2. Bystyret ber byrådet prioritere kunde/bruker perspektivet og starte opp med systematiske brukerundersøkelser av kommunens tjenester.

Dato: 7. desember 2010 Byrådssak 1003/11 Byrådet Balansert målstyring - arbeidet fremover BJOL SARK-032-201018118-1 Hva saken gjelder: Bystyret fattet i møte 27.01.03 ved behandling av b.sak 018/03 slikt vedtak: 1. Bystyret tar redegjørelsen fra Byrådet om at administrasjonen vil ta i bruk elementer fra modellen Balansert målstyring for styring og oppfølging av kommunens virksomhet, til etterretning. 2. Bystyret ber byrådet prioritere kunde/bruker perspektivet og starte opp med systematiske brukerundersøkelser av kommunens tjenester. Med utgangspunkt i dette vedtaket er en stadig større del av kommunens virksomhet underlagt en mer systematisk styring, oppfølging og videreutvikling gjennom bruk av balansert målstyring. Hvilke styringsgrep en tar, vil bla avhenge av de utfordringer en til en hver tid står overfor. En situasjon med et økende gap mellom de ressurser en har til disposisjon og det faktiske behov og de forventninger innbyggerne har til tjenester, gir et sterkt behov for en bedre styring av kommunens ressurser og oppgaveløsning. Byrådets intensjon med denne sak er å skape et bedre grunnlag for både tydeligere prioriteringer og sterkere styring og oppfølging av kommunens oppgaveløsning Balansert målstyring Kjernen i balansert målstyring er å omsette strategi til handling. Strategier må forankres i kommunens overordnete målsettinger slik disse kommer til uttrykk i kommunens styrende dokumenter. Viktige styrende dokumenter er årsbudsjett og økonomiplan samt andre dokumenter som f eks oppgavemeldingen. Kommunens utfordringer knyttet til det voksende gap mellom tilgjengelige ressurser og behov, gjør det nødvendig å skape systemer som sikrer at ressursene blir satt inn på de høyest prioriterte oppgaveområdene, og at oppgaveløsningen skjer på en mest mulig kostnadseffektiv måte basert på definert kvalitet. Kjernen i kommunens styringsutfordring er å styre de 1

endringsprosesser som må settes i verk for å sikre en bedre bruk av de ressurser som er til disposisjon. Å utvikle en strategi skaper i seg selv ingen endring, det er det kun handlinger som gjør. En må styre slik at en maksimerer de riktige handlingene. For å lykkes i endringsprosesser må en ha økt oppmerksomhet på styring, oppfølging og utvikling av det oppgaveområdet hvor endringer skal finne sted. Balansert målstyring er kommunens fremste redskap for å styre kritiske endringsprosesser. Hovedgrepet i balansert målstyring er med utgangspunkt i de overordnete målsettinger på det aktuelle oppgaveområdet, å identifisere hvilke type aktiviteter som bidrar til de ønskete resultater. Ved systematisk å følge opp denne type aktiviteter - gjennom måling, vil en stimulere organisasjonen til maksimal resultatoppnåelse gitt de ressurser som er til disposisjon og de kvalitetsmål som legges på oppgaveløsning. En skal ikke bare lykkes med en kostnadseffektiv tjenesteproduksjon, en skal også ivareta kvalitetsaspekter i forhold til bruker samtidig som en sikrer tilfredsstillende arbeidsforhold for de ansatte. I tillegg må en i den daglige virksomhet som underlegges dette styringsgrepet, også ta hensyn til tiltak som bidrar til en videreutvikling av kommunens oppgaveløsning innenfor de aktuelle oppgaveområdene. Balansert målstyring innebærer det som ligger i navnet en balansert styring av kommunens virksomhet, det er ikke tilstrekkelig å lykkes innenfor ett av perspektivene som underlegges styring, en må ha en god/balansert måloppnåelse i alle de perspektiver som legges på oppgaveløsningen. Et viktig virkemiddel for bedre styring, er måling. En sentral erfaring fra dette området er imidlertid at en får hva en måler. Gode resultater er derfor avhengig av at en faktisk måler de riktige aktivitetene. God dokumentasjon av egen virksomhet i form av måling, gir et godt beslutningsgrunnlag. Men den avgjørende forutsetningen for