Gjennomføring av lønnsomhets- og likviditetsforbedringer

Hurtigguider - prosess Sist redigert 02.06.2014 Gjennomføring av lønnsomhets- og likviditetsforbedringer Forstå situasjonen, se mulighetene og utnytt dem Tor-Geir Engebretsen Partner i DHT Corporate Services AS Anders Thoresen Partner i DHT Corporate Services AS Innhold Introduksjon... 1 Om prosessen... 2 Steg 1: Avklare forventninger, målsettinger og roller... 3 Steg 2: Kartlegge nåsituasjonen... 6 Steg 3: Identifisere viktigste forbedringsområder... 10 Steg 4: Kvantifisere potensialet og simulere... 11 Steg 5: Utvikle løsninger... 11 Steg 6: Beslutte forbedringer... 12 Steg 7: Implementere forbedringer... 13 Steg 8: Følge opp og evaluere... 14 Introduksjon Anbefalinger 10 tips for inntektsforbedring Lønnsomhets- og likviditetsforbedrin g [Kan åpnes via lederkilden.no] Denne prosessveilederen bør sees i sammenheng med det faglige rammeverket Lønnsomhets- og likviditetsforbedring som du finner i venstre marg samt tilhørende sjekklister og idélister med konkrete tiltak for å øke inntekter, redusere kostnader og andre likviditetsforbedrende tiltak (bl.a. frigjøre kapital). Lønnsomhets- og likviditetsforbedring kan være meget vidtrekkende; i ytterste definisjon kan en si at alt en bedrift gjør påvirker disse forholdene. Det inkluderer inntektsøkning, kostnadsreduksjon, kapitalfrigjøring og andre likviditetsfremmende tiltak. Videre kommer en raskt inn på forhold som strategi, bedriftskultur, motiverte medarbeidere, kompetanseutvikling, rutiner, prosedyrer og systemer. Samtidig har en ofte stort tidspress og begrensede finansielle midler tilgjengelig. Store verdier skal kanskje reddes. Det er mange interessenter som blir påvirket både interne (eierne, styret, ledelsen, medarbeidere) og eksterne (leverandører, kunder, banker og andre kreditorer, fagforeninger og offentlige myndigheter). Derfor er det også en rekke fallgruver. Det er helt avgjørende å gjøre prioriteringer og styre forbedringsprosessene i tråd med lover og regler (gjelder spesielt nedbemanningsprosesser). «Det er skjebnen som deler ut kortene, men det er vi selv som spiller spillet!» Dette er et sitat av den tyske filosofen Schopenhauer og passer godt

til dette temaet. Å skape lønnsomhet og likviditet er som regel avhengig av oss selv, av enkeltpersoner som «drar» prosessen. Det hele handler om å forstå situasjonen, se muligheter, og deretter utnytte dem. Det handler videre om å ha gjennomføringsevne og kremmerånd, motiverte medarbeidere og relevant informasjon med fokus på inntekter, kostnader og likviditet (bl.a. redusert kapitalbinding). Lønnsomhets- og likviditetsforbedring skal bidra til langsiktig verdiskapning i bedriften. Det hjelper ikke å ha mange gode idéer dersom en ikke evner å gjennomføre dem og realisere potensialene. Derfor er det viktig med en strukturert tilnærming ved gjennomføring av lønnsomhets- og likviditetsforbedring. Dersom det gjøres riktig, kan verdipotensialet være stort. Hvis det derimot gjøres feil, kan det gå utover løpende drift, være verdiforringende og i verste fall bidra til at bedriften ikke overlever. Lønnsomhets- og likviditetsforbedring er altås en viktig, men ofte krevende lederoppgave. Både daglig leder og mellomledere kan oppleve å komme i en presset situasjon mellom eiere og styret på den ene siden og ansatte på den andre. Om prosessen Anbefalinger 10 tips for kostnadsreduksjon 12 tips for forbedring av lønnsomhet og likviditet [Kan åpnes via lederkilden.no] Denne prosessveilederen