Motstand mot forandring, eller: 10 gode grunner til at du ikke klarer å endre en organisasjon*

FORSKNINGSARTIKKEL Forrige - Innhold - Topp - Neste Dag Ingvar Jacobsen Dag Ingvar Jacobsen er førsteamanuensis ved Høgskolen i Agder. Han har publisert bøker og artikler om offentlig organisasjon og ledelse og er redaktør for Norsk Statsvitenskapelig Tidsskrift. «Selv om det finnes flere eksempler på vellykkede, planlagte endringer, påpekes det stadig at det faktiske resultat av en endringsprosess ofte er ganske forskjellig fra de opprinnelige intensjonene.» «En endring som totalt sett - dvs. for hele organisasjonen - kan være god og nødvendig, kan godt innebære at enkelte individer og grupper får det verre. Dermed vil endringer berøre ulike interesser.» «I dette perspektivet kan enhver omorganisering ses som et forsøk fra en gruppe eller koalisjon på å bedre sin maktposisjon.» «En av «hierarkiets jernlover» er at det alltid er flere underordnede enn overordnede posisjoner. Det vil dermed være en konkurranse om de overordnede posisjonene. En konkurranse ikke alle kan vinne.» «Når endringskreftene blir svært sterke, f.eks. slik situasjonen var under bankkrisen i Norge der staten gikk inn og legitimerte omfattende strukturendringer i bankene, blir motstand svekket, og endring kan finne sted.» Motstand mot forandring, eller: 10 gode grunner til at du ikke klarer å endre en organisasjon* Hvorfor er det så vanskelig å gjennomføre planlagte endringer i organisasjoner? Eller hvorfor er resultatet av en endringsprosess ofte forskjellig fra de opprinnelige intensjonene? En av grunnene kan være at forsøk på endring møtes med motstand fra interne og eksterne grupper. Artikkelen trekker fram 10 grunner til at forsøk på endring kan bli møtt med motstand. Motstanden kan være basert på mer irrasjonelle forhold som frykt og angst, men det aller meste av motstanden er basert på rasjonelle avveininger. Konklusjonen er at planlagt endring ikke er umulig, men svært vanskelig å gjennomføre. ENDRING SOM PERMANENT TREKK VED ORGANISASJONER Organisasjoner ser ut til å være i stadig raskere endring. Byråkratier og «fordistiske» organisasjonsformer erstattes med andre typer; det være seg matriseorganisasjoner (Galbraith, 1977), ad hoc-kratier (Mintzberg, 1979), nettverk (Perrow, 1986), ulike former for sammensatte organisasjoner, der det meste av ikke-sentrale operasjoner er satt ut til samarbeidspartnere («outsourcing») eller til rene virtuelle organisasjoner (der organisasjonen f.eks ikke er stort mer enn et elektronisk senter som ansatte - fra sine hjem - kobler seg opp mot). (Byrne, 1993) Denne situasjonen får redaktørene av den nye «Handbook of Organizations» til å hevde at: «(...) we did not include a chapter on change because we cannot imagine any theory of, or chapter on, organizations that is not about change.» (Clegg og Hardy, 1996:11) * Denne artikkelen hadde sett helt annerledes ut hvis ikke det hadde Trenden mot raskere endringshyppighet kan gjøre seg gjeldende uansett om sentrale aktører ønsker den eller ikke. Endringen kan presse seg fram sakte og mer eller mindre ubevisst, og dermed Side 1 av 20

annerledes ut hvis ikke det hadde vært for meget kritiske og konstruktive kommentarer fra Helge Hernes. Også Børre Nylehn og en av tidsskriftets anonyme faglige rådgivere har gitt gode innspill. presse seg fram sakte og mer eller mindre ubevisst, og dermed fremstå som en naturlig utvikling (Scott, 1992; Egeberg, 1984; Miner, 1991; Van de Ven og Poole, 1995). Endringen kan også være et resultat av rene tilfeldigheter, eller sagt på en annen måte: et sammenfall i tid (Cohen, March og Olsen, 1972; Roness, 1997). Likevel antar de fleste av oss at endring også kan være en rasjonell, planlagt prosess. Mennesker eller grupper av mennesker antas å kunne styre utviklingen i en organisasjon, og de som klarer dette på en god måte, vil være de organisasjoner som tilegner seg en konkurransefordel (Miles og Snow, 1984). Muligheten for å gjennomføre slike planlagte endringsprosesser - mer spesifikt ledelsens muligheter - vil være fokus for denne artikkelen. HVA ER PLANLAGT ENDRING? Generelt sett kan vi si at endring er noe som har skjedd når en organisasjon er forskjellig på to ulike tidspunkt. Dette kan innebære at organisasjonen «kvitter seg med» noe, f.eks. legger ned en avdeling, slutter å utføre en oppgave, sier opp personer, e.l. Det kan også innebære at en organisasjon innfører noe nytt, dvs. noe som ikke har vært i organisasjonen tidligere, f.eks. nye oppgaver, personer, rutiner, belønningssystemer, e.l. Til slutt kan endring innebære at en gjør justeringer i måter man tidligere har gjort tingene på, f.eks. ved å slå sammen oppgaver, justere rutiner, gjøre samme oppgaver på en annen måte, e.l. Planlagt endring forutsetter, for det første, et aktørperspektiv. Aktørene må også ha en intensjon, dvs. de må ha en målsetting knyttet til hva de vil endre og hva de vil oppnå med endringen. For det andre antar man ofte at endringen er basert på en analyse av dagens situasjon, eller fremtidige trusler og muligheter. Man tenker på endring som en løsning på et problem, eller som en utnytting av en mulighet (Miles og Snow, 1984). For det tredje antas det at endringen faktisk kan implementeres gjennom ulike teknikker, f.eks. gjennom bredt samarbeid basert på prosjektarbeid og deltakelse, ved hjelp av manipulasjon, eller rett og slett ved hjelp av rå makt (Dunphy og Stace, 1988). For at en planlagt endring skal ha funnet sted, må vi forutsette at det er samsvar mellom de intensjoner aktørene hadde, og det faktiske resultat man oppnår gjennom endringen. Slik sett har ideen om planlagt endring mye til felles med tradisjonelle, rasjonelle beslutningsmodeller (Lyngdal, 1994; Albrecht, 1985). PLANLAGT ENDRING SOM EN LEDELSESOPPGAVE Implisitt i det meste av det som er skrevet om planlagt endring, ligger en antakelse om at det som regel er en liten gruppe - en eller noen få aktører - som analyserer problemer, utvikler endringsforslag og implementerer endringen. Tradisjonelt har dette vært behandlet som et lederansvar. Til og med innen Side 2 av 20

