Destinasjon HA 7 - HANDLINGSPLAN Side 1
Innhold 1 Visjon og overordnede mål... 4 1.1 Visjon... 4 1.2 Hovedmål... 4 1.3 Visjonære vekstmål... 4 2 Hovedstrategier og delstrategier... 5 2.1 Opplevelse... 5 2.1.1 Hovedmålsetning for hovedstrategi Opplevelse:... 5 2.1.2 Måleparameter for hovedstrategi Opplevelse:... 5 2.1.3 Hovedutfordringer og muligheter... 5 2.1.4 Hvordan kan strategi for opplevelse være en strategi for vekst?... 6 2.1.5 Fyrtårn eller felles løft?... 7 2.1.6 Generell kvalitetsheving eller best i klassen?... 7 2.1.7 Delstrategier Opplevelse... 7 2.1.8 Tiltak Opplevelse:... 12 2.2 Kompakt utvikling... 22 2.2.1 Hovedmålsetning for hovedstrategi Kompakt utvikling... 23 2.2.2 Måleparameter for hovedstrategi kompakt utvikling... 23 2.2.3 Hovedutfordringer og muligheter... 23 2.2.4 Hvordan skal strategi for kompakt utvikling være en strategi for vekst?... 23 2.2.5 Strategi for Stedsutvikling / Arealplanlegging... 24 2.2.6 kommune strategi som samfunnsutvikler... 26 Side 2
2.3 Samhandling... 28 2.3.1 Hovedmålsetning for hovedstrategi Samhandling... 28 2.3.2 Bakgrunn... 28 2.3.3 Hovedutfordringer og muligheter... 29 2.3.4 Hvordan kan strategi for samhandling være en strategi for vekst?... 30 2.3.5 Struktur... 31 2.3.6 Tiltak... 32 2.4 Bærekraft... 37 2.4.1 Bakgrunn... 38 2.4.2 Hovedmålsetning for hovedstrategi bærekraft... 39 2.4.3 Måleparameter for hovedstrategi bærekraft... 39 2.4.4 Hovedutfordringer og muligheter... 39 2.4.5 Hvordan kan strategi for bærekraft være en strategi for vekst?... 40 2.4.6 Fyrtårn eller felles løft?... 40 2.4.7 Generell kvalitetsheving eller best i klassen?... 41 2.4.8 Delstrategier... 41 2.4.9 Tiltak:... 44 2.4.10 Vedlegg Bærekraft... 45 4. Kartskisse... 47 Side 3
1 Visjon og overordnede mål 1.1 Visjon Bygd for sterke opplevingar 1.2 Hovedmål skal kvar dag heile året engasjere og begeistre sine gjester gjennom deltaking i sterke opplevingar, basert på anaturen, lokal kultur og tradisjon. 1.3 Visjonære vekstmål TØI rapporten har gitt oss utgangspunkt for å fastslå veksten for mot 2017. Med 2007 som utgangspunkt, og en 3-4 gonger volumvekst og 5 gonger vekst i omsetjing: 2007 Mål 2017 Antall kommersielle gjestedøgn 456.000 1.500.000 Omsetjing (direkte) Kr 398.000.000 2.000.000.000 Jfr. Mål for mot 2017 Side 4
2 Hovedstrategier og delstrategier 2.1 Opplevelse 2.1.1 Hovedmålsetning for hovedstrategi Opplevelse: 2011: skal være en helårlig tilbyder av både normale og ekstreme opplevelser med høy kundetilfredshet for individuelle og gruppereisende til destinasjonen. 2017: skal være en helårlig tilbyder av høykvalitets opplevelser, både normale og ekstreme, for individuelle og gruppereisende til destinasjonen. De samlede fasiliteter, aktiviteter og kvaliteter skal minimum tilfredsstille de primære målgruppenes ønsker og behov for et ukesopphold. Det skal være en positiv utvikling i lengde per opphold, verdiskaping per gjestedøgn og lønnsomhet for tilbyderbedriftene. 2.1.2 Måleparameter for hovedstrategi Opplevelse: Kvalitet skal måles gjennom faste og helst kontinuerlige rutiner for undersøkelse av kundens tilfredshet. Et helårlig attraktivt tilbud skal måles gjennom overvåking av de til enhver tid tilgjengelige produkter gjennom de vanligste salgskanalene for sine målgrupper. Tilgjengelighet skal måles gjennom overvåking av sanntidsbookbare produkter for individuelle reisende og tilgjengelighet/synlighet for gruppereisende i de vanligste salgskanaler. I tillegg skal generell tilgjengelighet måles blant annet på åpningstider og mulighet for spontankjøp. 2.1.3 Hovedutfordringer og muligheter har allerede hos flere av primærmålgruppene en sterk posisjon som en destinasjon for aktive opplevelser. Det er kanskje tre områder som utmerker seg; har lang tradisjon som vintersportsted og for å være vestlandets vinterhovedstad, i hjarta av Fjord Norge har blant annet ved hjelp av gode råvarer og naturlige fortrinn, som vakker natur og ikke minst lokalisering mellom fjordene og vidda, festet seg i manges bevissthet, og sist men ikke minst er plassert på kartet som en destinasjon for aktive opplevelser takket være kjente idrettsprofiler, Ekstremsportveko og kanskje at inger generelt er over gjennomsnittet synlige og gode lokale ambassadører når de er utenfor bygden for kortere eller lengre opphold. Side 5
sin posisjon som vinterdestinasjon fikk seg en knekk på nitti-tallet, med fattige snøvintre samtidig som flere av konkurrentene hadde rask utvikling. Omdømmeanalysen som viser at det er flere voksne mennesker som forbinder med vinter enn det er blant de yngre i undersøkelsen, kan være et tegn på at man har en jobb å gjøre for å nå kommende kunder i vintermarkedet. På andre områder har en så god posisjon og omdømme at det kanskje overgår det man til en hver tid klarer å levere? Dette forteller oss at næringen har vært dyktige til å selge inn et spennende budskap om, så dyktige at man nå må henge i for å leve opp til kundens forventninger til det bildet som er skapt særlig gjennom media. Noen steder må man jobbe med kraftige forbedringer av selve produktet, mens på andre områder holder makskvaliteten gjerne svært høyt nivå, men stabilitet og tilgjengelighet på produktet må forbedres for å tilfredsstille, og helst overgå, kunders og samarbeidsparters forventninger. Vinter er allerede i gang med en revitaliseringsprosess med gode prosjekt blant annet i Resort, Fjellandsby og Bordalen. har en sterk posisjon i rundreisemarkedet, og har en utfordring og mulighet i å hente ut lengre opphold og høyere verdiskaping ved å transformere en del av dette markedet til baseferie. Den sterke posisjonen til innenfor aktive opplevelser er en utfordring å leve opp til, men kanskje enda mer et luksusproblem. Det er vanligvis mye mer krevende for en destinasjon å gjøre sine produkter kjent, enn å etablere produktene i seg selv. På dette området er i en i reiselivssammenheng ganske uvanlig heldig situasjon, der oppgaven er å gå inn og fylle et eksisterende behov i markedet, i stedet for å skape et behov som ikke er der, som er den vanligste utfordringen for en reiselivsdestinasjon. 2.1.4 Hvordan kan strategi for opplevelse være en strategi for vekst? Forbedring og vekst ligger til grunn for de fleste tiltak man vil komme til å iverksette som følge av denne handlingsplanen, og strategi for opplevelse vil sammen med de andre hovedstrategiene være et viktig bidrag dette. Enkelte tiltak og områder innenfor strategi for opplevelse vil imidlertid i ha større direkte effekt på veksten enn andre, og med de ambisiøse visjonære vekstmålene i bakhodet er det ønskelig å identifisere noen faktorer som i særlig grad kan påvirke denne utviklingen i positiv retning. Noen tema som bør diskuteres er: - Hvilke geografiske markeder skal veksten i kunder komme fra? - Hvilke livsstilspreferanser og behov vil nye kunder ha? - Hvilke målgruppe med tanke på betalingsevne og vilje ønsker man satse på? - Ønsker man kunder med lang oppholdstid og lavt døgnforbruk eller kort oppholdstid og høyt døgnforbruk? - Hvilke deler av året er det viktigst å få vekst for å bedre kapasitetsutnyttelsen i næringen? - > Hvordan tilpasser man produktmiksen de valgene man tar her? Side 6
