Kompetansemobilisering

Kandidatnummer: 200 Kompetansemobilisering Er det sammenheng mellom medarbeideres opplevelse av kompetansemobilisering og lederstøtte, og deres grad av engasjement og turnoverintensjon? Bacheloroppgave 2016 Bachelorstudium i administrasjon og ledelse Høgskolen i Oslo og Akershus, Institutt for offentlig administrasjon og velferdsfag

Sammendrag Formålet med denne oppgaven er å undersøke om medarbeideres opplevelse av lederstøtte har betydning for i hvilken grad de opplever kompetansemobilisering, og i hvilken grad lederstøtte og kompetansemobilisering påvirker engasjement og turnoverintensjon. Det er utformet tre hypoteser for å undersøke dette. Datamaterialet er samlet inn med spørreundersøkelser over to måletidspunkt. Det var henholdsvis 1075 og 838 respondenter ved måletidspunkt 1 og 2. Resultatene tyder på at lederstøtte har stor betydning for i hvilken grad medarbeidere opplever kompetansemobilisering og utvikler engasjement og turnoverintensjon. Kompetansemobilisering viser seg å ha større betydning enn lederstøtte for i hvilken grad medarbeidere utvikler jobbengasjement. Lederstøtte og kompetansemobilisering har lik betydning for i hvilken grad medarbeidere utvikler turnoverintensjon. Alle hypotesene fikk støtte. Undersøkelsen bidrar til forskning på kompetansemobilisering ved å underbygge eksisterende studier, og ved å svare på oppfordring om å undersøke kompetansemobilisering over flere måletidspunkt. Nøkkelord: Kompetansemobilisering, lederstøtte, engasjement, turnoverintensjon Høgskolen i Oslo og Akershus, Institutt for offentlig administrasjon og velferdsfag Oslo 2016

Forord Denne oppgaven er skrevet som en avslutning av bachelorstudiet administrasjon og ledelse, ved Høgskolen i Oslo og Akershus. Min nysgjerrighet og interesse for kompetansemobilisering er grunnlag for valg av tema. Jeg ønsker å rette en stor takk til Karoline Kopperud for god veiledning, konstruktive tilbakemeldinger og raske svar på spørsmål via e-post. Jeg vil også takke Karoline Kopperud og Christina Nerstad for at jeg fikk bruke deler av deres datamateriale til å skrive denne oppgaven. Til slutt vil jeg takke min samboer for tilbakemeldinger på oppgaven i sluttfasen, og min mor som tok seg tid til å lese korrektur. Oslo, 18. mai 2016.

Innholdsfortegnelse 1. Introduksjon...1 1.1 Oppgavens aktualitet...1 1.2 Formålet med oppgaven...1 1.3 Oppgavens oppbygging...2 2. Teorigrunnlag...2 2.1 Kompetansebegrepet...3 2.2 Kompetansemobilisering...3 2.2.1 Lederstøtte...7 2.2.2 Engasjement...8 2.2.3 Turnoverintensjon...9 3. Metode...12 3.1 Forskningsdesign...12 3.2 Innsamling av datamateriale...13 3.2.1 Prosess...13 3.2.2 Måleinstrument...13 3.2.3 Utvalg...14 3.3 Analyse...16 4. Resultater...18 5. Diskusjon...19 5.1 Oppsummering av resultater...19 5.2 Gjennomgang av hypoteser...19 5.3 Begrensninger ved undersøkelsen...23 6. Avslutning...25 6.1 Hovedfunn...25 6.2 Implikasjoner...25 6.3 Forslag til videre forskning...26 6.4 Oppsummering og konklusjon...26

Litteraturliste...28 Vedlegg...31

1. Introduksjon 1.1 Oppgavens aktualitet Det publiseres stadig nyheter om kartlegging av fremtidige kompetansebehov, tilskudd til kompetanseheving og innføring av nye kompetansekrav. Kompetanse er et område i satsing, og det brukes mye penger på både anskaffelse av kompetanse og kompetanseutvikling. Virksomheter må kontinuerlig sørge for at de har tilgang på den kompetansen som skal til for å lykkes i konkurranse med andre bedrifter (Olsen, 2014), og kompetanse blir sett på som en viktig ressurs for verdiskaping i arbeidslivet (Nordhaug, 2004). I en pressemeldinger sier kunnskapsminister Torbjørn Røe Isaksen at vi må legge til rette for at hver enkelt skal kunne bruke sine evner best mulig (Kunnskapsdepartementet, 2014). Til tross for dette er det ikke alle virksomheter som lykkes med å tilrettelegge for at medarbeidere skal få anvendt sin kompetanse best mulig. Studier fra en rekke organisasjoner i Norge viser at en stor andel medarbeidere har et betydelig uutnyttet kompetansepotensial, og får ikke brukt jobbrelevant kompetanse i arbeidssituasjonen (Lai, 2013). Tvert i mot føler mange det er et avvik mellom eget potensial og de arbeidsoppgaver, muligheter og utfordringer de får i jobben (ibid.). Kompetansemobilisering er et begrep som brukes for i hvilken grad medarbeidere føler de får adekvate muligheter til å utnytte sin kompetanse i jobben (Lai & Kapstad, 2009). Det er nettopp kompetansemobilisering denne oppgaven ønsker å se nærmere på. 1.2 Formålet med oppgaven Det finnes i dag relativt lite forskning på kompetansemobilisering (Lai, 2011a), til tross for at tematikken er både tidsrelevant og viktig. Så vidt jeg kjenner til, er det tre studer som har undersøkt kompetansemobilisering (Lai, 2011a; Lai & Kapstad, 2009; Mitchell & Zatzick, 2015). En begrensning ved Lai (2011a) og Lai & Kapstad (2009) sine studier er imidlertid at de er utført som tverrsnittsundersøkelser som innebærer at datamaterialet er samlet inn på ett tidspunkt. Tverrsnittsundersøkelser gir dermed bare et øyeblikksbilde, og kan ikke si noe om stabilitet eller endringer over tid (Johannessen, Tufte & Christoffersen, 2010). En tverrsnittstudie kan altså ikke si noe 1