et godt resultat, er at en kombinerer måling med en systematisk styring. Tydeligere styringsgrep Kommunens store utfordringer knyttet til tilgjengelige ressurser vs. befolkningens behov skaper et økt behov for å integrere kommunens arbeid med balansert målstyring mer direkte inn i kommunens øvrige styringsfunksjoner. Dette innebærer at styring, oppfølging og utvikling av kommunens virksomhet som ligger i kommunens BMS arbeid, på en enda tydeligere måte må integreres i kommunens styrende dokumenter. En tenker da først og fremst på budsjett/økonomiplan og årsmeldinger mv. En må i større grad standardisere kravene til dokumentasjon og resultater samt utvikle oppfølgings- og utviklingssystemer som sikrer at byrådet som kommunens administrative konsernledelse faktisk er i stand til styre den komplekse organisasjonen kommunen er, i riktig retning. Et slikt styringsgrep må utvikles innenfor en ramme der ansattes kreativitet til å finne gode løsninger stimuleres, samtidig som ansattes motivasjon for å medvirke i de aktuelle endringsprosesser er høy. En må finne den rette balanse mellom overordnet styring og utviklingsprosesser som styres nede i organisasjonen. Byrådet som kommunens strategiske ledelse vil ha behov for å ha kontroll på en del kritiske nøkkeltall og -prosesser, men må samtidig vokte seg for å igangsette en styring på detaljnivå. 2

Det vil følgelig være viktig på en systematisk måte å ta i bruk den dokumentasjon av kommunens virksomhet som er frembrakt som en del av BMS arbeidet, i styring, oppfølging og videreutvikling av kommunens virksomhet. Med utgangspunkt i den økte samordning og konsolidering av ressursene som nylig har funnet sted i BMS-arbeidet, vil det videre arbeid skje i to etapper. a. Sørge for at alle byrådsavdelinger løftes opp på samme nivå når det gjelder BMSarbeidet standardisering av arbeidet mv der dette er hensiktsmessig. Dette skal skje innen utgangen av 2011. b. Utvikle et opplegg for byrådets mer overordnete styring og oppfølging av kommunens BMS-arbeid. Innfases i 2012. Et godt og effektivt BMS-arbeid innebærer at noen får et mandat til å utvikle og følge opp arbeidet. Byråd for finans, konkurranse og omstilling må på vegne av byrådet gis et mandat en myndighet til å fastsette ulike maler og standarder for arbeidet, og påse at arbeidet i byrådsavdelingene blir gjennomført i henhold til dette. Vedtakskompetanse: Byrådets fullmakter 13: Byrådets ansvar for kommunens løpende drift, innebærer en fullmakt til kontinuerlig å utvikle og forbedre den enkelte drifts- og forvaltningsenhets prestasjoner, i samsvar med de overordnete målsettinger som er trukket opp for de ulike tjenesteområdene. Byråden for finans, konkurranse og omstilling innstiller til byrådet å fatte følgende vedtak: 1. Byrådet tar den fremlagte redegjørelse vedr kommunens BMS-arbeid til orientering. 2. Byrådet ønsker å ta i bruk balansert målstyring for oppfølging av viktige endringsprosesser som en står overfor. Dette inngår i fase to i det videre arbeid på dette området og vil starte opp i 2012. 3. Byråd for finans, konkurranse og omstilling som fagbyråd på dette oppgaveområdet, gis fullmakt til å forestå samordning, standardisering (utvikling av felles maler i arbeidet mv..), og fastsette krav til hvordan styrings-/måleparametre skal utformes.. Liv Røssland byråd for finans, konkurranse og omstilling 3

Saksutredning: Bakgrunn Bergen kommune har hatt Balansert målstyring (BMS) på dagsorden i lang tid. Bystyret ble i b.sak 018/03 orientert om byrådets arbeid med å ta i bruk BMS som et redskap for å få til en bedre styring av kommunens ressurser og prioriteringer. 1. Bystyret tar redegjørelsen fra Byrådet om at administrasjonen vil ta i bruk elementer fra modellen Balansert målstyring for styring og oppfølging av kommunens virksomhet, til etterretning. 