som et lederansvar. Til og med innen organisasjonsutviklingstradisjonen - som ofte har vært ansett som en tradisjon med vektlegging på idealer om bred medvirkning - antas det ofte implisitt at ledelsen har et spesielt ansvar for endring (se f.eks. Lyngdal, 1994). At ledelsen bør ha et slikt ansvar, trenger man ikke være uenig i. Det er derimot mer tvilsomt om det alltid er ledelsen som faktisk initierer og gjennomfører endring (Gustavsen, 1990; Lyngdal, 1994; Argyris, 1990). I denne artikkelen skal jeg likevel fokusere på ledelsens mulighet til å iverksette planlagte endringer. Misforhold mellom intensjon og resultat Selv om det finnes flere eksempler på vellykkede, planlagte endringer, påpekes det stadig at det faktiske resultat av en endringsprosess ofte er ganske forskjellig fra de opprinnelige intensjonene (Burnes, 1992; French og Bell, 1990; Sætren, 1983). Grunnene til dette kan bl.a. være at man lærer underveis i prosessen, slik at man endrer intensjonene. Det kan også være at intensjonene kun er symboler, og aldri hadde vært ment å skulle resultere i faktiske endringer. Eller det kan være at man ikke klarer å gjennomføre planlagte endringer fordi man ofte møter motstand fra ulike aktører i og utenfor organisasjonen (French og Bell, 1990; Nadler, 1987; Yukl, 1989). Av alle de forhold som kan medføre et misforhold mellom intensjon og resultat, skal jeg fokusere på «motstand mot forandring». I det følgende vil jeg med andre ord anta at ledelsen har en klar intensjon, at denne er reell, og at ledelsen så forsøker å gjennomføre endringen for å oppfylle intensjonen. Likevel kan resultat bli forskjellig fra intensjon fordi ledelsen opplever motstand i selve gjennomføringsprosessen. Motstand mot forandring innebærer at noen - her ledelsen - agerer, dvs. planlegger og gjennomfører endring, og noen reagerer, dvs. tilpasser seg (eller ikke) til endringsforslagene. Motstand mot forandring oppstår når reaksjonene er slik at man forsøker å hindre at en endring blir gjennomført. Motstanden kan være rettet mot et ønske om å opprettholde dagens ordning, men kan også innebære at man ønsker en annen endring enn den ledelsen ønsker. Reaksjoner på ledelsens endringsforsøk kan komme både fra interne aktører i en organisasjon - ansatte på ulike nivåer - og ytre aktører, f.eks. offentlige myndigheter, fagforeninger, kunder eller samarbeidspartnere. MOTSTAND MOT FORANDRING - ET PERMANENT TREKK VED ORGANISASJONER Motstand mot endring, på samme måte som endring, ser ut til å være et permanent trekk ved organisasjoner. Allerede Taylor påpekte tidlig Side 3 av 20

et permanent trekk ved organisasjoner. Allerede Taylor påpekte tidlig problemene med å gjennomføre prinsippene for vitenskapelig ledelse: «The man who undertakes to direct the steps to be taken from the old to the new (...) must have had personal experience in overcoming the especial difficulties which are always met with, and which are peculiar to this period of transition.» (Taylor, 1967 (1911):132) For Taylor var disse «especial difficulties» assosiert med intense streiker som enkelte steder lammet hele organisasjoner. I den senere organisasjonsteorien er motstand mot forandring - både i form av streiker og i betraktelig mer subtile former - blitt et sentralt tema, om enn implisitt i enkelte sammenhenger. Et av hovedfunnene i de empiriske studiene som dannet den såkalte «Human relation»- skolen var nettopp at ansatte på fabrikkgulvet hadde muligheter til å sabotere og ødelegge ledelsens forsøk på gjennomføre nye tiltak (Roethlisberger og Dickson, 1939; Mayo, 1945). De samme konklusjoner trakk de forskerne som studerte endringer i den engelske industrien, og som senere ble opphavsmenn til den såkalte «sosiotekniske» skolen (Trist, 1981). Studiene av motstand mot endring - dvs. nye tiltak gjennomført av ledelsen - nådde sin topp på 50- og 60-tallet, og inkluderer slike klassikere som Mertons (1968) studier av byråkratiske dysfunksjoner, Croziers (1964) studier av hvordan ansatte skaper seg «lommer av usikkerhet», og Blaus (1955) studie av hvordan ansatte «skapte» dysfunksjoner for å verne om sine egne økonomiske interesser. Denne erkjennelsen av at motstand mot endring så ut til å være et permanent trekk ved de aller fleste endringsforsøk, skapte på 70- tallet en kraftig bølge av interesse for hvordan man skulle overkomme denne motstanden. Svært mange av teknikkene ble utviklet innenfor psykologiske miljøer. Her ble det lagt vekt på personlig trening, utdanning og utvikling, f.eks. gjennom sensitivitetstrening eller «T-grupper» (se f.eks. Argyris, 1970). Andre trakk fram deltakelse som den viktigste løsningen, enten som en teknikk for å bedre kommunikasjon (Leavitt, 1965) eller for å utjevne maktforskjeller mellom ansatte og ledelse (Borum, 1976). Også i nyere teorier om organisasjoner fremstår motstand mot endring som et meget sentralt element. Spesielt gjelder dette innenfor den retningen som ofte går under navnet «populasjonsøkologi» (Hannan og Freeman, 1989). Her hevdes det, med stor styrke, at organisasjoner alltid vil endre seg sakte, og at hovedgrunnen til dette er at all endring vil føre til motstand. Også innenfor nyere trender i ledelsesteorien står lederes evne til å håndtere motstand sentralt. Enkelte trekker fram ledere som har suksess med store omstillinger, og kaller dem transformative ledere (Burns, 1978) eller karismatiske ledere (Bryman, 1992). Også teorier som eksplisitt fokuserer på endring av organisasjoner, inneholder sterkere fokus på ulike typer motstand. Side 4 av 20

ER MOTSTAND ET PROBLEM? I mye av det som er skrevet om planlagt endring, fremstår motstand mot endring som et problem, noe som hindrer organisasjoner i å tilpasse seg nye forhold. Det er også klart - sett fra et ledelsesperspektiv - at motstand mot endring kan være et stort problem. Men hvis man velger andre perspektiver, kan motstand mot endring lett ses som noe positivt. Det kan bety at mennesker identifiserer seg med organisasjonen, at den enkelte bryr seg om det man har gjort og gjør, og dette kan gjøre endringsprosessen til en interaktiv læringsprosess. Jo mer motstand, desto mer dialog kan man få om endringen. Og jo mer dialog, desto større muligheter for læring. Forsøk på å overvinne motstand kan dermed lett ses som forsøk på å innføre «dialogbegrensninger» (Gustavsen, 1990). GRUNNLAGET FOR MOTSTAND - USIKKERHET OG ULIKE INTERESSER Ledere har mange ganger ristet på hodet og sagt: «Men hvorfor motsetter de seg denne endringen? Kan de ikke se at det er nødvendig?» Svaret - eller svarene - på spørsmålet er veldig enkle. For det første kan svaret være «Nei, vi ser ikke at endringen er nødvendig.» I dette svaret berøres noe av kjernen til å forstå motstand mot forandring; nemlig usikkerhet. Planlagt endring vil innebære a) en viss fortolkning av fortiden, b) en oppfatning av nåtiden og c) en vurdering av fremtiden. Som mange har påpekt vil det aller meste av slik forståelse være preget av usikkerhet og tvetydighet (Hassard, 1993; March og Olsen, 1976; Weick og Westley, 1996). En planlagt endring, som denne artikkelen omhandler, innebærer at noen tar en beslutning om at en organisasjon skal endre seg fra en situasjon til en annen, og deretter at man implementerer endringen. Men som Pfeffer (1992:19) så klart påpeker: «(...) at the moment a decision is made, we cannot possibly know whether it is good or bad. (...) We must wait for the decision to be implemented and for its consequences to become clear.» Enhver usikkerhet vil åpne for ulike tolkninger og definisjoner. Personer og grupper vil ha ulik oppfatning av fortiden og nåtiden fordi de har gjennomgått ulike læringsprosesser basert på ulik informasjon (Espedal, 1997). De vil også ha ulike syn på framtiden, hvordan dagens tiltak henger sammen med fremtidige konsekvenser, samt på hva som er gode og dårlige framtidige løsninger (March og Olsen, 1976). Det finnes sjelden en enkelt oppfatning av hva som er problemet, og hva som er den beste løsningen. For det andre kan svaret på det innledende spørsmålet være: «Jo, jeg ser at endringen kan være god for organisasjonen, men den er ikke Side 5 av 20