sikkert om årsaksforhold. Tidligere studier oppfordrer derfor til å studere kompetansemobilisering over flere tidspunkt, som longitudinelle undersøkelser (Lai, 2011a; Lai & Kapstad, 2009). Hensikten med denne oppgaven er derfor å underbygge de eksisterende studiene, og undersøke kompetansemobilisering over to måletidspunkt. Basert på tre hypoteser, ønsker jeg å belyse hvilken rolle ledere har for kompetansemobilisering samt se på virkninger av kompetansemobilisering. Forhold jeg ønsker å identifisere er om medarbeideres opplevelse av lederstøtte har betydning for i hvilken grad de opplever kompetansemobilisering, og i hvilken grad lederstøtte og kompetansemobilisering påvirker medarbeideres engasjement og turnoverintensjon. De tre hypotesene vil bli presentert i kapittel 2, som også gjennomgår teori som underbygger hypotesene. Behovet for flere longitudinelle undersøkelser på kompetansemobilisering danner derfor grunnlaget for denne oppgaven. 1.3 Oppgavens oppbygging Kapittel 2 gir en innføring i det teoretiske rammeverket oppgaven bygger på. Videre vil kapittel 3 ta for seg forskningsdesign, innsamling av datamateriale, utvalg samt analyse. I kapittel 4 presenteres resultater. Drøftelse av resultater og begrensninger ved undersøkelsen vil finne sted i oppgavens kapittel 5. Avslutningsvis vil kapittel 6 ta for seg hovedfunn, implikasjoner for praksis og forslag til videre forskning. 2. Teorigrunnlag I boken Strategisk kompetanseledelse har Lai (2013) skrevet om prosessen som må til for å dra nytte av de menneskelige ressursene i en organisasjon på best mulig måte. Der belyser hun blant annet hvilke faktorer som er av betydning for å oppnå kompetansemobilisering samt konsekvenser av lav og høy mobilisering. Det er denne boken i tillegg til hennes egen forskning som vil være sentral i oppgaven. Annen litteratur og forskning som vil være aktuell er blant annet Allen, Bryant & Vardaman (2010), Bakker, Albrecht & Leiter (2010), Feldman, Leana & Bolino (2000), Kuvaas & Dysvik (2012), Sousa-Poza & Henneberger (2004) og Yukl (2010). 2

For å forstå hva som ligger i kompetansemobilisering, må man forstå hva som ligger i begrepet kompetanse. Jeg anser det derfor som viktig å starte med å gjøre rede for kompetansebegrepet med tanke på den videre drøftingen i oppgaven. 2.1 Kompetansebegrepet Kompetanse er et komplekst begrep med varierende meningsinnhold. Det er blitt definert på mange ulike måter i litteraturen, med ulike meninger om hvilke komponenter kompetansebegrepet består av. I sin bok definerer Lai (2013) kompetanse som «de samlede kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger som gjør det mulig å utføre aktuelle oppgaver i tråd med definerte krav og mål» (s. 46). Kompetanse består her av fire komponenter, kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger. I følge Lai (2013) er kunnskaper en persons informasjonsbase og viser hva man vet. Ferdigheter er evnen til å utføre ulike praktiske handlinger og viser hva man kan. Evner viser relativt stabile egenskaper, kvaliteter og talenter hos en person, som virker inn på hvordan en aktivitet utføres. Evner kan dermed ikke utvikles på samme måte som kunnskaper og ferdigheter. Holdninger er den siste komponenten, og sier gjerne noe om en persons meninger, oppfatninger og verdier, relatert til ulike aktiviteter. Alle disse komponentene skal samlet sett gi et bilde av en person kompetanse. Det er imidlertid viktig å være oppmerksom på at en stor andel av en persons kompetanse er såkalt taus, som betyr at den er vanskelig å sette ord på og observere i praksis (ibid.). Dette gjelder både for personen selv og andre rundt. Kunnskaper opparbeider seg gjerne over tid, ofte uten at man selv er klar over det. Læring skjer ikke alltid bevisst og eksplisitt, men man lærer hele tiden. Mange har kunnskaper de ikke tenker over at de har, eller tar som en selvfølge. Dette gjør at særlig kunnskaper er vanskelig å måle i praksis. Ferdigheter er derimot enklere å observere og måle enn kunnskaper, evner og holdninger (ibid.). 2.2 Kompetansemobilisering Samfunnet er i stadig utvikling, og det stilles nye krav til kvalitet, tempo og variasjon i tjenester og produkter som leveres, samtidig som det blir tøffere konkurranse mellom tilbydere over hele verden (Lai, 2013). Det blir derfor viktigere for 3

virksomheter «å satse langsiktig og systematisk på kompetanse på en måte som bidrar til økt måloppnåelse, verdiskapning og overlevelse på sikt» (ibid., s. 12). Mange virksomheter velger å investere i anskaffelse av kompetanse og kompetanseutvikling med et håp om høyere måloppnåelse og verdiskapning. Anskaffelse av kompetanse er imidlertid en kompleks og krevende prosess, som krever at man har høy kompetanse innenfor fagfeltet for å få et godt resultat (Lai, 2013), så flere velger å sende medarbeidere på ulike kompetanseutviklingstiltak for å forsøke å skaffe ønsket kompetanse. Kompetanseutvikling går i hovedsak ut på å endre eller forbedre eksisterende kompetanse (Olsen, 2014). Det kan gjøres ved å videreutvikle eller tilegne seg nye kunnskaper og ferdigheter, som kan være nødvendig for å mestre nåværende og framtidige arbeidsoppgaver. Å sende medarbeidere på utviklingstiltak gir likevel ingen garanti for høyere måloppnåelse for virksomheter, og det er en myte at all kompetanseutvikling lønner seg (Lai, 2013). «Kompetanse bidrar først til måloppnåelse og verdiskapning når den blir brukt på en relevant måte» (ibid., s. 18). Det bør derfor ikke bare fokuseres på anskaffelse og utvikling av kompetanse, men også på medarbeideres muligheter til å få benyttet denne kompetansen riktig, gjennom for eksempel relevante arbeidsoppgaver. En metaanalyse av 53 studier viser at medarbeidere som deltok på trenings- og utviklingstiltak med krevende kunnskapsbasert innhold, hadde glemt over 90 % av innholdet et år etter (Arthur jr. et. al., 1998, referert i Kuvaas & Dysvik, 2012). Kompetanseutvikling har liten verdi og nytte dersom medarbeidere ikke får tatt i bruk tilegnede kunnskaper og ferdigheter etter endt tiltak. Virksomheter må gi medarbeidere mulighet til å faktisk anvende det de har lært, og det bør repeteres ved aktiv bruk på jobb for at det ikke skal bli glemt (Kuvaas & Dysvik, 2012). Manglende anvendelse av kompetanse kan også skyldes at medarbeidere ikke selv klarer å se hvordan de skal ta det i bruk, eller er usikre på hva som egentlig forventes. Det viser hvor viktig det er med støttende ledere som kan veilede og tilrettelegge, for å dra mest mulig nytte av slike tiltak i etterkant. Lai (2013) mener det i dag er en overfokusering på kompetanseutvikling og anskaffelse av ny kompetanse, og at man ut fra et strategisk og ressursorientert perspektiv heller bør fokusere på å utnytte den allerede tilgjengelige kompetansen, 4

som de eksisterende medarbeiderne i organisasjonen har. Figuren under viser hvordan en stor andel medarbeidere ikke får utnyttet sitt kompetansepotensial, og selv innenfor de definerte kompetansekravene foreligger det store mobiliseringsbehov. Figur 1: Sentrale elementer i kompetanseanalyse (Lai, 2013, s. 69) Medarbeidere som går rundt med kompetanse som i stor grad ikke blir benyttet innebærer en betydelig verdilekkasje, ikke bare for medarbeider selv, men for organisasjonen som helhet (ibid.). Kompetanse som kunne vært benyttet for å bidra til måloppnåelse og verdiskapning blir ikke tatt i bruk. Lav kompetansemobilisering kan dessuten virke demotiverende for medarbeidere, ved at de kan oppleve at de verken får brukt sin kompetanse eller vist hva de kan. Det er viktig med samsvar mellom kompetansenivå og hva en jobb krever samt at forventningene til kompetansemobilisering samsvarer med faktisk kompetansemobilisering (Lai & Kapstad, 2009). Lav kompetansemobilisering har en rekke negative effekter, ved at det ikke bare er den faktiske og objektive bruken av kompetanse som er av betydning, men også medarbeideres opplevelse av kompetansemobilisering (Lai, 2013). I hvilken grad kompetansemobilisering faktisk skjer er nærmest umulig å måle, og medarbeideres oppfatning er derfor den viktigste måleindikatoren (ibid.). I denne oppgaven er det også medarbeideres opplevelse av kompetansemobilisering som vil være i fokus, og ikke den faktisk mobiliserte kompetansen. 5