2. Bystyret ber byrådet prioritere kunde/bruker perspektivet og starte opp med systematiske brukerundersøkelser av kommunens tjenester. Det gjennomføres jevnlig brukerundersøkelser på de fleste tjenesteområder. Arbeidet med BMS så langt har gitt kommunen en betydelig dokumentasjonsbase hva angår informasjon om og utviklingstrekk i kommunens virksomhet. Årlig gjennomføres det også medarbeiderundersøkelser ved alle resultatenheter Også i b.sak 261/07 vedr innføring av miljøledelse i Bergen kommune tok bystyret i form av vedtak, stilling til bruk av BMS som et redskap for bedre og mer systematisk styring av dette oppgaveområdet. Arbeidet med å ta BMS mer aktivt i bruk i styringen av kommunens virksomhet, har vært en langsiktig prosess. Den enkelte byrådsavdeling har vært ansvarlig for fremdrift og utarbeidelse av styringsgrunnlag innenfor egen virksomhet. Dette har medført at en har fått en viss ubalanse i dette arbeidet. Noen avdelinger har kommet lenger i dette arbeidet enn andre. Kommunens økte utfordringer knyttet til gapet mellom tilgjengelige ressurser og befolkningens behov for tjenester, gjør det nødvendig slik byråden vurderer det å ta et mer samlende fellesgrep i det videre arbeid. Det er dette som er hovedfokus i denne sak. Saken er derfor ikke ment å være en oppsummering av hvor langt en har kommet i arbeidet i de ulike avdelinger med å ta i bruk dette verkstøyet. Siktemålet er å identifisere en del utfordringer knyttet til det prinsipielle styringsgrep som balansert målstyring representerer. Begrunnelse for å ta i bruk Balansert målstyring (BMS) I bystyresaken fra 2003 ble bla følgende forhold vektlagt som en begrunnelse for å ta bruk BMS i Bergen kommune: Når byrådet nå vil satse systematisk på å ta i bruk Balansert målstyring, har dette sammenheng med de muligheter denne styringsmodellen har for å følge opp viktige politiske satsingsområder som flatere organisasjonsstruktur vri ressursbruken fra stabs- og støttefunksjoner til primærvirksomheten økt fokus på kvalitet i tjenesteproduksjonen, dekning av brukernes behov og dermed brukernes tilfredshet med tjenesteytingen stimulere til utvikling av en lærende og motivert organisasjon. Motiverte medarbeidere leverer bedre tjenester til brukerne forbedring og effektivisering av kommunens arbeidsprosesser 4

tydeligere ledere plassering av ansvar og delegasjon av myndighet ta i bruk eksisterende styringsinformasjon på en systematisk måte styrket budsjettdisiplin holde budsjettet Når det gjelder verktøyet brukerundersøkelser har en allerede på flere tjenesteområder begynt å ta i dette redskapet i bruk. Slik byråden vurderer det er en slik tilnærmingsmåte til BMS fortsatt riktig. Styringsutfordring En stor kommune er å anse som en svært kompleks organisasjon. Den skal ivareta mange interesser og behov. I forhold til opplevd behov, vil ressursene alltid være knappe. Det vil kontinuerlig oppstå situasjoner med konflikterende målsettinger som følge av ulike interesser/ behov som forventes ivaretatt. Dette medfører store krav til ledelsen for å sikre en god forvaltning av de ressurser som er til disposisjon. Det må utvikles en systematisk styring forankret i noen klare målsettinger og overordnete prinsipper. Kommunens styringsutfordringer har medført at det også i offentlig sektor i stadig større grad har blitt aktuelt å sette resultatstyring på dagsorden. I den forbindelse er det viktig å understreke at resultatstyring er et middel for bedre styring og ikke et må i seg selv. Alle redskaper en tar i bruk for å få til en bedre styring, vil potensielt også kunne medføre ulemper dersom en ikke har et reflektert forhold til det verktøysett som tas i bruk. Balansert målstyring er et slikt verktøysett innenfor fagområdet resultatstyring. Hovedutfordring - konkurransedyktiggjøring Balansert målstyring skal være et styringsgrep for å sikre en mest mulig effektiv bruk av kommunens ressurser. En viktig utfordring som kommunen står overfor kan sammenfattes i begrepet konkurransedyktiggjøring. Kommunen må levere effektive og målrettete tjenester til en konkurransedyktig pris. Viktige elementer i en strategi for