er ment å gi deg et rammeverk for hvordan du kan strukturere en prosess for lønnsomhets- og likviditetsforbedring i små- og mellomstore bedrifter (SMB). Hvor omfattende en slik prosess bør være vil variere mye, både avhengig av bedriftens kompleksitet, bedriftens situasjon og menneskene som er involvert. Noen ganger kan det være behov for et langsiktig forbedringsprogram, andre ganger et akutt kostnadskutt-program eller kun å gjøre noen enkle grep. Hvordan en strukturerer en slik prosess i detalj vil derfor måtte tilpasses i hvert enkelt tilfelle. Uansett vil det imidlertid være sentralt å: Forstå hvilken situasjon bedriften er i Identifisere og vurdere ulike tiltak Gjennomføre tiltakene Følge opp tiltakene for å påse at en oppnår forbedringene som er tiltenkt Ved større prosesser med mange mennesker og avdelinger / forretningsområder involvert vil det i tillegg være avgjørende å etablere en god prosjektorganisasjon med tydelig definisjon av roller og ansvar, strukturert fremdriftsplan, sikre god involvering av ulike interessenter og godt beslutningsunderlag. I de neste kapitlene vil vi ta deg gjennom prosessen nedenfor steg for steg. Dette er som sagt ment som et utgangspunkt for en mulig struktur, og kan tilpasses den konkrete bedrift etter behov. Gjennomføring av lønnsomhets- og likviditetsforbedringer 2 av 14

I margen til venstre finner du tipslister som gir gode innspill til forbedring av lønnsomhet og likviditet. Deltema Steg 1: Avklare forventninger, målsettinger og roller Omfanget av dette punktet vil variere mye avhengig av bedriftens størrelse, kompleksitet og situasjon samt hvor mange ulike personer som er involvert. For et mindre selskap med ett forretningsområde der styreleder og daglig leder er én og samme person og også eneeier, vil dette normalt være en enkel sak. Jo mer kompleks bedriften er og jo flere ulike personer som er involvert eller påvirkes av de tenkte endringene, jo viktigere er det å bruke god tid på dette i forkant. Dersom en er ekstern rådgiver i denne type prosesser, er det ekstra viktig at en er sikker på at oppdragsgiver har samme oppfatning som en selv på dette området. Denne innledende fasen bør ende opp med følgende: Strukturert prosjektplan Konkretisering av oppdragsgivers forventninger og ønske om avgrensninger Klare målsettinger om forbedring både økonomisk og tidsmessig Tydelig avklaring av hvem som skal ha ulike roller og ansvarsområder i prosjektet Gjennomføring av lønnsomhets- og likviditetsforbedringer 3 av 14

Prosjektplan En prosjektplan er typisk delt inn i ulike faser, for eksempel: 1. Oppstart / planlegging 2. Kartlegge nåsituasjonen 3. Identifisere forbedringsområder samt utarbeide løsninger og tiltak 4. Implementering Innenfor hver fase er det gjerne delt inn i ulike aktiviteter og tydelig definerte sluttprodukter for hver fase. Videre har en gjerne en tidsplan som viser når ulike faser og aktiviteter starter / slutter og tidspunkt for viktige møter og beslutningspunkter. Forventninger og avgrensinger I forkant av et forbedringsprogram er det viktig å tydeliggjøre hvilke forventninger oppdragsgiver har; eierne, styret eller ledelsen. Det er også lurt å gjøre tydelige avgrensninger for hva som skal gjøres og hva som ikke skal gjøres. Her er noen eksempler: Hvilke utfordringer skal løses og hvilke skal ikke løses? For eksempel: Alle kostnader skal gjennomgås grundig, men innkjøpsforbedringer skal ikke håndteres nå, da forbedringer på dette området nylig er gjennomført. Ved