En undersøkelse av Lai (2011a) har sett på i hvilken grad arbeidstakere føler de har adekvate muligheter til å utnytte sin kompetanse i jobben samt hvilken effekt det har på motivasjon, forpliktelse til jobben og intensjon om å bli. Resultatene fra undersøkelsen viser at kompetansemobilisering har positiv korrelasjon med høyere indre motivasjon, forpliktelse og et ønske om å bli i jobben. Arbeidstakere som føler de har utfordrende arbeidsoppgaver der de får utnyttet kompetansen sin har forbedret ytelse på jobb samt høyere måloppnåelse. Opplevd kompetansemobilisering er vurdert som den beste predikatoren for å si noe om relevante holdninger hos arbeidstakere (ibid.). Feldman, Leana & Bolino (2000) hentyder til at lav kompetansemobilisering er assosiert med flere negative jobb- og karriereholdninger. Medarbeidere som har høy kompetanse og jobberfaring men som opplever lav kompetansemobilisering, kan redusere kvaliteten på arbeidet de gjør selv om de er høyt lønnet (Feldman, 1996). Lav kompetansemobilisering gir større negative ringvirkninger sammenlignet med lønns- og stillingskutt, og det oppfordres til å se på kompetansemobilisering som en faktor når man leter etter jobb, ikke bare lønns- og stillingsnivå (Feldman, et al., 2000). En undersøkelse som ble gjort blant 125 internships fra 23 forskjellige land hadde blant annet som formål å avdekke konsekvenser av lav kompetansemobilisering under praksisopphold (Feldman & Bolino, 2000). Undersøkelsen viste at praktikanters opplevelse av lav kompetansemobilisering var sterkt assosiert med negative holdninger til praksisplassen samt nedsatt ytelse på jobb (ibid.). Videre var det sannsynlighet for at undermobiliseringen medførte at praktikantene etter praksisperioden ville velge en annen jobb (ibid.). Lav kompetansemobilisering kan dermed vise seg å være uheldig og kostbart for praksisplasser, som investerer både tid og penger i praktikantene. Basert på funnene over er det rimelig å anta at kompetansemobilisering er viktig for medarbeidere. Høy grad av mobilisering fører til mer motiverte, forpliktede og lojale medarbeidere som i mindre grad utvikler turnoverintensjon. Lav grad av mobilisering har imidlertid motsatte effekter. Men hvem har egentlig ansvar for at kompetansemobilisering finner sted? Lai (2013) mener «det er et primært lederansvar 6

å legge til rette for at medarbeiderne får mobilisert sin kompetanse på best mulig måte for å bidra til måloppnåelse og verdiskapning» (s. 174). 2.2.1 Lederstøtte Ledelse har vært forsket på i utallige år og på mange forskjellige måter (Yukl, 2010). En stor del av forskningen har vært opptatt av å undersøke faktorer som bidrar til effektiv ledelse, og det har vært en økende interesse for å forstå ledelse som en felles prosess som involverer ulike mennesker i en organisasjon (ibid.) Det finnes ulike definisjoner av ledelse, men de fleste definisjoner har antagelser om at det innebærer en prosess som består i å utøve innflytelse over andre, for å veilede, strukturere og tilrettelegge for aktiviteter og relasjoner i en gruppe eller organisasjon (ibid.). I følge Hetland (2013) innebærer god ledelse å inspirere, motivere og engasjere sine medarbeidere samt legge til rette for at de skal trives og gjennomføre arbeid på et høyt nivå. Ledere kan påvirke arbeidshverdagen i stor grad, ved at det er de som fordeler arbeidsoppgaver og gir handlingsrom. De er med på å avgjøre i hvilken grad medarbeidere får brukt kompetansen sin på en motiverende måte, og har muligheten til å vise tiltro til medarbeiderne sine gjennom å gi de relevante og utfordrende arbeidsoppgaver (ibid.). For å finne ut i hvilken grad støtte fra nærmeste leder påvirker kompetansemobilisering har Lai (2011b) gjort en undersøkelse blant 4451 medarbeidere og ledere hentet fra seks forskjellige utvalg. Det ble fokusert på i hvilken grad medarbeidere opplevde å bli sett og lyttet til samt fikk positive tilbakemeldinger på handlinger og meninger (ibid.). I undersøkelsen kom det frem at medarbeideres opplevelse av tilhørighet, gjennom støtte fra ledere og kolleger, er positivt relatert til kompetansemobilisering. Samme undersøkelse viser at lederstøtte også har betydning for indre motivasjon, lojalitet til organisasjonen og turnoverintensjon (ibid.). Undersøkelsen støttes av Lai & Kapstad (2009) som finner at støtte fra medarbeidere og ledere er positivt relatert til kompetansemobilisering, der lederstøtte viser seg å ha størst betydning. Hetland (2013) mener dessuten at medarbeideres opplevelse av sosial støtte fra ledere vil ha betydning for jobbprestasjoner. 7

Basert på disse funnene er det rimelig å anta at det er en sammenheng mellom lederstøtte og i hvilken grad medarbeidere føler de får brukt kompetansen sin. Hypotese 1 blir derfor følgende: H1: Det er en positiv sammenheng mellom opplevd støtte fra ledelse og opplevd kompetansemobilisering. 2.2.2 Engasjement For å konkurrere effektiv i dagens arbeidsliv holder det ikke for virksomheter å ansette de beste talentene det må også tilrettelegges for at medarbeidere skal få brukt egenskapene sine på best mulig måte (Bakker, Albrecht & Leiter, 2010). Virksomheter trenger medarbeidere som er psykologisk knyttet til arbeidet sitt, som er positive, inspirerende og villige til å gi av seg selv fullt ut (Bakker, et al., 2010). De trenger medarbeidere som er engasjerte. Jobbengasjement defineres som en positiv, tilfredsstillende arbeidsrelatert sinnstilstand som kjennetegnes av handlekraft, og å være dedikert og absorbert i arbeidet sitt (Schaufeli, Salanova, Gonzáles-Romá & Bakker, 2000). Arbeidstakere som innehar jobbengasjement opplever arbeidet sitt som stimulerende og energisk, betydelig og meningsfullt samt noe de virkelig ønsker å bruke tid på (Bakker, Schaufeli, Leiter & Taris, 2008). De jobber hardt fordi de synes arbeidet sitt er gøy (Gorgievski, Bakker & Schaufeli, 2010). Det finnes mange studier som har utforsket ulike aspekter ved engasjement, og på grunnlag av omfattende forskning vet man ganske mye om hva engasjement er og under hvilke forhold det fremgår (Bakker, et al., 2010). Bakker, et al., (2010) hevder at medarbeidere som oppfatter arbeidsplassen som støttende, involverende og utfordrende, vil investere mer tid og energi i arbeidet sitt. Engasjerte medarbeidere som klarer å kommunisere positive holdninger og optimisme til sine kolleger vil i større grad skape et positivt klima (ibid.). Selv om engasjerte medarbeidere er sliten etter en lang arbeidsdag beskriver de det som en hyggelig tilstand, fordi det er forbundet med positive hendelser (ibid.). Engasjerte medarbeidere angir dessuten i større grad bedre selvrapportert helse. 8