konkurransedyktiggjøring vil være at vi har et systematisk fokus på en kostnadseffektiv produksjon og utnytter de samlete ressurser som den enkelte organisasjonsenhet har til disposisjon, best mulig at vi leverer tjenester som er i best mulig samsvar med brukernes behov at vi sørger for at medarbeiderne i den enkelte organisasjonsenhet har fokus på å gjøre en best mulig jobb, fremfor å bruke tid på å søke seg vekk motivasjon/trivsel. videreutvikle medarbeidernes kompetanse og ferdigheter for å sikre at organisasjonen som sådan, besitter den nødvendige kompetanse for å takle de utfordringer morgendagens tjenesteleveranser vil gi. at vi har fokus på kritiske arbeidsprosesser både innenfor den enkelte organisasjonsenhet og mellom de ulike organisasjonsenhetene den kommunale organisasjon består av, for å effektivisere informasjons- og arbeidsflyten mellom enheter som står i et avhengighetsforhold til hverandre. Suksess er avhengig av at vi i tilstrekkelig grad lykkes i vårt arbeid på alle disse feltene. Det er ikke tilstrekkelig å lykkes på ett eller to av disse områdene. En grunnleggende forutsetning for å lykkes bedre enn i dag, er at en utvikler styringssystemer som gir beslutningsstøtte på alle nivåer i organisasjonen Resultatstyring Kjernen i resultatstyring i offentlig sektor er å fremskaffe relevante data for å foreta effektivitets- og produktivitetsvurderinger, samt å sette slike vurderinger inn i en 5

organisatorisk og politisk sammenheng, som kan danne grunnlag for bedre og mer rasjonelle beslutninger i offentlige organer. Resultatstyring omfatter tre sentrale prosesser: 1. foreta målinger av resultat dvs. hva en oppnår 2. foreta sammenlikninger av prestasjoner/resultat langs en tidslinje for en og samme enhet, eller ulike resultatenheter i mellom 3. foreta rapporteringer dvs. å sørge for å sette den informasjon som fremskaffes, inn i styringssammenheng hvor en aktivt vurderer resultatene og eventuelt omformulerer krav til resultat. I et slikt perspektiv blir styringsdimensjonen en avgjørende forutsetning for at måling og sammenlikninger skal ha en legitimitet i organisasjonen. Balansert målstyring(bms) Balansert målstyring er ett av flere verktøysett som er utarbeidet for å følge opp styringsutfordringer med forankring i resultatstyring. BMS er utformet for systematisk å kunne håndtere det mangfold av behov, interesser og prioriteringer som er forbundet med virksomheten til komplekse organisasjoner. For komplekse organisasjoner som kommuner, er det ikke tilstrekkelig å ha god styring på økonomien, en må også lykkes med å levere riktige tjenester i riktig mengde med god kvalitet til innbyggerne. Brukerne må ha en opplevelse av kvalitet. Kommunal tjenesteyting er arbeidsintensiv. Både kostnadseffektivitet og kvaliteten i tjenesteleveringen vil være avhengig av kompetanse og motivasjon hos arbeidstakerne. Kommunen leverer tjenester i et samfunn som er i kontinuerlig utvikling. Dette innbærer at det må være en tydelig utviklingsdimensjon i kommunens oppgaveløsning. Et utviklingsperspektiv som sikrer at den kommunale organisasjon opparbeider en tilstrekkelig kompetanse til å håndtere nye utfordringer på en tilfredsstillende måte. I et balansert målstyringskonsept tar en utgangspunkt i organisasjonens målsettinger når styring skal iverksettes. Med utgangspunkt i målene utvikles det strategier. Strategiene er redskaper for å stake ut kursen i forhold til å nå de resultater en ønsker å nå. Styring vil si å holde kursen slik at en når de aktuelle mål/resultater. Strategier i seg selv gir få resultater. Det er kun handlinger som gir resultater - ikke hvilke som helst handlinger, men handlinger knyttet til aktiviteter som en antar har stor påvirkning på de resultater en ønsker seg. Kjernen i denne styringstenkningen er å sørge for en systematisk måling og oppfølging av de aktiviteter som antas å gi måloppnåelse. Erfaring viser at en får hva en måler. Derfor er det av avgjørende betydning at en tar seg tid