kostnadsreduksjon: er det spesielle kostnadsposter som ikke skal røres, for eksempel spesielle funksjoner (salg?) eller spesielle avdelinger Hvor detaljerte og omfattende analyser skal gjennomføres i kartlegging av nåsituasjon og potensialberegninger? Hvor detaljert skal en gå i løsningsutviklingen? Skal en for eksempel utarbeide / revidere detaljerte prosessbeskrivelser og rutiner, eller skal en påpeke at dette bør utbedres? Hvor langt skal en gå i implementeringen av ulike tiltak og når? Skal en for eksempel si opp en husleieavtale eller skal en anbefale / beslutte at dette skal gjøres? Målsettinger For å finne riktige løsninger, er det viktig å ha tydelige målsettinger. Noen spørsmål det kan være naturlig å svare på er: Hvor mye skal resultatet forbedres? For eksempel øke resultat før skatt med 1 MNOK, driftsmarginen til 10% eller totalkapitalrentabiliteten til 12%. Hvor mye av forbedringene skal komme fra inntektsøkning og hvor mye fra kostnadsreduksjon? Hvor mye skal likviditeten forbedres og kapitalbindingen reduseres? For eksempel forbedre likviditeten med 2 MNOK eller redusere balansen Gjennomføring av lønnsomhets- og likviditetsforbedringer 4 av 14

med 0,5 MNOK. Her bør også bankens krav til egenkapital tas hensyn til. Hvor fort ønsker en å se effektene av tiltakene? For eksempel 30% innen seks måneder og 100% innen 12 måneder. Roller og ansvar Ved oppstart av et forbedringsprosjekt er det viktig å være tydelig på følgende: Hvem skal gjøre hva? Hvem tar beslutningene? Hvem skal implementere tiltakene? I større prosjekter er det ofte viktig å skille mellom linjeorganisasjonen og den konkrete prosjektorganisasjonen. En person kan ha flere roller, både i linjen og i prosjektet. Dersom det benyttes eksterne rådgivere i prosessen, er det spesiell betydning å definere roller og ansvar tydelig. Kommunikasjon Dårlig kommunikasjon kan ofte føre til at forbedringsprogrammer ikke lykkes. God planlegging og gjennomføring av kommunikasjon på flere nivåer gir stort sett et bedre resultat: Løpende kommunikasjon mellom oppdragsgiver og de som utfører prosjektet Kommunikasjon til organisasjonen (inkl. fagforeninger): hva, når og hvordan. Denne type prosesser kan ofte innebære endringer av hvordan prosesser og arbeidsoppgaver utføres, samt nedbemanning. Det skaper gjerne usikkerhet og misnøye i organisasjonen. Tydelig lederskap og kommunikasjon er derfor sentralt; organisasjonen setter stort sett pris på åpenhet og rettferdig behandling selv om de ikke liker beslutningene. Det er imidlertid alltid en avveining når en skal si hva i en slik prosess. Hvis det kommuniseres en fremdriftsplan, er det avgjørende at en holder seg til denne, eventuelt at en er tydelig på hvorfor det avvikes fra denne. En bør også ha en plan for ekstern kommunikasjon til kunder, leverandører, partnere, media, banker og andre kreditorer, samt offentlige instanser. I tillegg til en slik plan for styrt kommunikasjon bør en ha en strategi for hvordan en forholder seg til eventuelle forespørsler. Det er viktig å ha et bevisst forhold til hvem som tar seg av ekstern kommunikasjon. Gjennomføring av lønnsomhets- og likviditetsforbedringer 5 av 14