Sammenhengen mellom kompetansemobilisering og engasjement og mellom lederstøtte og engasjement er så vidt jeg kjenner til lite undersøkt. Bakker et al., (2010) argumenterer for at medarbeidere som mottar inspirasjon, støtte og tilbakemeldinger fra ledere i større grad vil oppleve arbeidet sitt som spennende, utfordrende og tilfredsstillende, og at sannsynligheten for å utvikle jobbengasjement øker. Det er også vist at jobbengasjement øker i tilfeller hvor det blir stilt utfordrende krav til medarbeiderne (ibid.). Slike krav kan medføre at medarbeidere blir utfordret til å bruke den kompetansen de har opparbeidet seg, og kan dermed knyttes til kompetansemobilisering. En undersøkelse av Filstad (2010) viser dessuten at utfordrende arbeidsoppgaver betyr mest for medarbeidere for et godt arbeidsliv. På bakgrunn av forholdene som er antydet over, anser jeg det som nødvendig å undersøke sammenhengen mellom kompetansemobilisering og engasjement og mellom lederstøtte og engasjement. Hypotese 2 blir derfor følgende: H2: Det er en positiv sammenheng mellom lederstøtte og engasjement og mellom kompetansemobilisering og engasjement. 2.2.3 Turnoverintensjon Selv om en organisasjon investerer betydelig i medarbeiderne sine, vil det alltid være noen som ønsker å slutte (Allen, Bryant & Vardaman, 2010). Turnoverintensjon er når en arbeidstaker har planer om å slutte i sin nåværende jobb innen en viss tidsperiode og av den grunn leter etter en ny jobb (Sousa-Poza & Henneberger, 2004). Et viktig skille går mellom turnoverintensjon og faktisk turnover. Turnover er når en arbeidstaker slutter i en stilling, og denne stillingen blir besatt av en ny arbeidstaker (Allen, et al., 2010). Det finnes to typer turnover, frivillig og ufrivillig. Frivillig turnover innebærer at arbeidstakeren selv tar initiativ til å avslutte arbeidsforholdet, ufrivillig turnover er når arbeidsplassen avslutter arbeidsforholdet (ibid.). Det kan tenkes å være flere mulige årsaker til turnover forventninger som ikke innfris, lav autonomi, lav motivasjon, misnøye med belønningssystemer, dårlig arbeidsmiljø og så videre. Forskning på sammenhengen mellom kompetansemobilisering og turnoverintensjon er så langt begrenset (Lai, 2011a). Studier som finnes viser imidlertid at medarbeidere 9

som opplever høy kompetansemobilisering i mindre grad har planer om å slutte i jobben sin (Lai, 2011a; Lai & Kapstad, 2009). Opplevd kompetansemobilisering viser seg videre å være den viktigste predikatoren for å forklare turnoverintensjon (Feldman, 1996; Lai, 2011a). Derfor er det viktig at ledere gir medarbeidere muligheter til å utnytte kompetansen sin på en optimal og meningsfull måte slik at turnoverintensjon reduseres. Studier bekrefter at turnoverintensjon ofte ender opp med faktisk turnover (Allen et al., 2010; Lai & Kapstad, 2009; Sousa-Poza & Henneberger, 2004). En undersøkelse av Tett & Meyer (1993) viser at turnoverintensjon er den sterkeste predikatoren til faktisk turnover. Basert på disse funnene er det rimelig å anta at redusert turnoverintensjon vil føre til redusert faktisk turnover. Mange arbeidsgivere har i dag en tendens til å overselge stillinger ved anskaffelse av ny kompetanse. Lai (2013) kaller denne trenden for mastersyken, fordi det ved mange ansettelser søkes etter personer med mastergrad, uten at det er behov for en utdanning på dette nivået. En konsekvens av å stille høyere kvalifikasjonskrav enn det reelt sett er behov for, er at medarbeidere som ansettes blir overkvalifisert. En slik ansettelse øker sannsynligheten for at de som tiltrer stillingen opplever lav kompetansemobilisering, som er relatert til høyere turnoverintensjon (Erdogan & Bauer, 2009). En undersøkelse av Maynard, Joseph & Maynard (2006) viser at medarbeidere som opplever å være overkvalifisert for en stilling har lavere jobbtilfredshet og organisasjonsforpliktelse samt høyere turnoverintensjon. Forskning viser at det foreligger en positiv korrelasjon mellom kompetansemobilisering og indre motivasjon, som vil si at man har en ekte glede av og interesse for de arbeidsoppgavene man utfører (Lai, 2011a). Opplevelsen av lav kompetansemobilisering kan dermed føre til redusert indre motivasjon. Når indre motivasjon ikke er til stede må motivasjonen komme utenfra, i form av lønn og andre belønninger. En av utfordringene ledere står overfor er nettopp å utforme jobber og forvalte de menneskelige ressursene på en måte som gir medarbeiderne den indre motivasjonen som er nødvendig for å jobbe godt og trives (Mikkelsen, 2014). Forskning viser også at medarbeideres opplevelse av indre motivasjon henger sammen med turnoverintensjon (Dysvik & Kuvaas, 2010; Lai & Kapstad, 2009). I hvilken grad medarbeidere opplever kompetansemobilisering vil som nevnt påvirke 10

indre motivasjon, og indre motivasjon er derfor en viktig predikator for turnoverintensjon (Lai & Kapstad, 2009). Ledere oppfordres derfor til og tilrettelegge for at medarbeidere opplever indre motivasjon slik at turnoverintensjon reduseres. Ettersom en organisasjon ikke eier, men kun disponerer medarbeidernes kompetanse gjennom kontraktsforhold, er det viktig å ta hensyn til medarbeiderne og deres interesser for at de skal ønske å fortsette å jobbe i organisasjonen (Lai, 2013). En medarbeider står helt fritt til å avslutte et arbeidsforhold, som kan få betydelige virkninger for arbeidsgiver. Det gjelder særlig i tilfeller der det er stor etterspørsel etter den aktuelle kompetansen medarbeideren besitter og medarbeideren fremstår som en knapp ressurs (ibid.). Frivillig turnover kan være spesielt sårbart for en organisasjon, ved at det kan komme overraskende og uforberedt, men kanskje mest fordi det kan innebære store kostnader både i tid og penger (Allen, et al., 2010). Medarbeidere som har utviklet turnoverintensjon kan fremstå som umotiverte og bruker tiden sin på å lete etter ny jobb. I tillegg til at organisasjonen kan miste verdifulle medarbeidere, vil det ved turnover forekomme direkte kostnader knyttet til rekruttering av nye ansatte samt et bredt spekter av andre indirekte kostander som opplæring, erfaringsoverføring og utvikling av nødvendige kunnskaper og ferdigheter (ibid.). Nyansatte går ofte gjennom flere faser før de blir fullt integrert i en virksomhet, og er i følge Filstad (2010) ikke 100 % produktiv før det har gått 6-12 måneder. Dette kan medføre et produktivitetstap som kan påvirke effektiviteten til hele organisasjonen. Basert på forholdene som er antydet over virker det rimelig å anta at opplevelsen av lederstøtte og kompetansemobilisering påvirker turnoverintensjon. Hypotese 3 blir derfor følgende: H3: Det er en negativ sammenheng mellom lederstøtte og turnoverintensjon og mellom kompetansemobilisering og turnoverintensjon. 11