ser at endringen kan være god for organisasjonen, men den er ikke god for meg.» Her berøres et annet viktig element hvis man ønsker å forstå motstand mot endring, nemlig at ingen endringer er nøytrale (Pfeffer, 1981). Endringer vil påvirke individer og grupper på ulike måter. En endring som totalt sett - dvs. for hele organisasjonen - kan være god og nødvendig, kan godt innebære at enkelte individer og grupper får det verre. Dermed vil endringer berøre ulike interesser. Og som vi skal se på i detalj senere, vil det være ganske urealistisk å anta at aktører stilltiende vil godta en endring som virker negativt inn på deres situasjon. Uansett om et flertall mener at endringen er god og nødvendig. 10 GRUNNER TIL AT ENDRING BLIR MØTT MED MOTSTAND En konklusjon av den tidligere diskusjonen er at det er lite hensiktsmessig å behandle motstand mot forandring som et abstrakt «treghetsfenomen». Motstand er noe mennesker - enten individuelt eller i grupper - yter mot andre mennesker. Ofte betraktes motstand kun som en irrasjonell reaksjon, basert på frykt, angst og følelser. En slik forståelse av motstand er for snever. Personer og grupper har ofte klare motiver og interesser knyttet til det å opponere. Motstand er ofte et utslag av rasjonell kalkulasjon, og dermed vel overveid. La oss med dette utgangspunktet se nærmere på hva som kan tenkes å være de viktigste motiver for motstand mot forandring. 1. Frykt for det ukjente Det ligger innebygd i begrepet endring at det innebærer en overgang fra noe gammelt og kjent, til noe nytt og ukjent. Det å stå overfor noe ukjent gjør ofte at enkelte personer i en organisasjon stiller seg selv spørsmålet: Hva kommer til å hende med meg? Når dette spørsmålet ikke kan besvares helt klart, noe det sjelden kan, skjer ofte følgende: «(...) individuals feel stress and anxiety. High levels of stress have some harmful behavioral effects, leading to difficulties in integrating information and hearing things, resistance to change, or, in extreme cases, irrational and self-destructive acts.» (Nadler, 1987:362) Sentralt står begrepet stress. Stress oppstår nettopp når noe som skjer rundt en, fremstår som en trussel mot ens fysiske og psykiske balanse (Bernstein et al., 1994:453). Også fra mer individuelt orienterte, psykologiske studier er en velkjent teknikk for å minske stress nettopp å forsøke å hindre at trusselen blir reell. Selv om det er stor forskjell mellom individer og på de stressreduksjonsstrategiene de velger, ser aktiv motstand ut til å være vanligere enn f.eks. apati og tilbaketrekning. Man kan godt si at motstand basert på frykt og stress er irrasjonell atferd, men man kan også si at det er en høyst rasjonell reaksjon å Side 6 av 20

atferd, men man kan også si at det er en høyst rasjonell reaksjon å forsøke å redusere stress. Mye av den tradisjonelle organisasjonsteorien har jo nettopp påpekt at organisasjoner - som handler under rasjonalitetsnormen - vil forsøke å skjerme sine aktiviteter for usikkerhet (Thompson, 1967; Galbraith, 1977). Mennesker kan tenkes å opptre på samme måte. I en endringsprosess er det rasjonelt å «angripe» det som fremstår som en klar årsak til stressituasjonen, nemlig endringen selv. Slik viskes grensene mellom rasjonelle og irrasjonelle reaksjoner ut. 2. Brudd på en psykologisk kontrakt Når et menneske blir ansatt i en organisasjon, inngås det som regel, om enn i varierende grad, en kontrakt mellom organisasjon og ansatt. Kontrakten inneholder en beskrivelse av hva organisasjonen forventer av den ansatte, og vice versa. I de aller fleste tilfeller nedfelles dette i en formell kontrakt, ansettelseskontrakten. Disse er likevel kun unntaksvis helt spesifiserte. Formelle kontrakter mellom organisasjon og ansatt fremstår som regel som ganske «åpne», dvs. at de gir rom for endringer innenfor kontraktens rammer (Williamson, 1975). Over tid utvikles det ofte mer uformelle forventninger mellom organisasjon og individ. I tillegg til - og ofte som en utfylling og utdyping av - den formelle kontrakten, utvikles det over tid en psykologisk kontrakt mellom organisasjonen og individet, en kontrakt basert på: "(...) individual beliefs, shaped by the organization, regarding terms of an exchange agreement between individuals and their organization." (Rousseau 1995:9) Det viktige er at det i de fleste tilfeller skapes en balanse mellom individets forventninger til organisasjonen, og omvendt. En endring i organisasjonen - det være seg i arbeidsoppgaver, fysisk flytting, e.l. - vil alltid medføre en endring i flere psykologiske kontrakter. I mange tilfeller vil dette også av den enkelte bli oppfattet som et brudd på en etablert kontrakt. «Det var ikke dette jeg ble ansatt for!» kan være en vanlig reaksjon. Den psykologiske kontrakten er et resultat av læring. Over tid prøver den enkelte ut ulike handlinger og måter å gjøre ting på, avgrenser ansvar til andre, osv. Gjennom de responser man får, utvikler man en oppfatning av hva som fungerer, hva man kan, og hva man ikke kan gjøre. Kort sagt: Den psykologiske kontrakten er en oversikt over hva man mener har fungert godt tidligere. Ofte er denne kontrakten et resultat av tunge konflikter, hardt arbeid og mye prøving og feiling. Mange vil antakeligvis reagere med motstand når en slik historisk erfaring plutselig skal endres. 3. Tap av identitet Side 7 av 20