Steg 2: Kartlegge nåsituasjonen Anbefalinger Regnskapsanalyse med risikovurdering Økonomisk helsesjekk Finansielle nøkkeltall - kartlegge nåsituasjonen (SMB) Organisasjon - kartlegge nåsituasjonen (SMB) Produkt-/ markedsmatrise Markedet - kartlegge nåsituasjonen (SMB) Produkter - kartlegge nåsituasjonen (SMB) Benchmarking av økonomitall [Kan åpnes via lederkilden.no] Før det kan settes i verk tiltak for lønnsomhets- og likviditetsforbedring, må man finne ut hvor «skoen trykker», for å kunne vite hvilke tiltak som bør settes inn og hvor. Noen overordnede spørsmål som bør besvares: Hvordan er situasjonen nå? Hvordan har den utviklet seg? Hva er årsakene til dette? Hvor stort er behovet for forbedring? Hvor alvorlig er situasjonen; hvor akutt må en se effekter av forbedringene? Er det behov for mindre forbedringer ( finkirurgi ) eller større og mer omfattende endringer ('krigskirurgi )? Bør effektene primært komme fra inntektsøkning, kostnadsreduksjon eller annen likviditetsforbedring (bl.a. kapitalfrigjøring)? Dersom en bedrift har vesentlig lavere lønnsomhet enn hva som forventes, er det åpenbart behov for lønnsomhetsforbedring. For noen bedrifter kan situasjonen være så kritisk at en står i fare for å gå konkurs dersom ikke vesentlige forbedringer skjer raskt. Da er det typisk behov for drastiske tiltak ( krigskirurgi ). For bedrifter der situasjonen er mindre alvorlig er det mer behov for å finne den riktige miksen av tiltak som over tid skaper ønsket lønnsomhet ( finkirurgi ). Finkirurgi bør uansett gjennomføres løpende. Figuren nedenfor viser eksempler på typiske karakteristika ved en bedrift når det er behov for hhv. finkirurgi og krigskirurgi med tilhørende eksempler på tiltak: Dersom situasjonen tilsier at det er behov for krigskirurgi, er det avgjørende at en ikke grunnet uvitenhet eller unnlatelse prioriterer tiltak som er egnet for finkirurgi. Dersom selskapet eksempelvis har akutt behov for Gjennomføring av lønnsomhets- og likviditetsforbedringer 6 av 14

nedbemanning for å redusere kostnader, kan det være katastrofalt å leve i troen av at mer fokus på inndeling av kunder i kategori A, B og C med tilhørende tilpasning av betjeningskonsepter skal redde en ut av situasjonen. Det kan i verste fall innebære å styre med bind for øynene mot konkurs. Noen sentrale spørsmål å stille for og kartlegge nåsituasjonen mer detaljert: Inntekter Hva er omsetning og dekningsbidrag per produkt(område) og kunde(kundeområde)? Hvordan har inntektene utviklet seg? Hva er årsaken til eventuelt lave inntekter og endringer i disse? Lavt volum? Noen store kunder som har falt fra? Salg/bortfall av virksomhetsområder? Generell markedsnedgang? Er det lave volumet forbigående? Svekket fokus på salg? Svekket/bortfall av distribusjonskanaler? Har ikke hatt de riktige produktene? Sterk konkurranse? Endrede preferanser i markedet? Selskapet har vært gjennom en oppstart-/etableringsfase med lave inntekter i forhold til kostnader? Endrede eksterne rammebetingelser, f.eks. bortfall av tilskudd / subsidier? Lavere salgspriser? Hvordan er utviklingen i forhold til konkurrenter? Bruttofortjeneste / dekningsbidrag? Hva er bruttofortjeneste / dekningsbidrag per produkt(gruppe)? Hvilke produkter / produktgrupper tjener/taper vi penger på? Hvilke kunder / kundegrupper tjener/taper vi penger på? Hva er årsaker til endring i bruttofortjeneste / dekningsbidrag? Lavere / høyere salgspriser Høyere / lavere innkjøpspriser Endring i produkt- / markedsmiks Hvordan er utviklingen i forhold til konkurrenter? Refleksjoner: De fleste bedrifter har et forhold til bruttofortjeneste / dekningsbidrag på produktene sine Det hevdes at 3 av 10 norske bedrifter ikke vet hvilke kunder / kundegrupper de tjener og taper penger på Gjennomføring av lønnsomhets- og likviditetsforbedringer 7 av 14