til å konkretisere hvilke aktiviteter/handlinger en faktisk ønsker å måle. Det er de handlinger som har størst betydning for resultatet som må underlegges måling og systematisk oppfølging, ikke de som eventuelt er enklest å måle. Kjernen i balansert målstyring er å omsette strategi til handling skape resultater. Utarbeidelse av strategier innbærer at en foretar valg dvs. foretar prioriteringer. Noe er viktigere enn noe annet når resultater skal oppnås. Prioriteringer innebærer som regel endringer. Av erfaring vet en at endringer er noe av det vanskeligste å få til for en leder. Balansert målstyring anses for å være et godt redskap for å styre endringsprosesser. En grunnleggende forutsetning for å lykkes, er at en reelt ønsker denne endringen og setter inn tilstrekkelig med ressurser herunder styring og oppfølging. Dette innebærer at BMS som system for styring, oppfølging og utvikling av kommunens virksomhet, må ha en tydelig forankring i kommunens konsernledelse dvs. byrådet. 6

Det er denne balanserte tilnærming til kommunens utfordringer, som forenklet sagt er hovedelementet i den balanserte målstyringen. En velfungerende forvaltning og styring av kommunes ressurser og oppgaveportefølje, forutsetter at en lykkes mht måloppnåelse langs flere dimensjoner enn kostnadskutt og økonomistyring. Styring forankret i dokumentasjon God styring forbindes ofte med styring basert på god dokumentasjon. Som pekt på ovenfor er det å fremskaffe relevante data for å foreta effektivitets- og produktivitetsvurderinger et sentralt utgangspunkt for resultatstyring. Når både kommunens konsernledelse og administrasjonen for øvrig har begrenset kapasitet til å samle inn, analysere og følge opp styringsinformasjon, blir det viktig å ha fokus på den type dokumentasjon/ styringsinformasjon som anses for å være viktig for å sikre at de vedtatte målene nås. Bergen kommune har på bred basis behov for en systematisk dokumentasjon av egen virksomhet. Gjennom bla regnskapet og den rapportering som skjer gjennom KOSTRA til staten, skapes det en stor dokumentasjonsbase. En base som gjør det mulig å sammenlikne kommunens egne prestasjoner over tid, men også i forhold til andre kommuners prestasjoner på de aktuelle oppgaveområder. Gjennom ASSS-nettverket som er etablert for de 10 største kommunene foretas det årlig analyser og sammenlikninger av regnskapstall fra de ulike kommunene. Kommunens utfordring er imidlertid å konvertere denne datamengden til styringsinformasjon. BMS er et redskap for å velge ut, samle inn og bearbeide slik styringsinformasjon. I BMS vil en ha fokus på kommunens styringsutfordringer og den informasjon (datafangst) en trenger for en bedre styring og oppfølging av kommunens ressursbruk herunder kommunens prestasjoner i møte med kommunens innbyggere/brukere. Dette i motsetning til KOSTRA som først og fremst er en rapportering av regnskapsdata til staten. Selv om en har vært i gang med et BMS-arbeid en tid, vil fortsatt være et behov for tydeligere og bedre dokumentasjon av kommunens prestasjoner på de fleste oppgaveområder. Beslutninger på alle ledelsesnivåer i kommunen skal i prinsippet tas på bakgrunn av dokumenterbare fakta. I den forbindelse blir det viktig å avklare på hvilket ledelsesnivå et opplegg for BMS skal anrettes for og fungere på? BMS er i utgangspunktet et ledelsesverktøy for oppfølging av organisasjonens strategiske utfordringer. BMS er et krevende verktøy å bruke det er mer omfattende enn en målings- og dokumentasjonsprosess. Det dreier seg om utvikling av strategier og realisering av overordnete og prioriterte mål. Kommunens strategiske utfordringer håndteres av byrådet. For byrådet som for alle andre styringsorganer i store organisasjoner, gjelder det at en har begrenset kapasitet til å overvåke og følge opp oppgaver. Oppgaver løses og følges opp gjennom systematisk delegasjon av ansvar med tilhørende myndighet ut i kommunens organisasjon. Byrådets fokus vil først og fremst være på oppgaveområder som gir betydelige styringsutfordringer. Eksempler på dette er viktige og kompliserte endringsprosesser f eks iverksetting av nye prioriteringer. Styring, oppfølging og videreutvikling av oppgaver som ligger innenfor de ordinære administrative driftsfullmakter, er vanligvis lagt til administrasjonen. Denne type oppgaveløsning som anses for å være stabile mht innhold og innretning, må kunne styres og følges opp i den løpende drift. Men slik at en årlig lager en 7

