - måling av servicegrad. Samarbeide med norske og internasjonale leverandører. Prognostisering av komponentbehov. Overvåking av komponentmarkedet. Sikre leveranser ut fra kundenes behov. Kanban-avrop mot leverandører. Ordreplanlegging. Varemottak, lagerhåndtering og klargjøring for produksjon. Bruker strekkoder og datafangst.
Produksjon Automatisk komponent montering Manuell montering Mekanisk sammenstilling Testing
Test Boundary scan Functional test In-circuit test Slutt-test
Service Analyse av utstyret Analysering av feil årsak Feilretting Oppgradering Test
Distribusjon Pakking Varetransport Direkte utskiping
Hapro-fortrinn Fleksibilitet - Produksjonskompetanse innen et bredt teknologisk område - Erfaren stab som kan møte kundenes krav - Effektive beslutningssystemer Nærhet - Våre viktigste kunder er i nabolaget - Kultur Kvalitet - Veletablerte rutiner og raske tilbakemeldinger - Aktiv innen kvalitetsforbedring
Våre ambisjoner Være attraktiv og profesjonell overfor kunder, medarbeidere, eiere og samfunn Være store i Europa som elektronikkprodusent- og i allianse med de beste Være størst og best på verdiskapende yrkeskvalifisering i Norge Være det naturlige valget for kunder, medarbeidere, leverandører og andre interessenter
Hapro uten tak
AREAL Electronics (Mohagen) : 14500 m2 YK/Service (Brandbu) : 4000 m2 Eksternt leid : 2000 m2 Tomteareal : 75 mål
Lean historikk 2001: Oppstart av Lean i AKI-avdelingen. Mars 2007: Oppstart (5S) i avdeling 102. Okt. 2007: VSA Tiger i avdeling 103. Mars 2008: Lean kurs for Ledergruppa Nov. 2008: Kaizen Event i avdeling 106. 2009: Oppstart målstyring. 2010: Oppstart av Lean i Stabs-avdelingene og lederskapsutvikling for alle ledere
Avd. AKI 2001: Oppstart av SMED 2004: Mål: Redusere indre omstillingstid med 30 % første halvår, og redusere med ytterligere 20 % siste halvår, samt produsere minimum 95 % feilfrie kort. Vi nådde målene! I denne avd. ligger også de tyngste investeringene.
Omstillingstid i dag Små og mellomstore kort 15 til 30 min. Store kort 30 til 60 min. Family-oppsett på 5 til 15 produkter samtidig en omstillig.
Erfaringer: Operatørene var mer positive til Lean enn forventet. Viktig å starte opp med 5S før de andre Lean verktøyene. Selv om SMED har mange felles elementer med 5S, kunne vi oppnådd raskere og bedre resultater med å gjøre 5S først. Ha realistiske (del-)mål som blir nådd gir motivasjon.
Avd. 102 Eksempel på 5S Før 5 S Etter 5 S
Arbeidsbord (før 5S)
Arbeidsbord (etter 5S)
Erfaringer: Etablere forbedringsgrupper tidlig, med tydelige ansvarsområder (også for fellesområder). Prioritere forbedringsforslagene som kommer inn ikke sette i gang med for mye og gi tilbakemelding på det vi ikke gjennomfører. Støttefunksjoner ikke klare manglet kunnskap om Lean Klare roller innad i forbedringsgruppene.
Avd. 106 Kaizen FORBEDRING BESTE PRAKSIS PROSESS NAVN: Problem Prosesstid er høyere enn takttid Før Kaizen Operasjon Søyle Kart DATO: Avd. Leder Laget av Revidert Forslag Splitte prosessene Resultat Splittet og balansert prosesstiden opp mot takttid (kundens krav), og bedre standarisering. Etter Kaizen PROSESS NAVN: Operasjon Søyle Kart DATO: Avd. Leder Laget av Revidert 4 4 TAKT Tid Syklus tid Operatør # TAKT Tid Syklus tid Operatør #
Kaizen FORBEDRING BESTE PRAKSIS Problem Manglende system på verktøy og materiell Før Kaizen Forslag Innføre 5S Resultat Alt som ikke er i bruk er fjernet, og det som benyttes har fått oppmerkede plasser Etter Kaizen
Kaizen FORBEDRING Problem Manglende kontroll på materiell flyt og 5S, manglet EPL på jordtest Forslag 5S, EPL og oppmerking BESTE PRAKSIS Resultat 5S innført, dedikert plass til jordtest, samt EPL. Oppmerkede plasser til inn, ut og maks. Før Kaizen Etter Kaizen
Kaizen FORBEDRING BESTE PRAKSIS Problem Ikke standard på test plasser (3 forskjellige oppsett) Før Kaizen Forslag 5S og standardisering av plassene Resultat Det skal lages rack til plassene som er standardisert Etter Kaizen?