Blir alle kostnadene reflektert i analysen? Er det noen produkter / produktgrupper eller kunder / kundegrupper som krever relativt sett vesentlig mer oppfølging, utvikling, support osv. enn andre? Er det noen produkter / produktgrupper med dårlig margin vi må ha som del av et totalsortiment (eller er det bare en dårlig unnskyldning ) Kostnader Hvordan ser dagens kostnadsbase ut? Hva er de største kostnadspostene? Hvilke kostnader er påvirkbare, nå eller eventuelt over tid? Hvordan har totale kostnader utviklet seg? Hvilke kostnadsposter er det som har økt? Hva er årsaken til dette? Er kostnadsøkningen / -reduksjonen vedvarende eller forbigående? Hvordan ser utviklingen framover ut? Hvordan er utviklingen i forhold til konkurrenter? Avdelingslønnsomhet Hva er lønnsomheten per avdeling? Er det noen avdelinger som skiller seg spesielt ut i positiv eller negativ retning? Nysalg Fornyelsesrater Margin på prosjekter / produkter Faste kostnader Operasjonelle nøkkeltall og forhold Benchmarking mellom avdelinger og identifisering av beste praksis Salgseffektivitet Hva er lønnsomheten per selger? Hva er lønnsomheten per salgskanal? Er mixen av salgsressurser- og kanaler riktig? Likviditet Hvordan er den faktiske likviditetssituasjonen? Hva er tilgjengelig i bank / kasse? Hvor stor er ubenyttet kassekreditt? Hvordan er muligheten for å stille sikkerhet for lån ut over den belåningsreserven som framkommer gjennom bokførte eiendeler og ordinære vurderinger av sikkerhet? Finnes det noen mer- / mindreverdier i balansen som ikke kommer frem i bokførte tall? (for eksempel bygninger / tomter som har en markedsverdi utover bokført verdi) Finnes noen annen lånereserve i selskapet? Er det mulighet for kausjon? Hvordan har dagens likviditetssituasjon framkommet? (ref. kontantstrømoppstillingen) Gjennomføring av lønnsomhets- og likviditetsforbedringer 8 av 14

Er det tilført eller tappet likviditet fra driften? Er det gjort investeringer i eller salg av varige driftsmidler? Er det tilført kapital gjennom låneopptak? Er det tilført likviditet via kapitalforhøyelser? Er det tappet likviditet som følge av kapitalnedsettelser? Er det utbetalt utbytte eller gjort andre endringer knyttet til finansieringsaktiviteter Hvordan ser utviklingen fremover ut? Har selskapet likvide eiere som er villige til å skyte inn mer egenkapital eller gi lån? Finnes andre finansieringskilder? Bransjespesifikke forhold Når en skal kartlegge nåsituasjonen i en bedrift, er det alltid sentralt å opparbeide god forståelse av forretningsmodellen og de viktigste driverne for økonomien i den bedriften en jobber med. Ofte vil det også være bransjespesifikke forhold som er avgjørende. Her er noen eksempler: Varehandel Innkjøp / bestillingsrutiner / logistikk Kontroll på og rullering av varelager Finansiering av arbeidskapital: innkjøp og varelager Tjenesteytende virksomhet (restauranter, frisører, rådgivning etc.) Riktig bemanning (antall, fleksibilitet, kompetanse) Kontroll på faste kostnader Sette riktig prisnivå Investeringstung virksomhet (programvare, teknologi) Hvor mye MÅ investeres? Klarer vi å finansiere dette? Prioritere og begrense utviklingskostnader før inntektene kommer I venstre marg finner du en rekke gode verktøy for å kartlegge nåsituasjonen. Noen av de mest sentrale er Økonomisk helsesjekk, Regnskapsanalyse med risikovurdering og Benchmarkingsverktøy. Andre informasjonskilder for å kartlegge nåsituasjonen Avdelingsregnskaper Prosjektregnskap Avvik mellom budsjett og reelt? (historikk for å love gull og grønne skoger uten å levere? Intervjue nøkkelpersoner Daglig leder Gjennomføring av lønnsomhets- og likviditetsforbedringer 9 av 14