De mange studiene av organisasjonskultur som kom fram på 80- tallet, påpekte at organisasjoner ikke bare var instrumentelle og sosiale arenaer, men også arenaer der mening ble skapt (Morgan, 1986; Schein, 1985). Organisatoriske rammer var - nettopp gjennom sin stabilitet - med på å fortolke uklare signaler, og dermed medvirke til å skape et spesielt verdensbilde for den enkelte ansatte. Organisasjoner går fra å være rene instrumenter til å bli institusjoner, dvs. enheter med en egen historie, egne normer, verdier og verdensoppfatninger (Selznick, 1957). Individer identifiserer seg med organisasjonen, og gjør dens mål til sine egne. Dette ble av mange trukket fram som et positivt element. En sterk kultur ga den enkelte en sterk følelse av trygghet; det medførte en sterk lojalitet til organisasjonen. Det medførte i andre tilfeller en målharmonisering mellom individ og organisasjon, noe som igjen kunne føre til en dramatisk økning i ansattes ønsker om å yte noe på vegne av organisasjonen (Schein, 1985). Men empiriske studier viste også at sterke kulturer har sine svake sider. Det kan utvikle seg gruppetenkning (Janis, 1972) og eskalering av feil kurs (Staw og Ross, 1995), eller det kan føre til at alle «løper hånd i hånd i feil retning» (Kotter og Heskett, 1992). Ofte ble det påpekt at sterke kulturer så ut til å være et hinder for endring. Hvorfor? Jo, fordi endring betyr å forlate noe man har bygd opp over lang tid; en situasjon som ikke bare er trygg, men som også er med på å gi livet mening. Som Bolman og Deal (1991:390-91) uttrykker det: «When a relative or close friend dies, we feel a deep sense of loss. Unconsciously, we have the same feelings when a computer replaces old procedures, a logo is changed after a merger, or a new leader replaces another.» I enkelte tilfeller kan endringer oppleves som rene eksistensielle kriser for den enkelte. Det kan føles som om man blir nødt til å skifte identitet. Man begynner å stille spørsmål ved om det man har drevet med tidligere, har vært uten nytte, eller - enda verre - om det kan ha vært kontraproduktivt. En endring kan sette spørsmålstegn ved ansattes historie, og hvor meningsfull denne historien har vært. At mange vil motsette seg slike utfordringer, virker ikke unormalt. 4. Den symbolske orden endres Organisasjoner er - som sagt - ikke bare instrumenter, men også symbolske ordener. Alle elementer i en organisasjon har en symbolsk dimensjon, om enn i varierende grad (Daft, 1983). Ledelse, ansatte og utenforstående tolker mening inn i ulike typer symboler, det være seg fysiske symboler (logoer, bygninger, o.l.) eller symboler som er mer knyttet til menneskers atferd og talemåter. Noen av de viktigste symboler i en organisasjon er hvordan fysisk plass fordeles blant organisasjonens medlemmer (Gagliardi, 1990; Side 8 av 20

plass fordeles blant organisasjonens medlemmer (Gagliardi, 1990; Pfeffer, 1982 og 1997; Stinchcombe, 1986:222). Fysisk plassering signaliserer ved sin utforming bl.a. hvordan personer befinner seg i en organisasjons statushierarki. Et flott kontor kan være et symbol på hvor viktig man blir ansett for å være av f.eks. ledelsen i en organisasjon. I de fleste organisasjoner «strekker man seg ganske langt» for å møte kontorønsker til det som oppfattes som innflytelsesrike personer. Plasseringen av et kontor kan også signalisere hvor sentralt man befinner seg i organisasjonen. Stor fysisk avstand betyr i de aller fleste tilfeller en viss isolasjon (Jacobsen, 1989; Hatch, 1997). En avsides plassering kan dermed signalisere at man også oppfattes som perifer i organisasjonens virke. Organisasjonsendringer vil ofte innebære at fysisk plassering endres. Mennesker må skifte kontor, kunsten på veggene skal fordeles på nytt, møbler skal skiftes ut, osv. En del av motstanden mot å få nye kontorer er nok til en viss grad saklig begrunnet, men i mange tilfeller virker argumentene mer følelsesbaserte enn rasjonelle. Som Stinchcombe (1986:223) påpeker: «Ordinarily when space is reorganized people invent all sort of reasons why their future plans involve the use of all the unused space, why secretaries need private offices, and the like.» Motstanden mot fysisk endring ser ofte ut til å være begrunnet i at man må forlate et kjent fysisk område - «hjemstavnen» - og at de signaler som gis av de nye fysiske omgivelsene, ikke står i stil med de ønsker man har. 5. Maktforhold endres Den fysiske utformingen av en organisasjon er tett knyttet til organisasjonens autoritetshierarki (Hatch, 1997). Jo høyere formell posisjon, desto klarere blir dette signalisert av ulike typer symboler. Endring av fysiske symboler vil derfor i mange tilfeller være en maktkamp, der motstand er motstand mot å miste sin innflytelse i organisasjonen. Og her er vi inne på et sentralt trekk ved organisasjoner: De representerer - på et gitt tidspunkt - en relativt stabil fordeling av makt og innflytelse (Egeberg, 1984; Mintzberg, 1983; Pfeffer, 1981). Organisatorisk posisjon gir kontroll over et sett ressurser, og en endring kan medføre at kontrollen over disse ressursene forrykkes. La oss se kort på noen av de viktigste maktbasene som kan endres. (Siden vi i stor grad har behandlet de mer symbolske ressursene ovenfor, skal vi ikke vie disse mer oppmerksomhet.) For det første kan personer gjennom en organisasjonsendring miste kontrollen over et sett materielle ressurser. Kontroll over hvem som skal få opprykk eller ikke, kan flyttes til en annen stilling, kontroll over det å gi permisjoner kan endres, osv. For det andre kan enkelte miste kontroll over sentral informasjon de har hatt tilgang til i den Side 9 av 20

miste kontroll over sentral informasjon de har hatt tilgang til i den tidligere organisasjonen. (Rogers og Agarwala-Rogers, 1976). Plassering i en annen arbeidsgruppe, eller rett og slett på et annet kontor i bygningen, kan føre til at en person trekkes ut av en viss type informasjonsstrøm. Dette kan føre til at man mister en rolle som «node» i et nettverk av informasjon, enten som sender, mottaker, bindeledd eller «portvakt» (Burt, 1992). For det tredje kan omorganisering føre til at arbeidsoppgaver endres, noe som igjen kan føre til at arbeidsoppgavenes betydning for organisasjonens totalprodukt endres (Pfeffer, 1981). Et eksempel på en slik endring kan være den vi har observert i mange aviser de siste årene. Ansatte i desken har fått en mye mindre «kritisk» posisjon ved at journalistene har fått anledning til å sette store deler av avissidene selv. I dette perspektivet kan enhver omorganisering ses som et forsøk fra en gruppe eller koalisjon på å bedre sin maktposisjon (Mintzberg, 1983). At de gruppene som føler sin makt truet, vil reagere med motstand, virker dermed helt naturlig. Man bør likevel ikke trekke den konklusjon at grupper er «naturlig maktsøkende», dvs. søker makten for dens egen skyld (selv om noen nok kan tenkes å gjøre akkurat det). Makt er først og fremst interessant, som Crozier (1964) påviste så klart, fordi den gir den enkelte handlingsrom, frihet og mulighet til å påvirke sin egen arbeidssituasjon. 6. Krav om nyinvesteringer I den senere tid er det blitt mer og mer vanlig å dele organisasjoners kapital inn i to viktige komponenter: fysisk og menneskelig (Nordhaug, 1993). Den fysiske kapitalen er de maskiner, bygninger, o.l. som en organisasjon har for å utføre sine oppgaver, mens den menneskelige kapitalen omfatter den kunnskap og kompetanse som organisasjonens ansatte besitter. Disse to kapitaltypene utgjør det som ofte kalles en organisasjons teknologi (Mintzberg, 1979). Alle organisasjoner foretar investeringer ut fra en tanke om at man vil få en framtidig avkastning. Et problem med de fleste investeringer, både fysiske og menneskelige, er at de er forholdsvis spesifikt knyttet til en type oppgaver. Investeringen har et idiosynkratisk preg som gjør at den er vanskelig å benytte fornuftig i en annen sammenheng (Willamson, 1975). En organisatorisk endring kan medføre at de investeringer en organisasjon har foretatt, blir ubrukelige. Det blir behov for en nyinvestering. Jo mer omfattende endringen er, og jo mer idiosynkratisk teknologien er, desto større nyinvesteringer må organisasjonen foreta. Dette vil få en kostnadsmessig konsekvens, både for organisasjonen og den enkelte. For organisasjonen betyr det nyinnkjøp av maskiner, nye bygninger, ominnredninger, osv. For den enkelte betyr det at man må tilegne seg ny kunnskap, noe som krever en ressursinnsats fra hvert enkelt individ. Hvis endringen blir omfattende, må man ikke bare lære noe nytt, men man må også «avlære» en del av sin tidligere kunnskap (Huber 1996; Nystrom og Starbuck 1984). For å benytte en Side 10 av 20