2.1.5 Fyrtårn eller felles løft? Målet med handlingsplanen er blant annet å gjennomføre de nødvendige tiltakene for å kunne tilby et produktutvalg som blir funnet tilstrekkelig attraktivt av de primære målgruppene en henvender seg til gjennom markedsføringen. Det er i dette arbeidet en naturlig og viktig diskusjon om man først og fremst ønsker å utvikle bredden i tilbudet, eller om man i større grad vil satse på færre, men større attraksjoner eller fyrtårnsprodukter. Dette er en diskusjon som er viktig blir tatt med kundens perspektiv i fokus, med påfølgende avgjørelser til beste for hele. Noen momenter til vurdering: - Spisset satsing på fyrtårnprodukter? - Generelt løfte kapasitet og nivå på totalproduktet? - Kombinasjoner av disse, for eksempel generell satsing på overnatting, men fokus på fyrtårnprodukter innenfor aktivitetstilbudet? 2.1.6 Generell kvalitetsheving eller best i klassen? Omdømme- og Gapanalysen har vist at både har områder som er særlige konkurransefortrinn og andre som tvert i mot holder så dårlig kvalitet at det er under minimum og påvirker direkte negativt for utviklingen i næringen. I arbeidet med å løfte kvaliteten i tilbudet må det også gjøres prioriteringer og valg, det vil si at noen tiltak plasseres i køen, og andre velges bort selv om de er aldri så gode. - Bør holde en jevn og forutsigbar kvalitet på alle tilbud? - Bør man satse på ekstraordinært god kvalitet på noen tilbud, slik at dette kan være positive overraskelser kunden og gjerne konkurransefortrinn for? - Hvilke områder må på ingen måte holde en kvalitet under kunden sin forståelse av minimumsnivå (hygiene/sanitære forhold, service?)? - Hvilke områder kan /bør være ekstra gode på? 2.1.7 Delstrategier Opplevelse Handlingsplanen skal være et verktøy for reiselivet på i arbeidet med å nå sine målsetninger. Vi har valgt å organisere hovedstrategi for opplevelse i delstrategier og strategiske satsingsområder. Strategiske satsingsområder er felles for de andre hovedstrategiene og er nærmere beskrevet over, delstrategiene under hovedstrategi for opplevelse er: Generelle tiltak, Aktiviteter, Attraksjoner, Arrangement, Overnatting, Servering, Handel og Transport. Side 7
2.1.7.1 Struktur Tiltakene blir satt inn i følgende system: Tiltak: Beskrivelse: Målgruppe: Strategisk område: Kort navn på tiltaket Beskrivelse av tiltaket Hovedmålgruppe tiltaket er rettet mot: MIKA, Base, Alpin, Opplevelse, Entusiast De ulike tiltakene kategoriseres under fem strategiske satsingsområder: Markedsføring og Kommunikasjon Produktutvikling og innovasjon Kvalitet Kompetanse og Rekruttering Infrastruktur og Fellesgoder Tidshorisont: Straks 2009 Kort 2011 Lang 2017 Prioritering: Tiltakene blir prioritert fra 1 3, der 1 har høyest prioritet. Ansvarlig: Adresserer hvem som er ansvarlig for igangsetting og oppfølging av tiltaket. Kostnad: En vurdering av kostnad for tiltaket. Konkretisering av dette i kroner vil ofte være mulig først i en senere fase. 2.1.7.2 Generelt En del utfordringer vil kunne være felles for hele eller store deler av aktørene direkte eller indirekte involvert i reiselivet. I disse sammenhengene vil man så langt det er mulig iverksette felles tiltak for slik å etablere en astandard kunden kan forvente seg å møte uavhengig av hvilke aktører og deler av næringen den er i kontakt med. Eksempler på dette kan være tiltak innenfor service og kompetanse, som kurset Det gode vertskap. Dette har som mål å etablere en astandard for godt vertskap. Side 8
Hovedmålsetning generelt Tilreisende til skal møte et profesjonelt men personlig system helt fra vurdering av reisemål, via bestilling og gjennomføring av oppholdet, til avreise og oppfølging i etterkant. Gjesten skal oppleve å få de beste råd og veiledning tilpasset sitt behov, uavhengig av hvem den møter og hvilke kassaapparat gjesten kommer til å legge pengene sine igjen i. skal på målinger score høyt på kundenes oppfatning av service, kvalitet, tilrettelegging og samarbeid mellom aktørene. 2.1.7.3 Aktiviteter er en destinasjon i hjertet av Fjord Norge, og nettopp denne plasseringen er viktigste årsak til at internasjonale gjester reiser til på sommeren. Norske gjester kjenner som en destinasjon for aktive opplevelser og vestlandets vinterhovedstad. har posisjon til å nå sine målgrupper gjennom god markedsføring, og har en utfordring med å tilby en fyldig nok meny av opplevelser for opphold fra flere dager og lengre. Try! Hovedmålsetning aktiviteter: Aktiviteter skal være hovedingrediensen i produktmiksen til, og skal spille på ekstreme muligheter, tilpasset primærmålgruppene sine ulike ønsker og behov. skal være vestlandets foretrukne destinasjon for aktive opplevelser, hele året. Det betyr at kunder i primærmålgruppene hele året skal finne et tilbud av tilgjengelige aktiviteter attraktive nok til at valget av reisemål faller på. 2.1.7.4 Attraksjoner Omdømme- og Gapanalysen viser at næringen på overvurderer en del av attraksjonene man tilbyr, sammenlignet med kundens oppfatning av de samme attraksjonene. må selvfølgelig strekke seg etter å tilby et bredt spekter av attraksjoner, men man bør også lytte til kundene som gjennom omdømmeanalysen anbefaler en satsing/prioritering på få, men virkelig gode og tilrettelagte attraksjoner. En intern vurdering av kvantitativ og kvalitativ attraksjonskraft kan være til hjelp i prioriteringen av hvilke attraksjoner man framhever ved. Ved en tredeling kan man argumentere for å plassere verdsarvområdet på høyeste nivå, verd en reise. Side 9