Økonomileder Styret Avdelingsledere Fagforeningsrepresentanter Andre ansatte -> hva mener de? Revisor Regnskapsfører Intervjue kunder og leverandører (hvis du er rådgiver: få aksept fra oppdragsgiver først) Intervjue eksterne bransjeeksperter etc. Hvordan ser markedet ut? Hva skjer i markedet? (endringer og trender) Bransjeorganisasjoner og offentlige enheter (har ofte mye informasjon: se nettsider, send mail, ring! Men husk konfidensialitet dersom dette er nødvendig) Steg 3: Identifisere viktigste forbedringsområder Anbefalinger Redusere kapitalbinding i kundefordringer Lønnsomhets- og likviditetsforbedrin g Marked - innspill til forbedringstiltak Redusere kapitalbinding (overordnet) Organisasjon - innspill til forbedringstiltak Produkt - innspill til forbedringstiltak [Kan åpnes via lederkilden.no] Basert på kartlegging av nåsituasjonen bør en nå stille seg et overordnet spørsmål om hvilke områder som er mest sentrale for å realisere forbedringene: Øke inntekter Redusere kostnader Forbedre likviditeten (bl.a. ved kapitalfrigjøring) Grunnleggende forhold Strategi Bedriftskultur Motiverte medarbeidere Kompetanseutvikling Rutiner og prosedyrer Systemer Innenfor hvert av områdene som prioriteres må det gås grundig til verks for å konkretisere hvilke forbedringer som skal gjøres. I venstre marg finner du en rekke verktøy som detaljert tar for seg disse områdene. Det faglige rammeverket Lønnsomhets- og likviditetsforbedring gir en god helhetsoversikt. Gjennomføring av lønnsomhets- og likviditetsforbedringer 10 av 14

Steg 4: Kvantifisere potensialet og simulere Anbefalinger Økonomisimulator Likviditetsforståels e [Kan åpnes via lederkilden.no] Når en har identifisert hvilke forbedringer som skal gjøres, er det viktig å kvantifisere potensialet av de ulike forbedringene og sammenstille dette slik at en ser totaleffekten på inntekter, kostnader, resultat, likviditet og sentrale nøkkeltall. Kvantifisering av effekten av ulike forbedringer blir gjerne mer og mer konkret ila. en forbedringsprosess. I tidlig fase gjøres gjerne grove vurderinger. Et eksempel på dette kan være brutto lønn X 1,4. Faktoren (typisk 1,3-1,5 ) dekker inn arbeidsgiveravgift, feriepenger, sosiale kostnader, pensjonskostnader, PC / telefon / andre individkostnader og eventuelle spesielle kostnader bedriften har per ansatt De kvantifiserte forbedringene bør sammenstilles på en ryddig og oversiktlig måte, gjerne i et Excel-ark utarbeidet for det konkrete prosjektet. Dette kan benyttes som input til Lederkildens verktøy for å se den helhetlige effekten på bedriftens økonomi samt gjøre simuleringer. Vurder forbedringenes helhetlige effekt på bedriftens økonomi. Lønnsomhetsforbedrende tiltak vil ikke bare påvirke lønnsomhet isolert, men også de øvrige områdene i bedriftens økonomi: kontantstrøm, likviditet, finansieringsstruktur og soliditet. Disse områdene henger tett sammen og påvirker hverandre Det er naturlig å gjøre simuleringer for å se hvordan forventede resultater er sensitive for endringer i de forutsetninger som er tatt. Det kan både være knyttet til at: effekten av forbedringene blir høyere / lavere enn antatt det vil koste mer / mindre å implementere dette effektene vil komme senere / raskere enn antatt I venstre marg finner du verktøy for å gjøre simuleringer og se effekter av ulike tiltak. I det faglige rammeverket Likviditetsforståelse finner