kunnskap (Huber 1996; Nystrom og Starbuck 1984). For å benytte en datamaskin på en god måte kan man ikke bare fortsette å benytte den som en skrivemaskin. Man må altså avlære en god del av det man kan om skrivemaskiner. Investeringer, både fysiske og kunnskapsmessige, vil innebære en treghet for alle organisasjoner. Hannan og Freeman (1989:67) uttrykker det slik: «(...) an organization's investments in plant, equipment, and specialized personnel constitute assets that are not easily transferable to other tasks and functions. The way in which sunk costs constrain adaption is obvious.» Jo større og jo mer idiosynkratiske investeringene er, desto mer motstand må man regne med. Høyt profesjonelle vil antakeligvis reagere med kraftig motstand hvis en endring innebærer at deres tungt ervervede kunnskap må avlæres. Man kan jo f.eks. tenke seg hvordan leger ville reagert hvis styret for et sykehus bestemte seg for å inkludere alternativ medisin på lik linje med skolemedisinen. En lignende kraftig motstand kan man tenke seg hvis en endring ville medføre at organisasjonen måtte «skrape» sin fysiske teknologi. Slike teknologiske reorienteringer vil antakeligvis bli møtt med sterk motstand. Forsøk på å endre den eksisterende teknologien vil også aktivisere eksterne interesser (Mintzberg, 1983). Overgang til ny fysisk teknologi vil som regel bety at en organisasjon skifter maskinleverandør. Gamle samarbeidspartnere blir bortdefinert og kan i verste fall miste sitt eksistensgrunnlag. At organisasjoner vil forsøke å unngå slike tap, virker helt naturlig. Like stor motstand må man regne med hvis man forsøker å endre den menneskelige kapitalen. Profesjoner, dvs. utdanningsgrupper med lang formell utdanning (stor investering) og en spesiell jobb for øye bak utdanningen (sterkt idiosynkratisk), blir ofte assosiert med sterke interesseorganisasjoner (Torgersen, 1994). Disse profesjonsorganisasjonenes eksistensgrunnlag er basert på at medlemmene har monopol på spesielle jobber og yrker. Forsøk på å endre en organisasjons behov for en viss type profesjon (kunnskap) vil dermed være en direkte trussel mot profesjonsorganisasjonens eksistens. Slik vil en organisatorisk endring også aktivisere grupper utenfor organisasjonen. 7. Omorganisering krever dobbeltarbeid (i en periode) Tett knyttet til behovet for nyinvesteringer står det faktum at de aller fleste i en omorganiseringsperiode vil stå overfor «doble» arbeidskrav. En endring betyr en overgang fra én situasjon til en ny. Det vil aldri være slik at man en dag kan si: «Fra i morgen av skal vi se bort fra alt vi har gjort tidligere, og gjøre alt på den nye måten.» Side 11 av 20

I en overgangsperiode vil en organisasjon fortsatt arbeide med de gamle oppgavene, samtidig som den må tilegne seg nye måter å arbeide på. Ganske enkle eksempler på dette kan man se i biblioteker som skal gå fra ett registreringssystem til et annet. I en periode må de ansatte utføre en stor grad av dobbeltarbeid. Dette betyr en ren ekstrakostnad for mange ansatte. Et godt eksempel på dette finner vi i en annonse fra Posten (Fædrelandsvennen 5.1.1998): «Fra 2.1.98 vil Posten foreta en større omorganisering av omfordelingstjenesten i hele landet. (...) Det legges opp til mer rasjonell og effektiv postombæring, noe som vil komme kundene til gode. I en overgangsperiode kan de store omleggingene føre til forsinkelser i postombæringen enkelte steder.» Dette er en av grunnene til at svært mye av organisasjonsutviklingslitteraturen (se f.eks. French og Bell, 1990; Albrecht, 1985; Lyngdal, 1992) påpeker at en av forutsetningene for å lykkes med en planlagt endringsprosess, er at det settes av ekstra ressurser til selve transisjonsfasen. Men dette er ikke alltid like lett å få til. I svært mange omorganiseringsprosjekter er argumentasjonen at man skal «effektivisere», «forenkle» og «spare» (se f.eks. Røvik, 1992). Denne argumentasjonen er vanskelig å forene med at man i en periode må bruke mer penger. 8. Sosiale miljøer forandres Organisasjoner må også betraktes som sosiale systemer, dvs. arenaer der mennesker treffes og utveksler følelser, meninger, vennskap og fiendskap (Bolman og Deal, 1991). Mye empirisk forskning tyder også på at de sosiale fellesskap i ganske stor grad følger den formelle strukturen (Trist, 1981). Mennesker i samme organisatoriske enhet, har ofte en felles bakgrunn (spesielt utdanningsmessig) og arbeider med det samme. Dette betyr at de i mange tilfeller har et felles språk og en felles forståelsesramme. Kort sagt: De er ganske like hverandre. Selv om man er ulike i utgangspunktet, er det en tendens til at et tett arbeidsfellesskap fører til at det utvikler seg en tilhørighetsfølelse til organisasjonsenheten (se f.eks. Sackman, 1997). Ved endring vil man ofte stå i en situasjon der man enten mister gamle kolleger, og/eller får nye. Sammenslåinger og flyttinger vil føre til at man må jobbe sammen med nye folk, mens oppsplittinger vil bety at man mister kolleger. I de verste tilfellene kan dette bety at noen føler at de mister kontakt med kjente og kjære venner, mens andre kan frykte å måtte jobbe sammen med personer de ikke tåler, eller har hatt feiende konflikter med tidligere. Oppbrudd av tette sosiale bånd vil høyst sannsynlig bli møtt med motstand, spesielt hvis det betyr at man må forlate de man liker, og begynne å arbeide med dem man ikke liker. Side 12 av 20