Hovedmålsetning attraksjoner: skal ha 3-5 store attraksjoner verd en omvei, der minst en av disse er verd en reise og er blant de 10 mest besøkte attraksjonene i Hordaland. 2.1.7.5 Arrangement har et knippe arrangement som er kjent langt utenfor kommunegrensene og som uten tvil har bidratt til å sette på kartet som et attraktivt reisemål. har mange ganger vist seg å være en dyktig arrangør av store nasjonale og internasjonale arrangement og mesterskap i ulike vinteridretter, a Jazz har i snart 40 år formidlet kultur til inger og tilreisende på en måte som har skaffet festivalen en sterk posisjon i jungelen av festivaltilbud, og Ekstremsportveko har siste tiåret gitt en formidabel oppmerksomhet gjennom spektakulære aktiviteter, store besøkstal og oppsiktsvekkende bred mediedekning. Også mange andre arrangement som Cup, Osafestivalen og 400-meter kunst styrker sin posisjon som festivalbygd. Hovedmålsetning arrangement: skal være arrangør av faglig og økonomisk sterke arrangement med stor integritet hos publikum og i sin bransje. Arrangementene i seg selv og ikke minst markedsføringen av disse, skal være en arena for kommunikasjon av som et helårlig attraktivt reisemål. Samarbeid mellom arrangørene om markedsføring og gjennomføring skal føre til høyere kompetanse i bemanningen og kvalitet på gjennomføringen av arrangementene, og styrke ens posisjon i kommunikasjon med publikum, sponsorer og støtteapparat. 2.1.7.6 Overnatting har de siste årene mistet en god del overnattingskapasitet i prisklassen B&B/pensjonat. Det største tilbudet finner man av standard Side 10
2.1.7.7 2008. hotellrom, i følge gjestene av variabel kvalitet i forhold til pris. Dette gir ikke inntrykk av å være a good deal. Den beste kvaliteten på ligger i dag i selvhushold i de nyutbygde områdene i Resort og Fjellandsby. Antallet kommersielle senger i kommune er beregnet til 3 100 per 1. januar 2008. 1 Skal vekstmålene nås (1 500 000 kommersielle overnattinger i 2017) uten en bedre kapasitetsutnyttelse på eksisterende senger, må det etableres ytterligere ca. 7 000 kommersielle senger i kommunen! Hovedmålsetning overnatting: skal i alle segment tilby en standard i forhold til pris som minimum er tilfredsstillende for kunden. skal tilby overnatting i de fleste pris- og fasilitetsnivå. Det skal legges til rette for en kapasitetsutvidelse iht de visjonære vekstmål. Ny kapasitet skal fortrinnsvis knyttes opp til sentrale, eller nærmere bestemte aktivitetsklynger/satelitter. Se Visjonære mål for konkrete resultatmål. 2.1.7.8 Servering Gjester til Norge generelt synes kvaliteten på maten er lite god. Dette gjelder særlig langs vegene og ved aktiviteter og attraksjoner, altså der turister ferdes mest. har på flere områder rike mattradisjoner som kan utnyttes bedre i tilbudet til tilreisende og slik både heve kvaliteten på matopplevelsen ved et besøk til, og å synliggjøre lokale særtrekk i forhold til andre reisemål. Hovedmålsetning servering: skal kunne tilby sine gjester både finere kokekunst og enkel hverdagsmat, begge deler fortrinnsvis basert på lokale råvarer og matkultur. 1 Økonomiske virkninger av reiseliv i 2007, TØI rapport 950/2008 Side 11
2.1.7.9 Handel har et godt handelstilbud både for tilreisende og lokalbefolkning. Omdømmeanalysen viser at enkelte gjenkjøpsgjester gjennomfører også større kjøp som for eksempel bil, på, både av praktiske-, pris- og kvalitetsmessige hensyn, men den viser også at mange synes sentrum er stygt og at åpningstidene er alt for korte på ettermiddagene. Noen lokale spesialiteter innen blant annet tekstil og mat trekker opp attraktiviteten og unikiteten ved som handelssentrum. Hovedmålsetning handel: skal gjennom et bredt produkttilbud av god kvalitet, lokale nisjeprodukt, tiltalende lokaler og sentrumsmiljø, og god personlig service, bidra til at tilreisende til legger igjen over gjennomsnittet verdier lokalt, sammenlignet med andre destinasjoner. 2.1.7.10 Transport Transport inkluderer mobilitet til og fra, og internt i destinasjonen. Det er i dag gode forbindelser øst-vest med tog og bil, og nasjonalt har man bra tilgjengelighet med fly via Flesland. Internasjonalt har tilkomsten til i den senere tid blitt dårligere, ved reduserte og endrede ankomster til Bergen både sjø- og luftveien. Interntransporten på er i dag ikke god nok, og produkttilbudene er heller ikke lagt opp med tanke på effektiv håndtering av høye tall tilreisende. Skibuss fra Vangen til de to skianleggene er et vellykket tiltak som allerede er prøvd ut i helgene. Når vegen blir lagt utenom Vangen er det viktig å få potensielle gjester til å stoppe på. Etablering av attraktive velkomstsentre ved innfartsårene til, med informasjon og salg av uimotståelige opplevelser, gode parkeringsmuligheter og velfungerende interntransport, bør kunne fungere som innkastere og i seg selv generere gjester. Hovedmålsetning transport: skal være tilgjengelig fra de viktigste internasjonale markedene uten mellomlanding over natt i Bergen. Gjennom godt tilrettelagt infrastruktur skal gjestene komme seg enkelt og effektivt til og fra og internt mellom fasilitetene lokalt, så vel med kollektivtransport som med egen bil. Godt kollektivtilbud skal redusere nødvendigheten av egen bil, bruk av egen bil skal i mindre grad enn i dag negativt påvirke sentrumsmiljø og miljøet i overnattings- og aktivitets satelittene. 2.1.8 Tiltak Opplevelse: Generelt Side 12
Tiltak Beskrivelse Målgruppe Strategisk område Tidshorisont Prioritering Ansvarlig Kostnad Vertskaps kurs Profil Gjennomføring av service- og vertskapskurs for leiarar og frontpersonale. Åpen for alle næringer. Utarbeiding av ny grafisk profil med profilmanual for. Design, farge, språk og uttrykk. Alle Kvalitet 2009 1 DV Alle Markedsføring 2009 1 DV Kurs i bruk av grafisk profil for næringen Alle Komp. 2011 3 DV Web Utarbeide ny design og struktur på www.visitvoss.no Alle Markedsføring 2009 1 DV Booking Fullføre arbeidet med online booking på egne og eksterne websider. Spre bruken av dette i næringen. Alle Markedsføring 2009 1 DV Språk Vurdere utviding til 5-språklig salgsmateriell Alle Markedsføring 2011 3 DV Areal Presse Utarbeide arealplan for utbygging av som destinasjon. Husk venteareal! Medieanalysen av i HA1 anbefaler at en person fokuserer på og koordinerer pressearbeid for hele. Alle Infrastruktur 2011 1 DV Alle Markedsføring 2011 1 DV Aktivitet Tiltak Beskrivelse Målgruppe Strategisk område Tidshorisont Prioritering Ansvarlig Kostnad Side 13