3. Metode Denne delen av oppgaven vil gjøre rede for hvordan oppgavens hypoteser er blitt undersøkt. Kapittelet omfatter forskningsdesign, hvordan datamaterialet er blitt samlet inn, hvilke analyser som er blitt gjort samt en fremstilling av utvalget. Datamaterialet jeg benytter meg av i denne oppgaven har jeg fått tilgang til gjennom min veileder Karoline Kopperud. Hun har i samarbeid med Christina Nerstad ved BI samlet inn data som en del av et større forskningsprosjekt ved HiOA, med det formål å belyse hvilke faktorer som gjør at arbeidstakere ønsker å stå lengere i arbeid, kartlegge engasjement blant medarbeidere generelt og videre undersøke om det er forhold som virker annerledes på medarbeiderengasjement avhengig av alder. Det er blitt gjort en rekke målinger for å undersøke dette, der jeg har valgt å ta utgangspunkt i fire variabler: kompetansemobilisering, lederstøtte, engasjement og turnoverintensjon. 3.1 Forskningsdesign Metode er en måte å gå frem for å undersøke om antakelser man har er i samsvar med virkeligheten eller ikke (Johannessen, et al., 2010). Det går i hovedsak ut på å samle inn, analysere og tolke data. Det skilles mellom kvalitative og kvantitative metoder, og det prinsipielle skillet mellom de ulike metodene går på hvordan dataene samles inn og registreres (ibid.). Datamaterialet som blir brukt i denne oppgaven er samlet inn gjennom en kvantitativ tilnærming. Det som kjennetegner denne metoden er at dataene foreligger i en form som gjør at de kan telles og analyseres statistisk, ofte i form av tabeller, grafer og figurer. En vanlig måte å samle inn kvantitative data på er gjennom spørreundersøkelser (ibid.), hvilket er metoden som er brukt for å samle inn dataene jeg benytter meg av i denne oppgaven. Ved å gjennomføre spørreundersøkelser kan man samle inn data fra mange ulike personer på relativt kort tid, og nettopp derfor velger mange denne fremgangsmåten. Det gjør det enklere å se hva som er typisk for en befolkning eller spesielle grupper (ibid.). 12

3.2 Innsamling av datamateriale Jeg vil i dette underkapittelet presentere hvordan datamaterialet jeg har fått tilgang til er blitt samlet inn. 3.2.1 Prosess Datamaterialet ble samlet inn på to tidspunkt, med tre ukers mellomrom. Spørreundersøkelsen ved tidspunkt 1 målte uavhengige variabler, mens tidspunkt 2 målte avhengige variabler. Blant de fire variablene jeg har valgt å ta utgangspunkt i, ble kompetansemobilisering og lederstøtte målt som uavhengige variabler, og engasjement og turnoverintensjon målt som avhengige variabler. Datamaterialet ble samlet inn gjennom et nettbasert program som heter Confirmit. Deretter ble dataene behandlet videre i Statistical Package for the Social Sciences (SPSS) versjon 22.0 (SPSS Inc., Chicago, IL). 3.2.2 Måleinstrument Alle de fire variablene ble målt med skalaer med syv verdier, med svaralternativer rangert fra 1 (svært uenig) til 7 (svært enig). Svaralternativene er gjensidig utelukkende, og viser til et målenivå som er på intervallnivå. Det innebærer at de kan klassifiseres og rangeres i en bestemt rekkefølge, i tillegg til at det er lik avstand mellom verdiene (Johannessen, et al., 2010). Kompetansemobilisering ble målt med ti ulike utsagn hentet fra Lai (2011a), der respondentene ved hvert utsagn skulle ta stilling til hvorvidt de var enig eller uenig. Eksempel på utsagn var Jeg får utnyttet min kompetanse i forhold til de forventningene jeg hadde da jeg tok jobben og Jeg får brukt kompetansen jeg har tilegnet meg relativt kort tid etter endt opplæring. α =.88. Lederstøtte ble målt med fire ulike utsagn hentet fra Kuvaas & Dysvik (2010). Eksempel på utsagn var Min nærmeste overordnede bryr seg virkelig om mine meninger og Min nærmeste overordnede viser interesse for at jeg har det bra på jobben. α =.92. Turnoverintensjon ble målt med fem ulike utsagn hentet fra Kuvaas (2006). Eksempel på utsagn var Jeg tenker ofte på å slutte i min nåværende jobb og Jeg vil sannsynligvis lete aktivt etter en ny jobb det neste året. α =.89. 13

Engasjement ble målt med ni ulike utsagn hentet fra Schaufeli, Bakker & Salanova (2006). Eksempel på utsagn var Når jeg står opp om morgenen ser jeg frem til å gå på jobben og Jeg føler meg glad når jeg er fordypet i arbeidet mitt. α =.95. Se vedlegg 1 for nærmere opplysninger vedrørende måleinstrumenter. 3.2.3 Utvalg Undersøkelser blir i kvantitativ metode foretatt på et utvalg av populasjonen (Johannessen, et al., 2010). Ved denne undersøkelsen var målgruppen medarbeidere, og det var hensiktsmessig å gjennomføre undersøkelsen på denne gruppen. Undersøkelsen ble utført hos et stort finansforetak, som ønsker å være anonyme. Den ble sendt til 2800 medarbeidere. Ved tidspunkt 1 svarte 1075 medarbeidere (ca. 38 %), og ved tidspunkt 2 svarte 838 medarbeidere (ca. 78 %). Det var altså et frafall av 237 medarbeidere (ca. 22 %) fra tidspunkt 1 til tidspunkt 2. Blant respondentene var 48 % kvinner og 52 % menn. Gjennomsnittsalderen var 48.62 år. Figur 2 viser respondentenes utdanningsnivå. Omtrent 65 % av medarbeiderne har utdannelse på bachelornivå eller høyere. Bare 4 av 1075 medarbeiderne har doktorgrad. Figur 2: Utdanningsnivå 14

Figur 3 viser hvor mange år hver av respondentene har arbeidet i sin nåværende stilling. Rundt 56 % av medarbeiderne har arbeidet i sin nåværende stilling under 5 år og 30 % i under 2 år. Figur 3: Antall år i nåværende stilling Figur 4 viser hvor mange av respondentene som har lederansvar. Figuren viser at rundt 21 % av respondentene har svart at de har lederansvar. Figur 4: Lederansvar 15