9. Utsikter til personlige tap En av de klassiske måter å betrakte organisasjoner på har vært som en kontrakt mellom arbeidstaker og organisasjon (Barnard, 1938; March og Simon, 1992). Arbeidstakeren gir fra seg noe selvbestemmelse og myndighet mot en motytelse, som ofte er monetær, men også ofte mer statusmessig. I en endringsprosess kan forholdet mellom ytelse og motytelse forrykkes. En av de alvorligste truslene en omorganisering kan representere - rent økonomisk - for en ansatt, er at den kan ødelegge avansementsmuligheter (Pfeffer, 1982; Stinchcombe, 1986). De fleste organisasjoner har et stort innslag av interne arbeidsmarkeder, dvs. at ansatte rykker opp fra en lavere til en høyere stilling i organisasjonen. En av «hierarkiets jernlover» er at det alltid er flere underordnede enn overordnede posisjoner. Det vil dermed være en konkurranse om de overordnede posisjonene; en konkurranse ikke alle kan vinne. Alle omorganiseringer som minsker antallet overordnede posisjoner vil måtte betraktes som en trussel for den enkelte underordnedes avansementsmuligheter (Stinchcombe, 1986). En hypotese man kunne stille ut fra dette, er at sammenslåinger av enheter vil møte større motstand enn oppsplittinger av enheter. Den første vil føre til færre, den andre til flere, lederstillinger. I tillegg kan selvfølgelig omorganiseringer føre til direkte kostnader for den enkelte, spesielt der en omorganisering kobles med en fysisk flytting. Da teknologibedriften Ericsson ville flytte fra Arendal i Aust-Agder til Oslo-området, var motstanden i hovedsak basert på at de ansatte måtte flytte med for å beholde jobben. Siden de fleste ansatte - høyt utdannede ingeniører - hadde ektefelle i fullt arbeid samt barn, ville flyttingen enten bety at de måtte bli ukependlere eller at de måtte si opp. Disse kostnadene ble så store at man i stedet valgte å gjøre en voldsom motstand. Den mest åpenbare grunnen til motstand mot endring finner vi i situasjoner der ansatte i organisasjonen står i fare for å miste jobben. Slik motstand får ofte dramatiske uttrykk, gjerne i form av streik eller andre typer aksjoner. Slike dramatiske utslag av motstand har vi sett når Viking-dekk-fabrikken ble flyttet til Sverige, når kommuner setter søppeltømming, vasking og sykehjemstjenester ut på anbud, og alle andre steder der omorganisering kan bety tap av arbeidsplasser. 10. Eksterne gruppers krav til stabilitet Foreløpig har svært mye av fokuset vært satt på interne gruppers - ansattes - motiver for å motsette seg endring. Likevel har vi sett at interne grupper ofte vil ha motiver som faller tett sammen med eksterne gruppers motiver, f.eks. underleverandører som kan miste sine leveransemottakere eller profesjonsorganisasjoner som ser sin stilling truet ved at ny kunnskap tas i bruk i arbeid som tradisjonelt har vært forbeholdt profesjonene. Side 13 av 20

Tradisjonelt har organisasjonsteorien i hovedsak omhandlet «omgivelsene» - dette uspesifiserte fenomenet - som en drivkraft bak endring. Omgivelsene har vært betraktet som noe turbulent og omskiftelig (Burns og Stalker, 1960; Thompson, 1967). I senere tid har det stikk motsatte blitt hevdet, nemlig at omgivelsene setter stor pris på stabilitet (Hannan og Freeman, 1989; Scott, 1995). Like ofte som omgivelsene er en pådriver til endring, er omgivelsene en bevarer av status quo. La oss se på noen grunner til at sentrale aktører i omgivelsene ønsker stabilitet. Vi starter med eksistensgrunnlaget: kundene eller klientene. Når vi tenker oss om, så ønsker de fleste av oss å få omtrent det samme tilbudet av en organisasjon som vi fikk sist gang. Vel å merke hvis vi var sånn rimelig fornøyde. Mange av oss blir litt frustrerte når vi ser at banken vi bruker, er blitt ominnredet nok en gang, at det er kommet nye ansikt i skranken og at det er gjennomført nye ordninger (f.eks. at all betaling av regninger skal skje i en maskin). Et gnistrende eksempel på hvor stor motstand kundene kan yte mot endring, finner vi i historien om Coca-Colas forsøk på å endre smaken på leskedrikken (Oliver, 1986). På grunn av konkurransen med Pepsi ønsket ledelsen å endre oppskriften på den klassiske colaen, for dermed å legge smaken tettere opp til Pepsi. Endringsforsøket ble møtt med ramaskrik fra den vanlige amerikaner. Man skulle ikke tukle med noe som alltid hadde vært slik. Coca-cola var blitt en institusjon, et symbol på Amerika, og noe mye mer enn en leskedrikk. Bedrifter vil også oppleve at politiske myndigheter i kommunen og fylket også setter stor pris på stabilitet. Endringer, spesielt slike som kan innbefatte fare for at man flytter bedriften fra en kommune til en annen, blir ofte møtt med sterk politisk motstand. Slike flyttinger vil også i mange tilfeller aktivisere lokalmiljøet, ektefeller og lokalorganisasjoner. Sammen med politikere kan de legge et kraftig press på mange bedrifter. Et nyere trekk ved organisasjoner - tendensen til økt bruk av nettverksorganisering - kan også være et hinder for endring. Organisasjoner benytter seg i stadig større grad av «outsourcing», kontraktering, samarbeid med andre på avgrensede områder (f.eks. markedsføring og forskning), o.l. (Perrow, 1992). Avhengigheten mellom organisasjoner kan øke sterkt gjennom slike nettverksløsninger (Reitan, 1993). Dette innebærer også at endring i en organisasjon i stadig større grad vil berøre andre organisasjoner. Dermed kan også organisasjoner oppleve sterk motstand mot endringsforsøk fra nettverkspartnere som ikke ser noe behov for endring. KONSEKVENS: ER PLANLAGT ENDRING MULIG? Hvis man godtar at endring i de aller fleste tilfeller vil føre til motstand, må man på et eller annet tidspunkt stille seg selv Side 14 av 20