Lokale turløyper Skilting og merking av, og produksjon av kart til vandre- og sykkelløyper. Opplevelse Produktutvikling 2009 1 DV Badeland/ spa Felles heiskort Vann aktiviteter Utvikling av badeland og spa-tilbud vil komplementere den utendørsfokuserte produktmiksen har i dag. Resort og Fjellandsby har ulike kvaliteter som til dels utfyller hverandre. Det må etableres et felles heiskort for disse to anleggene for at kunden skal få et best mulig tilbud og opplevelse av. Bedre tilgjengelighet og synlighet for individuelle reisende og nybegynnere på produkter som rafting og elvepadling Alle Produktutvikling 2017 1 DV Alpint Infrastruktur 2011 1 Tilbydar Opplevelse Markedsføring 2011 1 DV Vindtunell Etablering av planlagt aktivitet Opplevelse Produktutvikling 2011 1 Tilbydar Booking Areal Sykkel Aktiviteter gjøres bookbare online, både i seg selv og i pakke sammen med for eksempel overnatting. Utarbeide arealplan for utbygging av nye aktiviteter Utvikling av lette sykkelløyper. Løyper, skilting, merking og kart. Etablering av utstyrsutleige ifm løypenettet. Alle Markedsføring 2009 1 DV Infrastruktur 2011 1 Kommune Opplevelse Produktutvikling 2011 2 DV/ Resort Side 14
Rallar vegen Knytte nærmere rallarvegen-konseptet. Dette betyr et samarbeid om å forenkle forseringen av distansen Myrdal Uppsete, enten med tog, eller på sykkelen. Base Produktutvikling 2017 2 DV Alpine aktiviteter Videreføre arbeidet med aktiviteter i anleggene, som snøpark, aktivitetsledelse, barnepass m.m. styrkes. Vinter aktiviteter Utvikling av alternative vinteraktiviteter som vil øke bredden i tilbudet og attraktivitetsgraden til vinterstid. Alpint Produktutvikling 2011 2 Resort/ Fjellandds by Alpint Produktutvikling 2011 2 DV Golf Utbygging av prosjekterte nye 9 hull. Opplevelse Produktutvikling 2011 2 Tilbydar "Langs Vangsvannet" Det blir opparbeidet et fast dekke/asfalt fra Vandrehjemmet til elveosen, til bruk for gående, syklende, rulleski/skøyter. Blir preparert vinterstid. Base Produktutvikling 2017 3 Kommune Vandring i Støls heimen Utvikling/utbedring av vandretilbudet i Stølsheimen. Guiding, kart, skilting, merking Opplevelse Produktutvikling 2011 3 DV Isbane Det bør vurderes å bygge ut isbane eller lignende fasiliteter med sentrumsnær plassering. Alpint Produktutvikling 2017 3 DV Attraksjoner Side 15
Tiltak Beskrivelse Målgruppe Strategisk område Tidshorisont Prioritering Ansvarlig Kostnad Bordals gjelet Forlenging av Hangurs bana Skilting og merking av, og produksjon av kart til Bordalsgjelet. Forlenging av Hangursbanen ned til Fleischer s/stasjonsområdet. Base Infrastruktur 2011 1 Kommune Alle Infrastruktur 2017 1 Tilbydar Trollpark Prosjekt under planlegging. Egen beskrivelse. Produktutvikling 2017 1 Eventra Husdyr- park Prosjekt under planlegging. Egen beskrivelse. Produktutvikling 2011 1 Husdyr park Arrangement Tiltak Beskrivelse Målgruppe Strategisk område Tidshorisont Prioritering Ansvarlig Kostnad Festival Styrke Festival som et felles organ for de ulike arrangørene av kulturelle arrangement på. Alle Kompetanse 2009 1 Samordning av overbyggande organisasjonar Samordne, kordinere og effektivitsere ansvar og drift av overbyggende organisasjoner, som Festival, ameny, turistinformasjon og Destinasjon. Alle 2011 2 DV Side 16
Jolajazz Utvikling av arrangementet i samarbeid med sesongåpning i skianleggene kan gi dette arrangementet en sterkere posisjon blant tilreisende Entusiast Produktutvikling 2011 3 a Jazz Vinterveko Ei satsing (som er under planlegging) på Vinterveko vil styrke som vinterdestinasjon og gi positiv effekt hele sesongen for tilbyderne vinter og overnatting og næringsliv generelt. Entusiast Produktutvikling 2011 1 Ekstreme Inter-nasjonale idrettsarr. Sommerkonserter Minimum hvert halvannet år stå som arrangør av store internasjonale konkurranser Arrangere festival/konserter i løpet av sommeren. Alpint Kompetanse 2011 3 Entusiast Produktutvikling 2011 3 Overnatting Tiltak Beskrivelse Målgruppe Strategisk område Tidshorisont Prioritering Ansvarlig Kostnad ABC analyse ABC analyse for overnatting gjennomføres for hele kommunen. Helhetlig planlegging av overnattingskapasitet. Resultatet viser for eksempel hvor det er riktig og viktig å etableres varme senger. (A-områder) Alle Infrastruktur 2011 1 VK Side 17
Hotellstandard Budget-over natting Golf Bordalen "Aktivitetssenter" Bedre kapasiteten på hotellovernatting av høyere standard. Utbygging av overnattingskapasitet i klassen pensjonat/bed & breakfast. Utbygging av overnattingskapasitet ifm Golf og aktivitetspark Gjennomføring av planlagte utbyggingsprosjekter Utbygging av overnattingskapasitet ifm nærmere bestemt klynge med aktivitetstilbydere, f.eks i Bømoen MIKA Kvalitet 2011 1 Tilbydar Entusiast Produktutvikling 2011 2 Tilbydar Produktutvikling 2017 2 Tilbydar Produktutvikling 2011 1 Tilbydar Produktutvikling 2017 2 Tilbydar ABC analyse - kommune Kommunen tar føringer fra ABC analysen inn ved rullering av arealplaner. Alle Infrastruktur 2011/ 2017 1 VK Kapasitet overnatting Jobbe aktivt for tilrettelegging og utvikling av auka overnattingskapasitet på Alle Produktutvikling 2017 1 DV Campingplass Det er behov for flere campingplasser sentrumsnært. Mulige lokaliseringer utredes Base Opplevelse Entusiast Infrastruktur 2011 2 VK Servering Side 18
Tiltak Beskrivelse Målgruppe Strategisk område Tidshorisont Prioritering Ansvarlig Kostnad Lokal mat Restaurantmat Kvalitetsheving I samarbeid med ameny og lokale produsenter satse på å tilgjengeliggjøre og synliggjøre lokal mat i servering og salg over disk. Jobbe aktivt og tilrettelegge for etablering av serveringssted i sentrum med standard og kvalitet over kafénivå. Eksisterende serveringssteder, også de i en lavere prisklasse, bør forbedre kvalitet og profil innenfor sin sjanger. Alle Produktutvikling 2009 1 ameny Alle Produktutvikling 2011 2 Alle Kvalitet 2011 1 ameny Handel Tiltak Beskrivelse Målgruppe Strategisk område Tidshorisont Prioritering Ansvarlig Kostnad Åpningstid sentrum bør tilby lengre opningstider til lokalbefolkning og tilreisende Alle Infrastruktur 2011 1 Sentr. Visuell utforming Det bør gjennomføres enkle tiltak mot visuell forsøpling, som for eksemperl dårlig skiltbruk på fasader, bukker, plakater og vinduer. Alle Infrastruktur 2011 1 Sentr. 0 Side 19