Kaizen FORBEDRING Problem Forslag Resultat Bak panel er satt inn i prosess Bak panel er ikke i prosess, ingen regelmessig produksjon, stort lager BESTE PRAKSIS Fjerning av stort bufferlager, og færre håndteringer, JIT Før Kaizen Etter Kaizen
Erfaringer: Kaizen Event gir store endringer på kort tid. Krever mye ressurser og god planlegging. De som deltok på Kaizen Event syntes at videre kontinuerlig forbedring gikk for sakte. Viktig å avklare forventning til etterarbeid.
Forbedringsprosjekt Codec avd 103 Avdelingen før Avdelingen etter
Fra Batch Til Linje
Innføring av målstyring på linje nivå Overflødig verktøy etter sortering og systematisering
Varer inn før Varer inn nå
Resultat Økt kompetanse Økt involvering (gjennom deltakelse i prosjekt og forbedrings grupper) Redusert varer i arbeid 50 % (fjernet 100 m med hyller til mellomlagring) Økt effektivitet på sammenstilling med ca 20%
Stabsavdelingene VSA i Logistikkavdelingene nå-status fremtidsbilde
Erfaringer: Motivasjon og fremdrift mer utfordrende enn produksjon, fordi det er mindre visuelt og ofte gjemt inne i en pc. Flere individuelle måter å jobbe på vanskelig å bli enig om en felles standard. Utfordring å finne gode måltall, og en riktig måte å måle disse på.
Lean Organisering Strategisk lederforum 1. Gang i kvartalet. Jørgen, Käth, Vidar + Kjetil (kontakt 104) Lean Office Avdelingsledere + Gudbrand fra Logistikk 1. Gang i mnd (Avd. Leder Møte) Øyvind (Opplæring) Lean kontakt 190 Bjørn-Inge (Test leder) Lean kontakt 106 Arnfinn Prosjektleder Lean kontakt 107 Rino (Kvalitets. Ing.) Lean kontakt 102 Kjetil S (System ansv.) Lean kontakt 501 Ingvild Bjørkerot (arbeidsleder) Lean kontakt 113 Lean Kontakt 194 Koordineringsmøte og samarbeid på tvers av avdelinger (ukentlig sammen med Lean Office) Avd grupper Avd grupper Avd grupper Avd grupper Avd grupper Avd grupper
KOSTNADER SERVICE KVALITET MENNESKER Formel-oppdatering: 01.07.2011/JØU S SIKKERHET P PERSONAL K KVALITET L LEVERANSE E EFFEKTIVITET FOKUS MÅLSTYRING 104 NÆRVÆR YIELD LEV.PRESISJON PRODUKTIVITET FORBEDRINGER FEILKORT I KR GJ.LØPSTID VIA I DG. LØNNSANDEL Sist oppdatert: 29.08.2011/JØU OPPFØLGING KONTROLL TILTAK SIKKER PRODUKSJON LEDIG PLASS P A D C Kontroll-smiley LEDIG PLASS ESD - sko ESD - t est R eklamasjo ner STATUS DB
Hapro Produksjons System - HPS
Kompetanseheving 48 personer på LEAN-opplæring hos SAAB Nå er ca 150 personer kjørt gjennom på Lean Lab. Industrilederskolen for Arbeidsledere og Teamledere. Grunnopplæring i LEAN Production, av TPM Team. Kurs i målstyring, av TPM Team og Lean Office. Kurs i Standardisert arbeidsblad og balansering, av TPM Team og Lean Office. Trening i tidsstudier og balansering på, av Lean Office. Våre egne Leanressurser er helt avgjørende Lederskapsutvikling for alle med personalansvar
Tilbakeblikk (Hva kunne vi gjort annerledes?) Visjon / Mål Kompetanse Motivasjon Ressurser Handlingsplan Forandring Startet med 5s, uten at vi var tydelige på hensikt. Fokuserte mye på kompetanse blant operatører, men kanskje for lite på ledere (resulterte i at vi ikke hadde et eierforhold til prosessen på alle ledernivåer). Hvis vi ikke ser hensikten så er det også vanskelig å finne motivasjon i en ellers travel hverdag. Vanskelig å få aksept og forståelse for å prioritere ressurser til langsiktig forbedringsarbeid, når presset på produksjonen øker. Hadde gode planer på kortsiktige prosjekter, men lite fokus på det langsiktige (selvgående forbedringsgrupper).
Veien videre Øke fokuset igjen på de grunnleggende prinsippene som 5S, synlig ledelse og standardisert arbeidssett. Fortsette på vår interne Lederskapsutvikling for ALLE ledere. Fokusere på viktigheten av team og forbedringsgrupper, slik at det å tenke forbedring av prosesser blir en naturlig del av hverdagen for ALLE. Fortsette jobben med vårt eget produksjonssystem (HPS), som skal beskrive vår måte å drive Lean arbeidet på (The Hapro Way).