motstand, må man på et eller annet tidspunkt stille seg selv spørsmålet om planlagt endring i det hele tatt er mulig. Noen (f.eks. Hannan og Freeman, 1989) er så pessimistiske at deres svar er «i hovedsak ikke». For dem er organisasjoner kjennetegnet av ubevegelighet, og denne ubevegeligheten blir sterkere og sterkere jo eldre og større en organisasjon blir. Deres konklusjon blir dermed at endring kun skjer på populasjonsnivå ved at organisasjoner dør og nye kommer til. De som forsøker å tvinge gjennom en større endring, dør enten i endringsforsøket, eller klarer å endre seg bare for å oppdage at endringen var tilpasset gårsdagens forhold. Andre igjen hevder det motsatte, nemlig at organisasjoner er i stadig forandring (March, 1988:167). Men her snakker March kun i liten grad om planlagt endring. I sin første «fotnote» anmerker han at: «Organizations are continually changing, routinely, easily and responsively, but change within them cannot ordinarily be arbitrarily controlled. Organizations rarely do exactly what they are told to do.» Endring er, ifølge March, sjelden et resultat av rasjonell planlegging, men heller av små, rutinemessige steg. Ingen har full kontroll over helheten; over uforutsette forhold og rene tilfeldigheter. På tross av disse pessimistiske tonene er litteraturen full av historier om organisasjoner som faktisk klarer å gjennomføre endringer, også med en viss grad av suksess. Årsaken til dette er selvfølgelig at det i tillegg til krefter som søker å opprettholde status quo, også vil være krefter som trekker i retning av endring. Det vil være mennesker som ønsker å komme bort fra en utilfredsstillende nåsituasjon, det vil være mennesker som oppsøker det ukjente, det vil være grupper som ser mulige gevinster av en endring, osv. Når endringskreftene blir svært sterke, f.eks. slik situasjonen var under bankkrisen i Norge, der staten gikk inn og legitimerte omfattende strukturendringer i bankene, blir motstand svekket, og endring kan finne sted. Når f.eks. markedet gir en bedrift klar beskjed om at noe er galt (salget svikter), vil motstandskreftene svekkes. Dessuten vil det gi et falskt inntrykk hvis man antar at alle typer endringer vil møte motstand, og at alle typer endringer vil møte like sterk motstand. For det første virker det rimelig å anta at jo mer omfattende og radikal en endring er, desto sterkere vil motstanden bli (Stinchcombe, 1986). Dunphy og Stace (1988) påpeker at «revolusjonære endringer» ofte vil bli møtt med stor motstand. Nadler og Tushman (1990) påpeker at «reorienteringer», dvs. der en organisasjon skifter ut sine tradisjonelle markeder og/eller teknologi, også vil bli møtt med sterk motstand så sant det ikke er helt klare signaler på at endringen er nødvendig. Hannan og Freeman (1989) og Scott (1995) trekker fram at endringer som berører en organisasjons kjerneteknologi, vil skape stor motstand. På samme måte påpeker Schein (1985) at forsøk på å endre kjerneverdier i en organisasjons kultur, vil bli møtt med sterk Side 15 av 20

endre kjerneverdier i en organisasjons kultur, vil bli møtt med sterk motstand. Dette er også en av grunnene til at f.eks. Lindblom (1959) og Quinn (1988) anbefaler at endring bør skje inkrementelt, dvs. i små skritt av gangen. Her antas det at små endringer vil virke mindre «farlige» og dermed i seg selv skape mindre motstand. I tillegg vil små endringer berøre færre personer og grupper, noe som kan føre til at motstanden blir mer spredt og dermed lettere å håndtere. For det andre kan det tenkes at selve endringsstrategien vil få betydning for grad av motstand (se f.eks. Burnes, 1992; French og Bell, 1990; Nadler, 1987). Mange har tatt til orde for at endring bør legges opp som prosesser med bred deltakelse fra samtlige aktører i organisasjonen (French og Bell, 1990; Gustavsen, 1990). Deltakelse antas å være en mekanisme for å øke informasjonsflyt, og dermed minske usikkerhet (Nadler, 1987), for å kooptere potensielle motstandere i selve prosessen (Selznick, 1957) eller for å utjevne maktforskjeller (Borum, 1976). Disse antakelsene er i stor grad basert på flere empiriske studier som viste hvordan såkalte «top-down»-endringer, dvs. endringer der ledelsen hadde utviklet ferdige løsninger og deretter forventet at ansatte skulle rette seg etter disse, ofte møtte sterk motstand (French og Bell, 1990). Denne endringsstrategien er av noen blitt kalt «kommandørstrategien» (Bourgeois og Brodwin, 1984) eller «diktatorisk endring» (Dunphy og Stace, 1988). Et fellestrekk for denne typen strategier er at de er svært «ovenfra-og-ned»-orienterte. Strategien signaliserer at det er noen som vet bedre, og som derfor har rett til å fortelle andre hva de skal gjøre. Uansett hvor bra eller dårlig forslaget fra toppen er, så vil selve framgangsmåten i mange tilfeller skape en reaksjon som fører til motstand. Antakeligvis er det rimelig å anta at planlagt endring ikke er umulig. Derimot er det sannsynlig at det er svært vanskelig, og at endringene sjelden eller aldri vil stemme helt overens med de intensjoner man hadde i utgangspunktet. Alle som vil forsøke å endre en organisasjon, bør dermed være åpne for at det endelige resultatet kan bli ganske forskjellig fra det man hadde tenkt seg i utgangspunktet. LITTERATUR Albrect, K. (1985): Organisasjoner i utvikling. Oslo: Bedriftsøkonomens forlag. Argyris, C. (1970): «T-Groups for Organizational Effectiveness», i G. W. Dalton, P. R. Lawrence og L.E. Greiner (red.): Organizational Change and Development. Homewood, Ill.: The Dorsey Press. Argyris, C. (1990): Overcoming Organizational Defenses. Boston: Allyn & Bacon. Barnard, C. (1938): The Functions of the Executive. Cambridge, MA: Harvard University Press. Bernstein, D. A., A. Clarke-Stewart, E. J. Roy, T. K. Srull og C.D. Wickens (1994): Psychology. 3. utgave Boston: Houghton Side 16 av 20

Wickens (1994): Psychology. 3. utgave Boston: Houghton Mifflin. Blau, P.M. (1955): The Dynamics of Bureaucracy. Chicago: University of Chicago Press. Bolman, L.G. og T.E. Deal (1991): Reframing Organizations. Artistry, Choice and Leadership. San Francisco: Jossey Bass. Borum, F. (1976): Organisation, magt og forandring. København: Nyt Nordisk Forlag. Bourgeois, L.J. og D.R. Brodwin (1984): «Strategic Implementation: Five Approaches to an Elusive Phenomenon». Strategic Management Journal, 5, 241-264. Bryman, A. (1992): Charisma and Leadership in Organizations. London: Sage. Burnes, B. (1992): Managing Change. London: Pitman Publishing. Burns, J.M. (1978): Leadership. New York: Harper & Row. Burns, T. og G.M. Stalker (1961): The Management of Innovation. London: Tavistock. Burt, R.S. (1992): «The Social Structure of Competition», i N. Nohria og R. G. Eccles (red.): Networks and Organizations. Boston: Harvard University Press. Byrne, J.A. (1993): «The Virtual Corporation». Business Week, 8. feb., 98-103. Clegg, S. R. og C. Hardy (1996): «Organizations, Organization and Organizing», i S.R. Clegg, C. Hardy og W.R. Nord (red.): Handbook of Organization Studies. London: Sage. Crozier, M. (1964): The Bureaucratic Phenomenon. Chicago: University of Chicago Press. Daft, R.L. (1983): «Symbols in Organizations: A Dual-Content Framework of Analysis», i L.R. Pondy, P.J. Frost, G. Morgan og T.C. Dandrige (red.): Organizational Symbolism. Monographs in Organizational Behaviour and Industrial Relations, vol 1. Greenwich, Conn.: JAI press. Dunphy, D.C. og D.A. Stace (1988): «Transformational and Coercive Strategies for Planned Organizational Change: Beyond the O.D. Model». Organization Studies, 8, 317-334. Egeberg, M. (1984): Organisasjonsutforming i offentlig virksomhet. Oslo: Aschehoug/Tanum-Norli. Espedal, B. (1997): «Fornuft og tilpasning. En organisasjonsmessig tilpasning til nye krav - et resultat av kunnskapsbasert handling?». Norsk Statsvitenskapelig Tidsskrift., 13, 59-76. French, W.L. og C.H. Bell jr. (1990): Organization Development. Behavioral Science Interventions for Organization Improvement. Englewood Cliffs: Prentice Hall International. Gagliardi, P. (1990): «Artifacts as Pathways and Remains of Organizational Life», i P. Gagliardi (red): Symbols and Artifacts. Views of the Corporate Landscape. Berlin: de Gruyter. Galbraith, J.R. (1977): Organization Design. Reading, MA: Addison Wesley. Gustavsen, B. (1990): Strategier for utvikling i arbeidslivet. Oslo: Tano. Hannan, M.T. og J. Freeman (1989): Organizational Ecology. Cambridge, Mass.: Harvard University Press. Side 17 av 20