Vinter-gater Sentrum ser bra ut når julepynten er på plass. Mye av dette er ikke-høytidsspesifikk dekor som for eksempel mye av belysningen, som med fordel kunne benyttes som stemningsskaper gjennom hele vinteren Alle Infrastruktur 2009 1 Sentr. Lite Trafikk i sentrum Vangen har et problem med gjennomgangstrafikk og bør arbeide for å legge E 16 i tunell bak Vangen. Alle Infrastruktur 2017 1 Komm. Mangfold Mangfold og lokal unikitet er for tilreisende viktigere egenskaper ved et handelssentrum enn tilstedeværelsen av kjedebutikker. Prioriter mangfold. Alle Kvalitet 2011 2 Hus-eigerforen. Transport Tiltak Beskrivelse Målgruppe Strategisk område Tidshorisont Prioritering Ansvarlig Kostnad Skibuss abussen Videreutvikle tilbudet med skibuss fra Vangen til Resort og Fjellandsby. Øke frekvens i helger og kjøre også i ukedager iht til bestemte pakketilbud på vinteren. Utvikle tilbud med buss mellom de viktigste attraksjoner, aktiviteter og Alpint Infrastruktur 2011 1 Opplevelse Infrastruktur 2017 2 DV Side 20
overnattingsplasser. Flesland - Velkomstsenter/ parkering Parkering i sentrum I samarbeid med andre aktører i Bergen og Fjord Norge jobbe for enklere forbindelse/korrespondanse til/fra Flesland. Etablering velkomstsenter med parkering ved innfartsårene til. Salgspunkt for opplevelser og interntransport. Forholdet til turistinformasjon i sentrum må avklares. Plassering må sees i sammenheng med tunell bak Vangen og muligheter for avkjøring før denne. Jobbe for gjennomføring av eksisterande planar for parkeringshus under Vangen Alle Infrastruktur 2017 1 DV Alle Infrastruktur 2017 2 DV Alle Infrastruktur 2011 2 Langtidsparkering Etablering av gratis (eller subsidiert) langtidsparkering, og dyr timeparkering i sentrum. Stimulerer til å bruke miljøvennlige transportmidler, som gir mindre biltrafikk. Alle Infra-struktur 2017 2 VK Bysykkel Konsept etter modell fra bla. Oslo og Trondheim innføres. Se: www.oslobysykkel.no/ Sykler til svært lav pris (eller gratis) tilgjenglig for alle på. Stimulerer til å la bilen stå. Kan kombineres med redusert pris på attraksjoner og P-avgift for biler. Alle Fellesgode 2011 2 DV Selvfinansieren de? NSB Dialog med NSB for å pakke togbilletter som en del av produkttilbudet. kan markedsføres som en miljøvennlig Alle Kommunikasjon 2011 2 DV Side 21
helårsdestinasjon. Redusert biltrafikk både i sentrum og generelt 2.2 Kompakt utvikling Prinsipper om kompakt utvikling legges til grunn for videreutvikling av. For å unngå etablering av mange små satellitter, skal større satsinger lokaliseres til og forsterke de eksisterende områdesentra. For utvikling av flere sentra skal vektige argumenter leggs til grunn, og de bør være supplerende til de eksisterende sentra 2. Reiseliv er en svært arealkrevende næring. Som regel tar det flere år fra en idé skapes til realisering. Realiseringsfasen blir kortere dersom tilgjengelige areal allerede har en avklaring i forhold til formål. Lokalisering er en viktig suksessfaktor for reiselivsbedrifter. Næringen har behov for langsiktige og forutsigbare arealplaner med en tydelig arealprioritering. Arealplanleggingen bør være så langsiktig at stedet har ledige venteareal i påvente av mulige nye tiltak. Stedsutvikling skal ha som formål å gjøre attraktiv å bo og ferdes i for turister, hytteeiere og fastboende. Det er ønskelig at Kommune tar en proaktiv rolle som offensiv samfunnsutvikler som kan sikre at kommunale strategier og næringens strategier harmonerer, og gjenspeiles i utviklingsarbeidet. 2 Kompakt utvikling innebærer en arealmessig tilrettelegging som i størst mulig grad gir bilfri turisme. Turistenes forflytning lokalt kan i all vesentlighet skje per fot eller kollektivt. Kompakt utvikling er dessuten viktig i et arealøkonomisk og miljømessig perspektiv. Side 22
Vi har tidligere i prosessen foreslått, og vil gjenta anbefalingen om å gjennomføre en ekstern arealvurdering. Spesielt viktig er dette for landsbyplanleggingen av sentrum, men også de andre reiselivsaktuelle områdene bør vurderes helhetlig. 2.2.1 Hovedmålsetning for hovedstrategi Kompakt utvikling 2011 Innen 31.12 2011 skal det nødvendige areal for fremtidig utvikling av som kompakt helårs reiselivsdestinasjon være identifisert, og innarbeidet i kommunalt planverk. 2017 Innen 31.12 2017 skal fremstå som en turistvennlig helårs destinasjon der de fleste sommer-attraksjoner er tilgjenglige enten i gangavstand eller med sykkel - fra sentrum. 2.2.2 Måleparameter for hovedstrategi kompakt utvikling En målsetning for må være at biltrafikken gjennom sentrum ikke vokser i takt med gjestedøgn. Biltrafikk kan måles ved trafikktelling. En annen indikator er utskrevne parkeringsbøter. Innføres bysykkel-konseptet er det kontinuerlig telling av sykkel-bevegelser som også kan brukes som en god indikator. Se http://smartbikeportal.clearchannel.no/public/mobapp/oslo.aspx for demonstrasjon. 2.2.3 Hovedutfordringer og muligheter Det vil alltid være en utfordring for en destinasjon å bestrebe en kompakt utvikling. Initiativ fra grunneiere, investorer og andre tar som regel utgangspunkt i en forretningsidé og en mulighet for å kapitalisere på noe uavhengig av en slik strategi. Spesielt vil grunneiere utenfor de eksisterende sentra eller satellitter kunne ha vanskelig for å akseptere den helhetlige fordelen av kompakt utvikling. Muligheten for å utvikle som en kompakt destinasjon er god. Riktignok har vi allerede en viss spredning med Fjellandsby, Resort og Vangen, men med gode prioriteringer fremover kan den reiselivsbaserte verdiskapningen mangedobles innenfor sykkelavstand fra Vangen. 2.2.4 Hvordan skal strategi for kompakt utvikling være en strategi for vekst? Side 23