Figur 5 viser hvor mange timer i uken hver av respondentene har svart at de bruker med sin nærmeste leder. Om lag 68 % av medarbeiderne har svart at de tilbringer opp mot 5 timer i uken med nærmeste leder. Rundt 35 % tilbringer under 1 time i uken med nærmeste leder. Figur 5: Antall timer i uken med nærmeste leder 3.3 Analyse Det er formulert tre hypoteser som beskriver hvilke sammenhenger denne oppgaven ønsker å undersøke. Jeg vil nå ta for meg hva som er gjort i den forbindelse. For å få bekreftet eller avkreftet hypotesene er det gjennomført en korrelasjonsanalyse. Det er også foretatt målinger av reliabilitet og deskriptiv statistikk, derav gjennomsnitt og standardavvik. Disse analysene er gjort i SPSS. Korrelasjon mellom variablene er undersøkt gjennom en bivariat analyse. En bivariat analyse undersøker i hvilken grad det er samvariasjon mellom to variabler (Johannessen, et al., 2010). Man ser dermed på om den ene variabelen beveger seg i tråd med den andre. At to variabler korrelerer trenger imidlertid ikke bety at det er en kausal sammenheng, kun at det er en grad av samvariasjon mellom dem. 16

Et vanlig korrelasjonsmål er Pearsons produktmomentkorrelasjon (Pearsons r), som viser hvor sterk lineær sammenheng det er mellom to variabler (ibid.). I undersøkelsen ble kompetansemobilisering og lederstøtte målt som uavhengige variabler, og engasjement og turnoverintensjon målt som avhengige variabler. For å sammenligne resultatene mellom de uavhengige og avhengige variablene er Pearsons r koeffisienten beregnet i SPSS. Pearsons r koeffisienten uttrykker både type og grad av sammenheng mellom to variabler. Med type menes det at korrelasjon kan være positiv eller negativ (ibid.). Pearsons r varierer mellom -1 og 1, og et fullstendig positivt sammenfall mellom to målinger vil være lik 1 (ibid.). En tommelfingerregel er at mål mellom 0.00-0.19 er veldig svak, 0.20-0.39 er svak, 0.40-0.69 er moderat, 0.70-0.89 er høy og 0.90-1.00 er meget høy (Cohen & Holliday 1982, referert i Johannessen, et al., 2010). Reliabilitet sier noe om i hvilken grad et måleinstrument er nøyaktig og pålitelig (Johannessen, et al., 2010). Hver av de fire variablene er reliabilitetstestet i SPSS. Det ble gjort ved at Cronbach`s alpha beregnet en tallverdi som ga uttrykk for reliabiliteten. Tallverdien ble vist på en skala mellom 0.00 og 1.00, der verdien 1.00 fremstiller en måling som er 100 % nøyaktig (Christophersen, 2006). Reliabilitet over 0.70 regnes for å være tilfredsstillende (Ringdal, 2013). 17

4. Resultater Resultatene for deskriptiv statistikk er fremstilt i tabell 1. Alle målingene viser høy reliabilitet ved utregning av Cronbach s alpha (α >0.85). Standardavvik varierer fra 0.86 til 1.45, og gjennomsnitt varierer fra 2.73 til 5.50. Tabell 1: Deskriptiv statistikk Variabel Min. skåre Maks. skåre Gj.snitt Standardavvik Reliabilitet α Kompetansemobilisering 1.43 7.00 5.32.86.88 Lederstøtte 1.00 7.00 5.40 1.18.92 Engasjement 1.00 7.00 5.50 1.14.95 Turnoverintensjon 1.00 7.00 2.73 1.45.89 Resultatene for måling av korrelasjoner uttrykt i Pearsons r er fremstilt i tabell 2. Det foreligger både positive og negative korrelasjoner. Pearsons r varierer fra 0.36 til 0.49, og fra -0.40 til -0.50. Tabell 2: Korrelasjoner Variabler 1. 2. 3. 1. Kompetansemobilisering - 2. Lederstøtte.49-3. Engasjement.44.36-4. Turnoverintensjon -.40 -.40 -.50 18

5. Diskusjon Formålet med oppgaven var å undersøke om det forelå noen sammenheng mellom medarbeideres opplevelse av kompetansemobilisering og lederstøtte, og deres grad av engasjement og turnoverintensjon. Undersøkelsen bidrar til forskningen på kompetansemobilisering, ved å underbygge de eksisterende studiene og ved å undersøke kompetansemobilisering over flere måletidspunkt. 5.1 Oppsummering av resultater Resultatene fra undersøkelsen viser at det foreligger positive korrelasjoner mellom lederstøtte og kompetansemobilisering, mellom lederstøtte og engasjement samt mellom kompetansemobilisering og engasjement. Turnoverintensjon korrelerer dog negativt med både lederstøtte og kompetansemobilisering. Alle målingene svarer til et moderat målenivå (Cohen & Holliday 1982, referert i Johannessen, et al., 2010). 5.2 Gjennomgang av hypoteser H1: Det er en positiv sammenheng mellom opplevd støtte fra ledelse og opplevd kompetansemobilisering. En positiv korrelasjon innebærer at høye verdier på den ene variabelen er forbundet med høye verdier på den andre variabelen, og omvendt at lave verdier på den ene variabelen er forbundet med lave verdier også på den andre variabelen (Johannessen, et al., 2010). Fra resultatene ser vi at det foreligger en positiv korrelasjon på 0.49 mellom måling av lederstøtte og kompetansemobilisering. Det tyder på at høye verdier på lederstøtte er forbundet med høye verdier på kompetansemobilisering, og at lave verdier på lederstøtte er forbundet med lave verdier på kompetansemobilisering. Basert på forholdene som er antydet over er det rimelig å anta at medarbeidere som rapporterte at de opplever høy grad av lederstøtte også rapporterte at de opplever høy grad av kompetansemobilisering. Videre er det rimelig å anta at medarbeidere som rapporterte at de opplever lav grad av lederstøtte også rapporterte at de opplever lav grad av kompetansemobilisering. 19