du i tillegg et helhetlig case med eksempel på effekten av ulike tiltak for bedring av lønnsomhet og likviditet i ulike faser, der du selv også kan gjøre simuleringer i en enkel øvingsmodell. Steg 5: Utvikle løsninger En ting er å beregne kostnadsbesparelser eller sette mål for inntektsforbedring. For å lykkes i gjennomføringen er det imidlertid helt avgjørende å utarbeide gode løsninger for hvordan en skal øke inntektene eller hvordan en skal opprettholde inntektene med en lavere kostnadsbase. Ved kostnadsreduksjon er det også viktig at løsningen er bærekraftig over tid; mao. at en klarer å holde et lavere kostnadsnivå uten at inntektene reduseres (for mye) eller alternativt at ikke kostnadene etter kort tid dukker Gjennomføring av lønnsomhets- og likviditetsforbedringer 11 av 14

opp igjen. Tilsvarende er det viktig å ha kontroll på kostnadene når en skal gjøre tiltak som øker inntektene. Enkel, overordnet løsningsutvikling - Eksempel 1: Mål om 10% inntektsøkning Hvor skal inntektsøkningen komme fra? Bransje / kundesegment X, Y, Z Produkt / produktområde Æ, Ø, Å Mersalg til eksisterende kunder Hvilke aktiviteter må vi gjøre for å nå dette? Flere salgsmøter Ny distribusjonskanal Ansette to nye selgere (kanskje i kombinasjon med å redusere administrativt personell dersom det er behov for å holde kostnadene nede) Hvem skal gjøre hva og når? Ansette ny selger innen uke Y (Person 1) Utvikle markedsmateriell innen uke X (Person 2) Booke X antall møter fra prioritert kunde- /prospektliste (Person 3 og 4) Opplæring ny selger innen uke Z (Person 1) Enkel, overordnet løsningsutvikling - Eksempel 2: Mål om 15% reduksjon av faste kostnader Hvilke kostnadsposter skal bidra til 15% reduksjon? Redusere ett årsverk innen funksjonsområde 1 og to årsverk innen funksjonsområde 2 Redusere ikke-salgsutløsende reklame med kr. X Redusere husleiekostnader med kr. Y Hvilke aktiviteter må vi gjøre for å nå dette? Nedbemanningsprosess Etablere avtale med eksternt regnskapsbyrå Redusere og følge opp strammere markedsbudsjett Fremleie av ubenyttede lokaler Hvem skal gjøre hva og når? Etablere bistand for nedbemanning innen uke X (Person 1) Ta kontakt med regnskapsbyrå A, B og C innen uke Y (Person 2) Sette inn annonse for fremleie innen uke X (Person 2) Steg 6: Beslutte forbedringer Hvis en har fulgt prosessen frem til nå, er det kartlagt hvilke tiltak som skal iverksettes for å nå målene samt utarbeidet løsninger for hvordan dette skal være praktisk gjennomførbart. Hvordan beslutningene for å iverksette dette Gjennomføring av lønnsomhets- og likviditetsforbedringer 12 av 14

gjøres, vil variere mye avhengig av bedriftens og prosjektets størrelse og kompleksitet samt hvem som er involvert. Uansett om det er en formell styringsgruppe eller om det er en enkeltstående daglig leder / styreleder / eneeier som skal ta beslutningene, er det viktig å se at det er konsistens mellom forbedringene som er planlagt, løsningene som er utarbeidet for å kunne gjennomføre og opprettholde dette over tid samt aktivitetene for å få dette til og at det synes realistisk å lykkes med. Det bør også besluttes hvordan resultatene av tiltakene skal måles og følges opp, for å sikre at en oppnår ønsket effekt. Det presiseres at noen beslutninger vil kunne kreve formelle behandlinger, for eksempel i styret. Dette kan bl.a. gjelde større nedbemanningsprosesser eller salg av virksomhet. Videre er det viktig å tenke gjennom om ulike interessenter (primært medarbeidere og fagforeninger, men også