oppsummering av situasjonen på det enkelte oppgaveområde i form av rapporter hvor en også foretar sammenlikning av prestasjoner. Slike oppsummeringer kan gjøres i årsmeldingen eller i forbindelse med saker hvor en analyserer ulike typer styringsdata. BMS er et strategisk verktøy i utvikling av kommunens virksomhet. Slik sett er det nå på tide med å lage en mer systematisk forankring av dette arbeidet opp mot byrådet. Integrasjon med kommunens øvrige styringssystem Utgangspunktet for å ta i bruk BMS i en kommune, er å legge til rette for en bedre overordnet styring av kommunens ressurser og den måloppnåelse en får ved den aktuelle ressursbruk. For å lykkes i arbeidet med å ta BMS i bruk, er det viktig at BMS ikke kommer som en ny styringsform i tillegg til andre måter å styre på, men at BMS blir måten en styrer, følger opp og videreutvikler kommunens prestasjoner på. Styring er krevende nok i seg selv, om en ikke skal øke kompleksiteten i dette arbeidet og den belastning i organisasjonen et slikt arbeid medfører, gjennom måten en tar dette systemet i bruk. Årsbudsjett/økonomiplan på den ene side og regnskap/årsmelding på den annen side representerer to sentrale styringsgrep i kommunens ressursforvaltning. Kommunens opplegg for BMS bør i større grad integreres i dette arbeidet. Et slikt arbeid er i gang det er laget mer presise målformuleringer i budsjettdokumentene, en har også startet med en mer systematisk rapportering på grad av måloppnåelse i årsmeldingene. En bør imidlertid etablere en enda tettere kopling mellom de mål og strategier som utvikles innenfor en BMS tankegang, og de målformuleringer og krav til resultat som tas inn i det styrende dokumentet årsbudsjett/økonomiplan, og rapporteringen om resultatoppnåelse i årsmeldingen. Oppfølging rapportering Styring er krevende og beslaglegger ressurser. Samtidig gir god styring grunnlag for effektiv og målrettet ressursforvaltning. Implisitt i styringsfunksjonen ligger det oppgaver som innebærer fastsetting av mål, klargjøring av strategier, utvikle opplegg for måling av prestasjoner, oppfølging og evaluering av resultater. For å få en slik kjede av oppgaver til å fungere, må styringsutfordringene kontinuerlig settes på dagsorden. Et sentralt element i et slikt arbeid er oppfølging og rapportering. Uten et vedvarende fokus gjennom oppfølging og rapportering av prestasjoner mv, mister organisasjonen lett fokus på gjennomføring av de aktiviteter som må settes i verk for at mål skal nås. Dess mer kritisk realisering av målene er for kommunens virksomhet, dess tettere oppfølging må en ha. For krevende endringsprosesser vil det være aktuelt med en månedlig rapportering, mens en på områder hvor en har en god struktur for oppgaveløsningen og hvor det i utgangspunktet leveres gode prestasjoner, kan nøye seg med en årlig rapportering. Rapportering har to siktemål. For det første å gi styringsorganet tilstrekkelig informasjon til å kunne styre og følge opp den aktuelle virksomhet. Og for det andre bidrar en slik rapportering til at de organisasjonsenheter som skal endre eller forbedre sine prestasjoner, får et tydeligere fokus på oppgaven. Den enkelte leder er ansvarlig for å ha oversikt over og å bruke/følge opp den aktuelle styringsinformasjon i egen virksomhet Slik finansbyråden vurderer det, vil det med utgangspunkt i den ressurssituasjon Bergen kommune er i, være et klart behov for at byrådet på en tydeligere måte følger opp de 8