Ledere kan med andre ord ha mye å si for i hvilken grad medarbeidere opplever å få brukt kompetansen sin. Medarbeidere som i begrenset grad opplever ledere som støttende føler også at de i mindre grad opplever kompetansemobilisering, og omvendt. Ledere har dermed stor betydning for om medarbeidere opplever å få mobilisert kompetansen sin på en god måte. Disse funnene gir støtte til hypotese 1 om at det foreligger en positiv sammenheng mellom opplevd lederstøtte og opplevd kompetansemobilisering. Det støtter også tidligere forskning (Lai, 2011b; Lai & Kapstad, 2009). En mulig forklaring kan være at tett og god dialog mellom leder og medarbeider fører til at ledere får bedre innsikt i hvilken kompetanse medarbeiderne faktisk innehar, og under hvilke forhold denne kompetansen best kan bli mobilisert. Det er imidlertid noen funn fra undersøkelsen som er verdt å se nærmere på. Dersom man ser på utvalget som ble presentert under metodekapittelet, har ca. 21 % av respondentene svart at de har lederansvar. Det tilsvarer 230 av 1075 medarbeidere. Videre vises en oversikt over hvor mange timer i uken hver av respondentene har svart at de bruker med sin nærmeste leder. Resultatene som fremkommer er at om lag 20 % av medarbeiderne tilbringer 0 timer i uken med nærmeste leder. Videre tilbringer 15 % av medarbeiderne 1 time og ca. 13 % av medarbeiderne 2 timer. Det betyr at rundt 48 % av respondentene har svart at de tilbringer under 2 timer i uken med sin nærmeste leder. Det er i underkant av halvparten av medarbeiderne, og er bekymringsfullt sett opp i mot de funnene som nettopp har blitt gjort. Lederstøtte viser seg å ha stor betydning for i hvilken grad medarbeidere opplever å få brukt kompetansen sin. Det er rimelig å anta at lederstøtte forutsetter at ledere faktisk setter av tid med medarbeiderne. Hvor mye tid ledere bruker med sine medarbeidere kan dermed ha betydning for kompetansemobilisering. Medarbeidere som tilbringer 0 timer i uken med sin nærmeste leder vil antagelig ikke få anledning til å gi uttrykk for individuelle ønsker og behov, og sitter kanskje med et stort kompetansepotensial som ikke blir anvendt. Ledere som tilbringer 0 timer i uken med medarbeiderne sine får trolig heller ikke mulighet til å få innsikt i hvilken kompetanse medarbeiderne faktisk besitter, og under hvilke forhold denne kompetansen best kan bli mobilisert. Ledere som i redusert grad tilbringer tid med medarbeiderne sine kan dermed føre til at medarbeidere opplever lav grad av 20

kompetansemobilisering. Lav kompetansemobilisering har som nevnt en rekke negative effekter, og disse funnene fremstår derfor som bekymringsfull. Ledere som tilbringer mye tid med medarbeiderne sine har dog mulighet til å holde en tett og god dialog, få tilgang på informasjon samt tilrettelegge for at det er godt samsvar mellom kompetanse og arbeidsoppgaver. H2: Det er en positiv sammenheng mellom lederstøtte og engasjement og mellom kompetansemobilisering og engasjement. Måling av sammenhengen mellom lederstøtte og engasjement viser en positiv korrelasjon på 0.36. Det tyder på at høye verdier på lederstøtte er forbundet med høye verdier på engasjement, og at lave verdier på lederstøtte er forbundet med lave verdier på engasjement. Det gir en indikasjon på at medarbeidere som opplever høy grad av lederstøtte har høyere jobbengasjement, og at medarbeidere som opplever lav grad av lederstøtte har lavere jobbengasjement. Ledere kan med andre ord ha mye å si for i hvilken grad medarbeidere har jobbengasjement. Disse funnene støttes av tidligere forskning som viser at medarbeidere som mottar inspirasjon, støtte og tilbakemeldinger fra ledere, i større grad opplever arbeidet sitt som spennende, utfordrende og tilfredsstillende samt vil investere mer tid og energi i arbeidet sitt (Bakker, et al., 2010). Sammenhengen mellom kompetansemobilisering og engasjement viser en positiv korrelasjon på 0.44. Det gir en indikasjon på at medarbeidere som opplever høy grad av kompetansemobilisering har rapportert høyere på jobbengasjement, og medarbeidere som opplever lav grad av kompetansemobilisering har rapportert lavere på jobbegasjement. Samvariasjon mellom kompetansemobilisering og engasjement er dog sterkere enn mellom lederstøtte og engasjement (0.44>0.36), noe som kan indikere at opplevelsen av kompetansemobilisering betyr mer for medarbeidere enn opplevelsen av lederstøtte for å utvikle jobbengasjement. Disse funnene tyder på at medarbeidere utvikler jobbengasjement når de opplever kompetansemobilisering og støttende ledere. Hypotese 2 får dermed støtte. Det er ikke vanskelig å tenke seg til at høy kompetansemobilisering henger positivt sammen med engasjement. For å ta et eksempel, en person som utdanner seg til revisor vil sannsynligvis ha et ønske om å jobbe med revisjon. Dersom medarbeideren 21

blir satt til å ta telefoner og makulere fremfor å revidere og kontrollere, er det naturlig at det vil påvirke jobbengasjement. Det er viktig med godt samsvar mellom kompetanse og arbeidsoppgaver. Medarbeidere blir mer engasjert når de blir utfordret med vanskelige arbeidsoppgaver, som krever at de må bruke den kompetansen de har tilegnet seg (Bakker, et al., 2010). Medarbeidere som blir satt til å gjøre arbeidsoppgaver som ikke samsvarer med kompetanse kan derfor få redusert jobbengasjement. At kompetansemobilisering er viktigere for medarbeidere enn lederstøtte for å utvikle engasjement, kan tenkes å henge sammen med hva som skal til for at medarbeidere trives på jobb. Kompetansemobilisering innebærer at en får brukt kompetansen sin i daglige arbeidsoppgaver, som jo utgjør den primære delen av arbeidsdagen. Lederstøtte kan dog innebære veiledning, tilrettelegging, tilbakemeldinger og opplevelsen av å bli sett og hørt. Dialog med leder vil trolig utgjøre en mindre del av arbeidsdagen sett opp mot daglige arbeidsoppgaver, og det kan derfor tenkes at medarbeidere føler at kompetansemobilisering er viktigere enn lederstøtte for å utvikle engasjement. Dersom arbeidsoppgaver ikke samsvarer med kompetanse, eller føles meningsfull, stimulerende og utfordrende, er det en mulighet for at arbeidslyst og engasjement kan reduseres selv om man har en god dialog med leder. H3: Det er en negativ sammenheng mellom lederstøtte og turnoverintensjon og mellom kompetansemobilisering og turnoverintensjon. En negativ korrelasjon innebærer at høye verdier på den ene variabelen er forbundet med lave verdier på den andre, og omvendt at lave verdier på den ene variabelen er forbundet med høye verdier på den andre (Johannessen, et al., 2010). En negativ korrelasjon på -0.40 mellom måling av lederstøtte og turnoverintensjon indikerer dermed at medarbeidere som rapporterte høyt på lederstøtte rapporterte lavt på turnoverintensjon, og at medarbeidere som rapporterte lavt på lederstøtte rapporterte høyt på turnoverintensjon. Tilsvarende korrelasjon på -0.40 foreligger mellom måling av kompetansemobilisering og turnoverintensjon, som indikerer at høy grad av kompetansemobilisering er assosiert med lav turnoverintensjon, og at lav grad av kompetansemobilisering er assosiert med høy turnoverintensjon. 22