Hvis valget står mellom to destinasjoner som begge har et rikt tilbud av opplevelser i fjord og fjell, men bare den ene fokuserer på korte avstander og miljøvennlige transportmuligheter hvilken ville du valgt? I tillegg er synergieffektene ved kompakt utvikling mange, og totalkostnadene både økonomisk og miljømessig lavere. På infrastruktur er gevinsten høy. Ved god planlegging vil det være behov for færre renseanlegg, færre nye veier, mindre ny fremføring av strøm, vann, kloakk etc. Summen av disse besparelsene vil gi økonomi til en mer slagkraftig markedsføring av den miljøvennlige destinasjonen, som igjen skaper mer vekst. 2.2.5 Strategi for Stedsutvikling / Arealplanlegging Strategien for Stedsutvikling/Arealplaner ivaretar økte infrastrukturelle kapasitetsbehov innenfor bla. bil, sykkel og gangtrafikk, alpint, turstier, skiløyper, vann/strøm/avløp, friareal/grønne lunger, nye aktivitetsområder, innkvarteringsområder, hytteområder med mer. Arealdisponeringen må ha som målsetting å minimere behovet for motorisert transport mellom de forskjellige tilbudene. Prinsipper om kompakt utvikling legges til grunn for videreutvikling av. For å unngå etablering av mange små satellitter, skal større satsinger lokaliseres til og forsterke de eksisterende områdesentra. For utvikling av flere sentra skal vektige argumenter leggs til grunn, og de bør være supplerende til eksisterende sentra. Alpin skiturisme på Bavallen og i Fjellandsby er kjernen i et attraktivt vinterprodukt, og evangen videreutvikles som landsby med fokus på turisme Stedsutviklingen skal understøtte som en bærekraftig destinasjon Tiltak Beskrivelse Målgruppe Strategisk område Tidshorisont Prioritering Ansvarlig Kostnad Side 24
Tvildemoen (Kart ref. 1) Tvildemoen sees på som en forlengelse av sentrum i en reiselivsakse mot Tvildeåsen. Tilgjenglig areal på Tvildemoen blir ressursområder for reiselivet. Det bør anlegges gang/sykkelstier langs elveleiene som gir gjestene tilgang på grønne områder og rennende vann. Alle Infrastruktur 2011 1 DV VK Tvildeåsen (Kart ref. 2) Det arbeides for at den sentrumsnære del Tvildeåsen blir regulert med formål overnatting (kun varme senger). Sentrum vil i reiselivssammenheng bli aksen mellom Fleischers/Hangursbanen og Tvildeåsen som gir nye muligheter for turistrelatert næring. Amfi kan også knyttes mer naturlig inn i sentrum ved hjelp av bro over Raundalselvi. Alle Infrastruktur 2011 1 DV VK Bordalen (Kart ref. 3) Bordalen vurderes som egnet for reiselivsvirksomhet. Med planlagt husdyrpark, støler i aktiv drift med mer vil det autentiske kunne oppleves i sykkelavstand fra sentrum. Allerede et godt etablert grunneiersamarbeid med konkrete planer. Alle Produktutvikling Infrastruktur 2011 1 DV Bømoen (Kart ref. 4) Muligheten for å overta, og utvikle Bømoen avklares. Et potensielt reiselivsområde på ca. 3 500 000 m² kan Alle Produktutvikling 2011 1 DV Side 25
bli tilgjenglig for fremtidig utvikling. Avstand fra nærmeste del av Bordalsåsen er kun 1 km. i luftlinje, med elven som naturlig bindeledd. Infrastruktur VK Skiarena (Kart ref. 5) ski- og tursenter videreutvikles som rekreasjonsområde både sommer og vinter. Alle Produktutviklng 2011 1 VK/ Tilbyder Fortetning Nye hytteområder søkes lagt primært til de eksisterende satellittene. Reduserer trafikale utfordringer og gir større langsiktig trygghet for videreutvikling av opplevelser i satellittene. Alle Infrastruktur 2011/ 2017 2 VK Arealbruken på Bømoen detaljplanlegges. Helhetlig planlegging sikrer optimal utnyttelse av areal, gode logistiske løsninger etc. Alle Bømoen detaljplanlegges Produktutvikling Infrastruktur 2017 2 VK/DV 2.2.6 kommune strategi som samfunnsutvikler En helhetlig reisemålsutvikling er avhengig av offentlige rammebetingelser. Det er avgjørende at kommune innehar nødvendig kompetanse og forståelse for reiselivsnæringens behov innenfor arealplaner og arealprioritering, transport og kommunikasjon, skilting, åpningstider og skjenkebestemmelser. Kommune bør ha en overordnet strategi for bruk av næringsmidler og tilskuddordninger, slik at de underbygger en vedtatt næringsstrategi. Side 26
Kommune bør inneha rollen som pådriver for næringens interesser i forhold til fylkeskommunale og andre offentlige myndigheter. Dette vil inkludere systematisk arbeid for bedret tilrettelegging av offentlig kommunikasjon til (Flyankomster til BGO med korresponderende bussavganger, NSB etc.) og avvikling av trafikken gjennom (tunell bak Vangen etc.) kommune sin administrasjon må ha nødvendige ressurser og kompetanse for å være en aktiv samfunnsutvikler Tiltak Beskrivelse Målgruppe Strategisk område Tidshoris ont Prioritering Ansvarlig Kostnad Tunnel bak Vangen Det iverksettes et målrettet arbeid mot de rette offentlige instanser med formål å få lagt hovedveien i tunell bak Vangen. Drastisk reduksjon i gjennomgangstrafikk, spesielt tungtransport, vil gi et roligere og mer innbydende sentrum. Alle Infrastruktur Kommunikasjon 2017 1 VK Reiselivs-faglig kompetanse Intern vurdering av reiselivsfaglig kompetanse i lys av den planlagte, sterke veksten. Eventuelle behov for tilførsel av kompetanse avdekkes på tidligst mulig tidspunkt. VK Kompetanse 2011 1 VK NSB - BGO Det iverksettes et målrettet arbeid mot de rette offentlige instanser med formål å få forlenget NSBs spor til Flesland. (BGO). Gjester kan komme direkte til med toget etter flyankomst. Vesentlig forenkling av reisevei og reduksjon av reisetid, som Alle Kommunikasjon 2011/ 2017 1 VK Side 27
øker attraktivitet. 2.3 Samhandling 2.3.1 Hovedmålsetning for hovedstrategi Samhandling 2011 Gjennom økonomisk forpliktende avtaleverk skal en langsiktig modell for samhandling være etablert, og fungere som et pro-aktivt kompetansenav med ansvars og beslutningsrett i fellesskapsanliggende på vegne av reiselivsnæringene på destinasjonen. Navet skal ha pådriverrollen for Handlingsplanen sine kortsiktige tiltak, som skal ligge til grunn for nye tiltak etter 2011. Organet skal ha etablert seg som kommune sin naturlige hørings-og kompetansepartner i reiselivsrelaterte spørsmål og saker. 2017 Navet skal påse at destinasjonen gjør de riktige beslutninger og prioriteringer på en slik måte at øvrige strategier og handlingsplaner kan bli gjennomført, og at sin visjon og måltall for 2017 kan bli realisert. 2.3.2 Bakgrunn har i noen år vært uten et felles koordinerende produkt-og markedsorgan for reiselivsnæringene. Turistinformasjonen driftes av kommune. Næringslivet har hatt ulike samarbeidsprosjekt innenfor vintermarkedsføring, online booking, festivaler og arrangement. Sommeren 2007 ble Destinasjon AS etablert, med 48 lokale aksjonærer i tillegg til investeringsselskapet Canica AS. Canica AS sitt primære engasjement er som en framtidig investor på. Aksjonærmassen i Destinasjon AS representerer ikke alle reiselivsaktørene. Det var derfor behov for et felles produkt-og markedsføringsorgan for samtlige næringsaktører, både direkte og indirekte i reiselivet. Side 28