andre interne og eksterne) har blitt tilstrekkelig involvert og hatt mulighet til å si sin mening før endelige beslutninger fattes. Steg 7: Implementere forbedringer Anbefalinger Kan bedriftskultur ledes? Ledelse av endring [Kan åpnes via lederkilden.no] Hvordan implementeringen vil foregå vil kunne variere mye avhengig av bedriftens kompleksitet og situasjon samt om en skal øke inntekter, redusere kostnader eller frigjøre kapital. Uansett er det sentralt å ha en handlingsplan med tydelige aktiviteter som skal gjennomføres. Per forbedringsområde bør denne minimum inneholde: Aktiviteter og mål Ansvarlig person for aktiviteten Tidspunkt for når aktiviteten skal gjennomføres Tidspunkt for når aktiviteten forventes å gi resultat- eller likviditetseffekt Resultatmåling og oppfølging Det kan ofte være hensiktsmessig å skille mellom tidspunkt for når aktiviteten skal være utført og når den gir effekt. Eksempler på dette kan være oppsigelse av en husleieavtale eller medarbeidere; det tar ofte noen måneder (eller mer) fra en gjør aktiviteten til effekten vises i regnskapene. Videre er det i implementeringsfasen viktig med god kommunikasjon og involvering. Det er ikke sikkert alle de som skal være med i implementeringen har deltatt i planleggingen. Da er det gjerne behov for å bruke god tid på å forklare bakgrunnen for hvorfor endringene skal gjøres, hvordan fremtiden vil se ut (hvem som skal gjøre hva og hvordan) samt hvilke aktiviteter som nå skal gjennomføres. Dersom eksterne interessenter som kunder, leverandører og samarbeidspartnere blir påvirket av endringene som skal gjøres, er det viktig Gjennomføring av lønnsomhets- og likviditetsforbedringer 13 av 14

at også disse får tydelig informasjon. Avhengig av type endring, vil det noen ganger også være behov for å gjennomføre dypere samtaler med dem for å sikre at de har forstått hva endringene innebærer og hvordan de skal forholde seg til dette. Hvis de planlagte endringene ikke er i tråd med dagens avtaler, bør dette selvfølgelig håndteres deretter før implementering. I margen til venstre finner du noen interessante artikler knyttet til endringsledelse. Steg 8: Følge opp og evaluere Når implementeringen har startet er det viktig å jevnlig følge opp at aktivitetene gjennomføres som planlagt, at en lykkes med å realisere de potensialene som er identifisert samt den helhetlige utviklingen av bedriften. Igjen vil frekvens og måte for oppfølging avhenge av bedriftens situasjon, kompleksitet og mennesker involvert. Noen følger opp løpende, mens andre har månedlige rapporteringer. Uansett er det viktig å se at ting går som det skal og eventuelt gjøre nødvendige tiltak dersom dette ikke er tilfelle. Det kan være behov for å følge opp personer som ikke gjennomfører aktivitetene til avtalt tid (kanskje fordi de har så mye annet å gjøre ). Videre kan det kreve spesiell oppfølging hvis effekten av forbedringene blir mindre (eller større) enn forventet eller at bedriftens øvrige utvikling tilsier at ytterligere tiltak bør iverksettes. Dette dokumentet er hentet fra lederkilden.no Din guide til EFFEKTIV styring og utvikling av bedriften. Ekspertene gir deg veiledning, inspirasjon og praktiske verktøy for å LYKKES. Daglig ledelse Eierendringer Selskapsetablering og kapitalendringer Strategi og virksomhetsutvikling Styrearbeid Økonomi og rapportering www.lederkilden.no - Utgiver: Nettopp Media AS - Tlf: 4000 2886 - E-post: kontakt@lederkilden.no Gjennomføring av lønnsomhets- og likviditetsforbedringer 14 av 14