Cambridge, Mass.: Harvard University Press. Hassard, J. (1993): «Postmodernism and Organizational Analysis: An Overview», i J. Hassard og M. Parker (red.): Postmodernism and Organizations. London: Sage. Hatch, M.J. (1997): Organization Theory. Modern Symbolic and Postmodern Perspectives. New York: Oxford University Press. Huber, G.P. (1996): «Organizational Learning: The Contributing Processes and the Litterature», i M. D. Cohen og L.S. Sproull (red.): Organizational Learning. Thousand Oaks: Sage. Jacobsen, D.I. (1989): «Effekter av forvaltningens fysiske organisering på beslutningsatferden», i M. Egeberg (red): Institusjonspolitikk og forvaltningsutvikling. Oslo: Tano. Janis, I.L. (1972): Victims of Groupthink. Boston: Houghton Mifflin. Kotter, J.P. og J.L. Heskett (1992): Corporate Culture and Performance. New York: Free Press. Leavitt, H.J. (1965): «Applied Organizational Change in Industry: Structural, Technological and Humanistic Approaches», i J.G. March (red): Handbook of Organizations. Chicago: Rand McNally. Lindblom, C.E. (1959): «The Science of "Muddling Through"». Public Administration Review., 39, 517-526. Lyngdal, L.E. (1994): Organisasjonsutvikling. Oslo: Tano. Machiavelli, N. (1531/1988): Fyrsten. Oslo: Aventura Forlag. March, J.G. (1988): «Footnotes to Organizational Change», i J.G. March: Decisions and Organizations. Oxford: Basil Blackwell. March, J.G. og J.P. Olsen (1976): Ambiguity and Choice in Organizations. Bergen: Universitetsforlaget. March, J.G. og H.A. Simon (1958/1992): Organizations. New York: John Wiley. Mayo, E. (1945): The Social Problems of an Industrial Civilization. Boston: Harvard University. Merton, R.K. (1968): Social Theory and Social Structure. Glencoe, Illinois: Free Press. Miles, R.E. og C.C. Snow (1984): «Fit, Failure and the Hall of Fame». California Management Review, 28, 10-28. Miner, A. (1991): «Organizational Evolution and the Social Ecology of Jobs». American Sociological Review, 56, 72-785. Mintzberg, H. (1979): The Structuring of Organizations. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall. Mintzberg, H. (1983): Power in and Around Organization. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall. Nadler, D.A. (1987): «The Effective Management of Organizational Change», i J.W. Lorsch (red.): Handbook of Organizational Behaviour. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall. Nadler, D.A. og M.L. Tushman (1990): «Beyond The Charismatic Leader: Leadership and Organizational Change». California Management Review, Winter, 77-97. Nordhaug, O. (1993): Human Capital in Organizations. Competence, Training and Learning. Oslo: Scandinavian University Press. Nystrom, P.C. og W. Starbuck (1984): «To Avoid Organizational Crises: Unlearn». Organizational Dynamics, 13, 53-65. Side 18 av 20

Oliver, T. (1986): The Real Coke, The Real Story. New York: Random House. Olson, M. (1965) The Logic of Collective Action. Boston: Harvard University Press. Perrow, C. (1986): Complex Organizations: A Critical Essay. Glenviw, Illinois: Scott/Foresman. Perrow, C. (1992): «Small-Firm Networks», i N. Nohria og R.G. Eccles (red.): Networks and Organizations. Boston: Harvard University Press. Pfeffer, J. (1981): Power in Organizations. Cambridge, MA: Ballinger. Pfeffer, J. (1982): Organizations and Organization Theory. Cambridge, MA: Ballinger. Pfeffer, J. (1992): Managing with Power. Politics and Influence in Organizations. Boston: Harvard Business School Press. Quinn, J.B. (1988): «Managing Strategies Incrementally», i H. Mintzberg, J.B. Quinn og R.M. James (red.): The Strategy Process. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall. Reitan, T.C. (1993): «Hvem eier rusproblemene?», i P. Repstad (red): Dugnadsånd og forsvarsverker. Oslo: Tano. Roethlisberger, F.J. og W.J. Dickson (1939): Management and the Worker. Cambridge, MA: Harvard University Press. Rogers, E.M. og R. Agarwala-Rogers (1976): Communication in Organizations. New York: The Free Press. Roness, P.G. (1997): Organisasjonsendringar. Bergen: Fagbokforlaget. Rousseau, D.M. (1995): Psychological Contracts in Organizations. Understanding Written and Unwritten agreements. Thousand Oaks: Sage. Røvik, K. A. (1992): Den «syke» stat. Myter og moter i omstillingsarbeidet. Oslo: Universitetsforlaget. Sackman, S. (red.) (1997): Cultural Complexity in Organizations. Inherent Contrasts and Contradictions. Thousand Oaks: Sage. Schein, E.H. (1985): Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey Bass. Scott, W.R. (1992): Organizations. Rational, Natural, and Open Systems. (3rd ed.) London: Prentice-Hall. Scott, W.R. (1995): Institutions and Organizations. Thousand Oaks: Sage. Selznick, P. (1957): Leadership in Administration. A Sociological Interpretation. Berkely: University of California Press. Staw, B.M. og J. Ross (1995): «Understanding behaviour in Escalating Situations», i B.M. Staw (red.): Psychological Dimensions of Organizational behaviour. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall. Stinchcombe, A.L. (1986): «On Social Factors in Administrative Organization», i A. L. Stinchcombe: Stratification and Organization. Selected Papers. Cambridge: Cambridge University. Sætren, H. (1983): Iverksetting av offentlig politikk. Bergen: Universitetsforlaget. Side 19 av 20

Taylor, F.W. (1911/1967): The Principles of Scientific Management. New York: Harper & Row. Thompson, J.D. (1967): Organizations in Action. New York: McGraw Hill. Torgersen, U. (1994): Profesjoner og offentlig sektor. Oslo: Tano. Trist, E.L. (1981): «The Sociotechnical perspective», i A.H. Van de Ven og W.F. Joyce (red.): Perspectives on Organization Design and Behaviour. New York: John Wiley & Sons. Van de Ven, A.H. og M.S. Poole (1995): «Explaining Development and Change in Organizations». Academy of Management Review, 20, 510-540. Weick, K. og F. Westley (1996): Organizational Learning: Affirming an Oxymoron», i S.R. Clegg, C. Hardy og W.R. Nord (red.): Handbook of Organization Studies. London: Sage. Williamson, O.E. (1975): Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications. New York: The Free Press. Yukl, G.A. (1989): Leadership in Organizations. London: Prentice- Hall International, Inc. Forrige - Innhold - Topp - Neste magma - Årgang 1 - Nr. 1-1998 Side 20 av 20