Våren 2008 tegnet nærmere 170 lokale næringslivsaktører seg for et felles markedsføringssamarbeid og fellesgodefinansiering i regi av Reiselivsråd. Reiselivsrådet ble formelt stiftet høsten 2008. sine visjonære mål for vekst i gjestedøgn og omsetning innen 2017, tilsier behov for et sterkt felles og koordinerende organ som lokomotivet for sine satsinger de neste 10 årene. Fellesskapet må også ha finansiell evne til å foreta nødvendige markedsføringsmessige grep, både nasjonalt og internasjonalt. 2.3.3 Hovedutfordringer og muligheter 2.3.3.1 Samarbeidskultur Hovedutfordringer vil være å få etablert en samarbeidskultur, med en felles forståelse av behov, omfang og økonomisk innsatsfaktor innen produktutvikling og markedstiltak. Reiselivet er en fragmentert næring med mange små aktører med beskjedne ressurser. Arealmessig er en stor kommune. Erfaring fra andre steder viser at utkanter er vanskeligere å få med i ett fellesskap. Nytteeffekten for alle må synliggjøres. I destinasjonstankegangen skal alle, små så vel som de store, i reiselivsrelaterte næringer bidra i definerte fellestiltak. Det er et mål å unngå gratispassasjer-problematikken på. Samarbeid handler om tillit. For Destinasjon og Reiselivsråd blir en viktig del av arbeidet å gjøre seg tilliten verdig; det at de forvalter næringens midler på en slik måte at næringen ønsker samhandling. 2.3.3.2 Fellesgodefinansiering privatrettslige avtaler Norsk lovverk begrenser hvor langt det offentlige juridisk kan forplikte aktører. Derimot kan bruk av privatrettslige avtaler sikre nødvendige rammeverktøy for destinasjonen. I forhold til fellesgodefinansiering er private avtaler foreløpig eneste løsning. Gjennom medlemsskap i Reiselivsråd er man sikret deltagelse fra næringslivet. Det kommer til å bli en kritisk suksessfaktor for at samtlige utviklere av private fritidsenheter avtalefester fellesgodefinansieringsdeltagelse overfor kjøpere. Et fellesorgan bør påse at et felles avtaleverk blir utarbeidet og benyttet. 2.3.3.3 Samhandling med det offentlige Side 29
Samhandling med offentlige instanser er nødvendig. Det er flere grunner til at man ønsker seg et privat/offentlig samarbeid eller partnerskap. Det handler om dialog, forutsigbarhet og langsiktighet. Der næringslivet ønsker å ta et samfunnsansvar, er det viktig at det finnes arenaer for frivillig utforming av holdninger og strategier, for eksempel gjennom partnerskapsavtaler. Utbyggingsavtaler mellom private aktører og kommunen kan sikre finansiering av viktige tiltak i nærområdet av der investeringer skjer. Destinasjonsutvikling er forbundet med arealbruk. Langsiktige og forutsigbare arealplaner er en viktig suksessfaktor i reiselivet. Hvilken rolle kan et fellesorgan spille i slike sammenhenger? En ser behov for en faglig overvåking slik at kommune og utviklingsaktører får innsikt i betydningen det har for, at alle nye aktører i tidlig fase går inn og deltar i samarbeidsorganet. 2.3.3.4 Turistinformasjon Destinasjon as har en kommunalt drevet turistinformasjon. På reisemål der informasjon, markedsføring og produktutvikling er samlokalisert, blir informasjonsstrømmen mellom produkt/nyheter/ arrangement/ aktiviteter etc og gjest/kunde optimal og effektiv. I dag er dette delt, og målsettingen bør være en samling av funksjonene. 2.3.4 Hvordan kan strategi for samhandling være en strategi for vekst? Destinasjoner som er preget av vekst og suksess kjennetegnes ved godt samarbeid. Et sterkt og godt forankret samarbeid på vil være ett av flere viktige veksttiltak. Samhandling som vekststrategi når: Samhandling gir effektiv destinasjonsdrift innenfor: o Samlet og koordinert markedsføring o Deltagelse/ representasjon i eksterne fellesorgan o Vertskap/pressebesøk o Produktutvikling o Fellesgodefinansiering o Forhandlinger for næringen overfor turoperatører o Fellesbooking o Informasjonsteknologi /www o Koordinasjon av lokale tiltak for næringslivet blant: Side 30
Lokale lag og organisasjoner Arrangement Festivaler Lokal mat og kultur Samhandling gir en lokal kompetanseplattform innenfor: o Markedskunnskap; nasjonalt og internasjonalt o Produktetterspørsel o Nyskapning og innovasjon o Bruk av presse/media o Turoperatørsamarbeid o Trender o Kvalitetssikring o Prosjektmidler/søknader/prosjektledelse o Oversikt på offentlige virkemidler Samhandling gir destinasjonen tyngde overfor politiske organ og offentlige myndigheter Samhandling gir en positiv lokal stemning og grobunn til kreativitet Et destinasjonsselskap blir sjelden bedre enn det næringen selv gjør det til. Det handler om tillit, samt å se destinasjonen som viktigste markedsfører av eget produkt. Et produkt er sjelden sterk nok reiseårsak i kraft av seg selv. Samhandling er en viktig vekststrategi, både for den enkelte bedrift og for et bredt næringsliv i fellesskap. Vekst i èn bedrift gir ringvirkninger for flere andre. Ringvirkninger er reiselivets sterkeste egenskap for lokalt næringsliv. 2.3.5 Struktur Tiltakene er satt inn i følgende system: Tiltak: Rekkefølge: Målgruppe: Strategisk tiltaksområde: Kort navn på tiltaket. Tiltakene er satt i en foreslått prioritert rekkefølge. Hovedmålgruppe tiltaket er rettet mot. De ulike tiltakene er kategorisert under 4 strategiske satsingsområder: Side 31
1 Organer: Destinasjon AS- Reiselivsrådet 2 Lokal reiselivsnæring direkte og indirekte 3 Samarbeidspartnere (turoperatører og andre)/samarbeidspartnere markedstiltak (Fjord Norge/IN) 4 Kommune offentlige instanser Tidshorisont: Kortsiktig innen 2011 Langsiktig innen 2017 Ansvarlig: Forslag til ansvarshavende for gjennomføring av tiltak. Kostnad Mange av tiltakene er prosesspreget. Hovedkostnader vil være knyttet til administrativ tid, reisekostnader, møtekostnader og konferansekostnader, innhenting av kompetanse og tilsvarende. 2.3.6 Tiltak Samhandling - Strategisk tiltaksområde nr 1) Organene Destinasjon AS og Reiselivsråd Tiltak Beskrivelse Målgruppe Strategisk område Tidshorisont Prioritering Ansvarlig Kostnad 1.DV AS som pådriver for Handlingsplan Gjennom styrevedtak skal DV AS ta på seg pådriverrollen for Handlingsplaner DV AS styre DV AS - Reiselivsråd ß4.Q 2008 1. DV AS Daglig leder og styre Adm kostnad tid 2. Rollen til DV AS Evaluering etter 1. års daglig drift. Vurdering mot tiltaksområde nr 2. Evaluering av DV AS sin rolle investor eller destinasjonsselskap. Grensegang mot Reiselivsrådet. DV AS styre og aksjonærer DV AS Reiselivsråd 2.Q 2009 og 2. DV AS Daglig leder og styrets leder Adm kostnade r, møter, reiser oa 4.Q Side 32