endringer og omstillingsprosesser som initieres i bla budsjett- og økonomiplandokumentene. Ikke bare langs en økonomisk dimensjon, men også i forhold til andre viktige dimensjoner og målsettinger som må legges på et slikt omstillingsarbeid. Rapporteringen må integreres i arbeidet som allerede gjøres med den tertialvise budsjettrapportering som i dag skjer til bystyret. Denne rapportering opprettholdes, det nye vil være at byrådet får en hyppigere rapportering på kritiske områder. Første fase i en slik styrt omstilling, er med utgangspunkt i de mål som er satt for endringene, å klargjøre strategi og måleparametre for oppfølging av omstillingsarbeidet. I noen tilfeller er dette avklart allerede i budsjettdokumentet, mens det i andre sammenhenger representerer oppgaver som en starter opp med når budsjettvedtaket er fattet. Dette innebærer at det som et ledd i oppfølgingsarbeidet, også vil inngå et betydelig prosessarbeid der en bistår med utvikling av strategier og klargjøring av måleparametre.. Et prosessarbeid som må profesjonaliseres for å sikre at kommunen har den nødvendige kompetanse til å gjennomføre/ følge opp denne type arbeid. Fullmakter mandat Den type kompetanse en trenger for å gjennomføre og følge opp omstilling ved bruk av BMS, må ha en plassering i kommunens organisasjon som gjør det lett å bruke den på tvers av oppgaveområder/byrådsavdelinger. En bygger kompetanse gjennom bruk av den. Det er således viktig med en jevn oppgavemengde. Denne type kompetanse bør derfor inngå i kommunens konsernfunksjoner. Med dette som utgangspunkt har en nylig foretatt en konsolidering av ressursbruken på dette oppgaveområdet. Det er bla rekruttert et årsverk som har jobbet med BMS fra byrådsavdeling barnehage og skole, til byrådsavdeling for finans, konkurranse og eierskap. Byrådsavdeling for finans, konkurranse og eierskap er nå i ferd med å overføre de personer som arbeider med BMS fra Seksjon konkurranse og utvikling til byrådsavdelingens stabsfunksjon i rådhusets 11. etasje. En slik plassering vil gjøre det lettere å integrere arbeidet på dette området med andre sentrale styringsgrep som gjøres i Bergen kommune budsjett, økonomiplan, regnskap og årsmelding For å sikre en tydeligere struktur på arbeidet på dette området, må en være tydelig på hvilke fullmakter som legges til byråd for finans, konkurranse og omstilling for oppfølging både av omstilling/omprioriteringer og en samlet oppfølging av kommunens arbeid med BMS. Med utgangspunkt i de fullmakter som er lagt til den samme byråd på sentrale oppgaveområder som budsjett/økonomiplan, regnskap og årsmelding, vil finansbyråden foreslå at byrådet foretar en tilsvarende delegasjon av fullmakter til finansbyråden hva gjelder oppfølging og videreutvikling av kommunens arbeid knyttet til BMS. I dag er byrådens fullmakter på dette området beskrevet slik: Ansvar for å fastsette overordnede ytelseskrav ved bruk av verktøyet balansert målstyring. I forhold til oppfølging av de utfordringer som i denne sak foreslås lagt inn i kommunens BMS-arbeid, vil et mandat forankret i en slik formulering, ikke være tilstrekkelig for å få et nødvendig trykk i arbeidet 9

Finansbyrådens fullmakter til overordnet styring og utvikling av kommunens økonomifunksjoner er i dag formulert slik: Gi rutiner og retningslinjer for økonomi og regnskapsarbeidet i kommunen. Gi tolkinger av bestemmelser i lover og forskrifter samt kommunens eget økonomireglement innenfor områdene økonomi og tjenesterapportering. Sørge for utarbeidelse av et internkontrollsystem for økonomi- og regnskapsarbeidet, samt gi tolkinger av lover og forskrifter på dette området. Angi rutiner og gi retningslinjer for innhenting, utarbeiding og bruk av statistikk. Med utgangspunkt i ovenstående fullmakter på økonomiområdet, vil finansbyråden peke på at det er et tilsvarende behov for fullmakter knyttet til samordning, standardisering (utvikling av felles maler i arbeidet mv..) og ut fra et fagansvar på området kunne fastsette krav til hvordan styrings-/måleparametre skal