Disse funnene tyder på at grad av turnoverintensjon henger sammen med i hvilken grad medarbeidere opplever lederstøtte og kompetansemobilisering, og gir støtte til hypotese 3. Medarbeidere som opplever at det er samsvar mellom kompetanse og arbeidsoppgaver vil i mindre grad ha planer om å slutte i sin nåværende jobb. Lederstøtte viser seg å ha tilsvarende betydning for i hvilken grad medarbeidere ser etter ny jobb. Funnene støtter dermed tidligere forskning (Feldman, 1996; Lai, 2011a; Lai, 2011b; Lai & Kapstad, 2009). Dersom man opplever lav grad av kompetansemobilisering er det naturlig å ha et ønske om å bytte jobb. Det henger sammen med at det er viktig med samsvar mellom kompetansenivå og hva en jobb krever samt at forventningene til kompetansemobilisering samsvarer med faktisk kompetansemobilisering (Lai & Kapstad, 2009). Medarbeidere som starter i en jobb med høye forventninger til kompetansemobilisering, vil antagelig bli skuffet og demotivert dersom disse forventningene ikke innfris. En kan fort tenke at andre kan tilby noe bedre og plutselig er man på utkikk etter ny jobb og turnoverintensjon utvikles. Ledere er dermed sentral i denne sammenheng, ettersom de har mulighet til å lage realistiske forventninger samt gi medarbeidere relevante arbeidsoppgaver. Mange ulike faktorer kan virke inn på grad av turnoverintensjon, men kompetansemobilisering viser seg å være en viktig predikator (Feldman, 1996; Lai, 2011a). Det kan derfor tenkes at dersom kompetansemobiliseringsbehovet er dekket har man kommet langt. Arbeidsoppgaver utgjør en stor del av arbeidsdagen, og muligheten til å bruke jobbrelevant kompetanse i arbeidssituasjon viser seg å være viktig for medarbeidere. Høy kompetansemobilisering viser hva som fungerer og hva ledere bør fokusere på og lav kompetansemobilisering viser hva ledere bør unngå for å påvirke grad av turnoverintensjon. Turnover medfører som nevnt store kostnader for en organisasjon, og høy grad av gjennomtrekk vil være uheldig på lang sikt. 5.3 Begrensninger ved undersøkelsen Ved forskning er det viktig å ikke stole blindt på funn som er gjort, men være åpen for at det kan finnes alternative forklaringer for resultatene. Forskning inneholder som regel et element av usikkerhet, og et kritisk blikk ved evaluering av mulige feilkilder er derfor viktig. 23

En begrensning ved denne studien er at retningen på samvariasjon mellom variabler ikke er undersøkt. En korrelasjonsanalyse er ikke i stand til å undersøke retning, og samvariasjon mellom to variabler kan derfor ha flere forklaringer. For å ta noen eksempler, det trenger ikke nødvendigvis å være lederstøtte som øker kompetansemobilisering, det kan være motsatt. Korrelasjonen som uttrykkes kan hentyde til at det er høy grad av kompetansemobilisering som bidrar til økt lederstøtte. Kanskje medarbeidere som får utnyttet kompetansen sin fullt ut fremstår som svært dyktige og av den grunn blir favorisert av ledere som fører til økt lederstøtte. Eller at engasjerte medarbeidere får mer oppmerksomhet fra ledere av den grunn at de viser en positiv utstråling og jobber hardt. Det kan også tenkes at høy turnoverintensjon fører til redusert lederstøtte, ved at ledere ikke orker å bruke tid på medarbeidere som har bestemt seg for å slutte. En positiv korrelasjon innebærer som nevnt at høye verdier på den ene variabelen er forbundet med høye verdier også på den andre variabelen, men i hvilken retning det skjer er ikke mulig å undersøke ved en korrelasjonsanalyse. Det kan derfor tenkes at resultatene kunne blitt annerledes, dersom det for eksempel hadde vært gjennomført en regresjonsanalyse. Basert på tidligere forskning er det likevel rimelig å anta at lederstøtte har betydning for kompetansemobilisering (Lai, 2011b; Lai & Kapstad, 2009), at lederstøtte og kompetansemobilisering har betydning for engasjement (Bakker, et al., 2010) og at lederstøtte og kompetansemobilisering har betydning for turnoverintensjon (Feldman, 1996; Lai, 2011a; Lai & Kapstad, 2009). En annen potensiell begrensning er at spørreundersøkelsen er utført som selvrapport. Det øker sannsynligheten for at feilkilder oppstår, ved at dataene som samles inn forutsetter medarbeideres subjektive vurderinger. Subjektive vurderinger krever selvinnsikt, og studier viser at respondenter har en tendens til å både overvurdere og undervurdere seg selv (Donaldson & Grant-Vallone, 2002). Det responderes ofte på en måte som fremstår som sosialt akseptert, og holdninger som bli sett på som passende overrapporteres (ibid.). Dette forekommer særlig i organisasjonsforskning, der medarbeidere frykter at ledere skal få tilgang til datamaterialet (ibid.). Formålet med undersøkelsen var imidlertid å måle medarbeideres subjektive opplevelse av lederstøtte, kompetansemobilisering, engasjement og turnoverintensjon og derfor kommer man ikke utenom selvrapportering i dette tilfellet. 24

En tredje begrensning ved studien er at datamaterialet er hentet fra et ensartet utvalg, som kan begrense i hvilken grad disse funnene kan generaliseres til andre. Selv om utvalget er stort, består det i hovedsak av finansmedarbeidere fra et stort finansforetak. Et ensartet utvalg kan bidra til at resultatene farges. For å styrke den eksterne validiteten kunne utvalget inkludert medarbeidere fra flere bransjer. En fjerde begrensning er at sammenhengen mellom lederstøtte, kompetansemobilisering og faktisk turnover ikke er studert. Mange faktorer kan være involvert i en beslutning om turnover, og effekter av kompetansemobilisering og lederstøtte kan dermed være begrenset til å forutsi turnoverintensjon. Faktisk turnover kunne blitt målt for å styrke undersøkelsen. 6. Avslutning 6.1 Hovedfunn Funnene viser at lederstøtte henger positivt sammen med kompetansemobilisering. Medarbeidere som opplever ledere som støttende opplever også i høyere grad å få mobilisert kompetansen sin på en god måte. Lederstøtte og kompetansemobilisering har stor betydning for i hvilken grad medarbeidere har engasjement og turnoverintensjon. For å utvikle jobbengasjement mener medarbeidere at lederstøtte og kompetansemobilisering er viktige faktorer, der kompetansemobilisering viser seg å ha størst betydning. Medarbeidere som opplever at det er samsvar mellom kompetanse og arbeidsoppgaver vil i mindre grad ha planer om å slutte i sin nåværende jobb. Lederstøtte viser seg å ha tilsvarende betydning for i hvilken grad medarbeidere ser etter ny jobb. 6.2 Implikasjoner Gitt at disse funnene er kausale og generaliserbare, så kan de ha viktige implikasjoner for praksis. Funnene gir innsikt i hvilke krav det stilles til ledere, for at medarbeidere skal få mobilisert kompetansen sin på en god måte. Medarbeidere er de mest verdifulle i en organisasjon, ved at det er de som bidrar til at organisasjonen når sine mål. Ledere bør sette av tid med medarbeiderne sine, for å få bedre innsikt i hvilken kompetanse de innehar og under hvilke forhold denne kompetansen best kan bli mobilisert. Ledere oppfordres til å gi medarbeiderne sine motiverende og utfordrende 25