2009 3.Reiselivs-rådet rolle, ansvar, oppslutning og handlingsrom. Evaluering etter 1. år. Er Reiselivsrådet tilstrekelig solid som destinasjonens fellesorgan i et lengre perspektiv? Er tilslutning optimal og vedtekter hensiktsmessig. Endringsbehov? Kan Reiselivsrådet overføres til DV AS v/ emisjon? Aksjonærer i DV as og Samarbeidsutvalget for Reiselivsråd DV AS Reiselivsråd 4.Q 2009 3. DV AS, DL, RR Adm kost møter, reiser, ekstern, kompeta nse 4. Kontinuerlig overvåking av org. modell Ved kontinuerlig overvåking av organiseringen av reiselivet, fange opp endringsbehov og tilpasse til nye utfordringer/krav. Organisasjonen skal være dynamisk og næringsrettet for å nå de langsiktige mål for destinasjonen. Reiselivsnæri ngen og samarbeidsp artnere DV AS og Reiselivsråd Etter 2011 5. DV AS Adm kost, studietur er, eksterne, evt. endringer Samhandling - Strategisk Tiltaksområde 2) Lokal reiselivsnæring Tiltak Beskrivelse Målgruppe Strategisk område Tidshorisont Prioritering Ansvarlig Kostnad 1. munn til munn rekruttering til Kommuniser den unike a-modellen til alle potensielle aktører i. Det skal skape frykt å stå utenfor sitt samlede næringsliv Lokal reiselivsnæring 2008 2009 1. Alle medlem i reiselivsrå egentid Side 33
samarbeid samarbeidet. 2010 d Alle medlem i Reiselivsrådet får med 2 nye hver. 2011 2.Årlig gjennomføring av fellesmiddag Fellesmiddag for å skape samhold og inspirasjon til videre utvikling av destinasjonen Medlem av Reiselivsråd Lokal reiselivsnæring 2.Q hvert år 2. DV AS, DL, og RR Selvkost prinsippet 3.Bransjevisemøter Bransjevise møter for kartlegging av spesifikke bransjeønsker/ utfordringer. Bli hørt. Tilpassing av strategier og tiltak. Skape tillit, bygge samarbeid og relasjoner. Lokal næring (direkte og indirekte næringer) Lokal reiselivsnæring 1.Q - 2009 1.Q -2010. 1.Q -2011 3. DV AS Reiselivsråd Adm. kostnader og møter 4- felles kick off i forkant av de 2 hovedsesongene Skape felles plattform for kommende sesonger m/kick off for næringens ledere og medarbeidere Lokal næring Handel Aktivitetsbedrifter Arrangement kommune Lokal reiselivsnæring 4.Q 2008 2.Q- 2009 4.Q 2009 Årlig : 2. og 4. Q 4. DV AS Administr asjon Adm. kostnader, møter og servering. foredragsholder. 5 a Summit Næringens lokale reiselivskonferanse. Kompetansebygger, motiverende, Gjennomføring av lokal konferanse med lokale deltagere og eksterne foredragsholdere innen tema: marked/trender/suksesshistorieknyttet til sine utfordringer og muligheter. Arbeidsgrupper og studie Lokale næringsaktør er kommune Lokal reiseliv s- næring 2.Q hvert år til 2017 5. DV AS daglig leder og Reiselivsr ådet sitt styre Adm kostnader møter, foredrags holdere, ekstern kompet. Side 34
samlende. 6.amodell for fellesgodefinansiering Utarbeide en a-modell for fellesgodefinansiering, inkludert avtaleverk for private hytteeiere Næringslivet GrunneiereB ondelaget Hytteutvikler kommune Lokal reiselivsnæring 2.Q 2009 (Oppstart av arbeidet) 6. DV AS, Bondel. Næringsaktører med erfaring fra lignende avtaler Adm kostn., referanse, modeller. Studietur. Juridiske vurd. 7.Månedlige frokostmøter Månedlig uformelt fellesmøte for utveksling av informasjon, spørsmål, trafikkutvikling, erfaringer, forbedringsområder etc. Hele næringslivet kommune banker Lokal reiselivsnæring Oppstart november 2008 7 DV AS Administr asjon Adm. kostn. 8. Årlig studietur Årlig studietur inn eller utland med aktuelle fagtema Næringslivet kommune Lokal reiselivsnæring 3 Q hvert år fra 2009 8 DV AS og Reiselivsrådet Selvkostpr insippet Samhandling - strategisk tiltaksområde 3) Samarbeidspartnere eksternt Tiltak Beskrivelse Målgruppe Strategisk område Tidshorisont Prioritering Ansvarlig Kostnad Side 35
1.Pressemelding til samarbeid spartnere Utsendelse av pressemelding til samarbeidspartnere/ pressekontakter nasjonalt/ internasjonalt og til offentlige instanser om DV as rolle som felles koordinator / kontaktperson vedr destinasjonshenvendelser Samarbeidsp artnere Pressekontak ter Samarbeidspartnere November 2008 1. DV AS Daglig leder Lav 2. Synliggjøre DV as som sin representant i alle markedsrelaterte spørsmål Det skal aldri være tvil om DV sin rolle som fagressurs og næringens koordinerende organ i fellesskapssaker. Det skal være enkelt å forholde seg til. Deltagelse i møter, konferanser, større internasjonale messer. Samarbeidsp artnere. Presse Samarbeidspartnere Konti-nuerlig prosess 2. DV AS Daglig leder og Administrasjon Avhenger av omfang deltagelse møter etc. Samhandling Strategisk tiltaksområde 4) - Kommune øvrige offentlige myndigheter Tiltak Beskrivelse Målgruppe Strategisk område Tidshorisont Prioritering Ansvarlig Kostnad 4 årlige faste drøftingsmøter med Kommune Gjennom fast møteplass drøfte næringens utfordringer og mulige samarbeidsområder Kommune administrativt / politisk. Avdekke nye planbehov, behov for nye politiske vedtak, mm Reiselivsnæri ngen Kommune Offentlige myndigheter Oppstart januar 2009 1 DV AS Daglig leder og rådmann Adm tid Følge opp KDP Reiseliv i fht Som næringens representant følger DV AS opp større strategiske saker og påser at de følger Kommune og Kommune Offentlige Konti-nuerlig 2 DV Adm tid Side 36
relevante saker gjeldene reiselivsplan. Næringslivet myndigheter 1 gang årlig gjennomføring av reiselivsfaglig dag for administrasjon/ politikere Ved temadag formidle informasjon til kommunal administrasjon og politikere. Gi innsikt i næringens situasjon og utfordringer, trender og nyheter. Debatt. Kunnskap gir grunnlag for riktige beslutninger og vedtak. Kommune Kommune Offentlige myndigheter 2.Q 2009, deretter årlig hvert 2.Q 3 DV AS, DL, VK Møtekost og Eksterne foredrags holdere Kommunen sin rolle Initiere en debatt om kommunen sin rolle som proaktiv tilrettelegger, planmyndighet, eller passiv rolle. Eksempelvis i fht partnerskapsavtaler/utbyggingsavtaler. Fellesgodefinansierng. Kommunal Vertskapsrolle? Kommune Kommune Offentlige myndigheter 4.Q 2008 i fbm HA8. Deretter tas til debatt 1 gang pr år 4 DV Møtekost / adm. tid Møter med Innovasjon Norge Hordaland Faste møter for kartlegging av virkemidler og prosjekt aktuelle for. Sette opp prosjektsøknader Innovasjon Norge og Næringslivet Kommune Offentlige myndigheter 4.Q 2008, deretter 2 ganger årlig 5 DV AS Adm. tid/ reisekost / møtekost Møter med Hordaland Fylkeskommune- Utviklingsavdelingen for kartlegging av virkemidler og aktuelle prosjekt. Sette opp prosjektsøknader. HFK og Næringslivet Kommune Offentlige myndigheter 4.Q 2008, deretter 2 ganger årlig 6 DV Adm. tid/ reisekost / møtekost 2.4 Bærekraft Side 37