utformes. En slik fullmakt innebærer også et tydeligere ansvar for at det faktisk skjer en utvikling på dette området. To faser Det videre arbeid med BMS faller i to faser. For det første å sørge for at det konsept for innføring av balansert målstyring som kommunen så langt har lagt til grunn, blir innført i alle byrådsavdelinger. Og for det andre å videreutvikle BMS-arbeidet slik at det også kan tas mer direkte i bruk fra byrådets side for å styre tyngre utviklings- og endringsprosesser. Finansbyråden legger til grunn at en trenger 2011 for å få på plass de grunnleggende elementer i dette arbeidet i alle byrådsavdelinger. I 2012 vil en kunne starte opp et arbeid for å bruke BMS mer systematisk i styring og oppfølging av mer overordnete styringsutfordringer jf det en i foregående avsnitt har pekt på av utfordringer knyttet til oppfølging og styring av endringer og omstillingsprosesser som initieres i budsjett- og økonomiplandokumentene. Byrådet vil bli orientert om status for arbeidet når første fase er gjennomført. Styring av endringsprosesser/prioriteringer I årsbudsjett og økonomiplan utvikles det et grunnlag for styring av kommunens ressurser. Det foretas prioriteringer mht hva en skal gjøre mer av, og på hvilke områder en skal bygge ned innsatsen. En kritisk faktor i alt endringsarbeid, er om en faktisk greier å etablere en praksis som bidrar til å realisere de prioriteringer en ønsker å gjennomføre. En viktig faktor i denne sammenheng er etablering av tydelige mål, klare strategier, riktige måleparametre og en systematisk oppfølging. Ved å integrere fagmiljøet som arbeider med BMS tettere opp mot budsjettarbeidet, vil en kunne forbedre det styringsgrunnlag budsjettet i dag representerer. En viktig målsetting med konsolidering og flytting av BMS-miljøet til 11. etasje, er at en allerede for budsjett 2012 setter i gang et arbeid som bidrar til å lage en tydeligere styrings- og oppfølgingstankegang rundt budsjettarbeidet. En styringstankegang som skal være balansert med sikte på å ivareta ulike typer målsettinger som legges på de ulike tjenesteområder. Selv om en starter dette arbeidet nå, må en være realistisk mht hvor raskt en kan få på plass en balansert tankegang knyttet til styring og oppfølging av kommunens ressursbruk. Men kommer en i gang nå i vår, vil en stå bedre rustet til å møte utfordringene når en kommer til budsjett 2013. Dette er et arbeid som det vil være viktig å komme i gang med snarest mulig. 10

Et viktig element i et arbeid for en tettere integrering av BMS-arbeidet opp mot budsjettarbeidet, er å utvikle et opplegg for hvordan en konkret skal legge opp et slikt BMSarbeid knyttet til byrådet som kommunens konsernledelse. Ressursbruk I byrådsavdeling for finans, konkurranse og eierskap er det i dag avsatt ressurser tilsvarende 4 årsverk til dette arbeidet. Pt har BMS-enheten en kapasitet på 3,3 årsverk. Disse bistår de enkelte byrådsavdelingene i forhold til å finne frem til hva som egner seg som styringsdata og å utarbeide styringskort. I tillegg har de ansvar for å tilrettelegge for og fremskaffe styringsdata på konsernnivå. I tillegg må det være ressurspersoner i de andre byrådsavdelingene som har BMS som en del av sitt oppgaveområde.. Bergen kommune har anskaffet et datasystem (Corporater) for både å holde orden på de data som skal følges opp, og for å fremstille disse data på en strukturert måte til beslutningstaker. Samtidig har en tatt i bruk brukerundersøkelser mv. utviklet av KS gjennom nettstedet Bedrekommune.no. Dette gjelder også medarbeiderundersøkelser. Ansatte ved den sentrale enheten for BMS-arbeid, er tillagt ansvaret for følge opp kommunens arbeid også på disse områdene. En god samhandling med de øvrige byrådsavdelinger for å sikre ivaretakelse av den kompetanse som totalt sett er opparbeidet på dette området, er viktig. En må sørge for at en i størst mulig grad makter å ta denne kompetanse og kapasitet i bruk på tvers av oppgaveområder og byrådsavdelinger. 11