Høringsuttalelse fra NTNU i Gjøvik om faglig organisering

Høringsuttalelse fra NTNU i Gjøvik om faglig organisering 1. Hovedpunkter NTNU i Gjøvik prioriterer en faglig struktur som bidrar til vinn-vinn utvikling for hele NTNU og fremmer nyskapning i og samspill med arbeidslivet innenfor alle NTNUs strategiske satsingsområder. Våre fagavdelinger og campusledelsen er NTNUs sentrale aktører på Østlandet. Konkurransen i denne regionen vil være sterk, samtidig som utviklingsmulighetene for NTNU er tilsvarende store. Ut fra dette bør campuslederen benevnes viserektor og inngå i rektors ledergruppe. Instituttlederne bør vurderes å få funksjoner som fakultetsrepresentanter for sine foresatte fakulteter, og benevnes visedekaner. En god overgang til den nye strukturen for Gjøvik vil være om de tre eksisterende avdelingene går inn som fire selvstendige institutter i NTNUs organisatoriske nivå 3. På denne måten unngår vi utvanning av kritisk forsknings- og undervisningskapasitet og beholder interne synergieffekter på Gjøvik. Videre foreslår vi en evaluering av innpassing til strukturen på nivå 3 (institutter) og 4 (faggrupper/seksjoner) for hele det nye NTNU, og spesielt for NTNU i Gjøvik når tiden er moden. Når det gjelder valg av modell, er det ulike preferanser i våre tre avdelinger: - Avdeling for Teknologi, økonomi og ledelse (TØL) ønsker å gå inn i sin helhet som ett selvstendig institutt under fakultet for Ingeniørvitenskap og arkitektur og anbefaler modell M1. - Avdeling for helse, omsorg, sykepleie (HOS) ønsker å gå inn i sin helhet som ett selvstendig institutt under fakultet Helsefag, sosialfag, sykepleie, medisin og anbefaler modell M1. - Avdeling for informatikk og medieteknikk (AIMT) anbefaler en bred modell (M2/M2a) og foreslår en alternativ organisatorisk løsning som går på at avdelingens nåværende seksjoner organiseres som to institutter (ett for informasjonssikkerhet og ett for anvendt informatikk) og rapporterer til fakulteter det er naturlig å bli sortert under, mens en stedlig representant (visedekanen) koordinerer disse instituttene lokalt og representerer dem i dekanatet til fakultetet som instituttene blir en del av. Flertallet i ledergruppen ved NTNU i Gjøvik støtter den smale modellen (M1), selv om det også finnes argumenter for å støtte den brede modellen. 2. Introduksjon Dette dokumentet er høringsuttalelse fra ledelsen ved NTNU i Gjøvik. Gruppen for faglig organisering har bedt eksplisitt om innspill til utredning om den framtidige fakultetsstrukturen ved NTNU (3.11.2015) med vekt på følgende tre spørsmål: 1

- Hvilken faglig organisering legger best til rette for å bygge opp under NTNUs egenart og mål? - Hvilken faglig organisering vil bidra best til den faglige utviklingen og til at universitetet kan ivareta sitt samfunnsoppdrag? - Hvilke fordeler og ulemper ser høringsinstansene ved ulike alternativene? Nedenfor besvarer vi disse tre spørsmålene ved å tenke primært på hele NTNUs interesser og mål, men også på særforhold knyttet til NTNUs posisjon på Østlandet. Det finnes mange fordeler og ulemper knyttet til alle de fire foreslåtte strukturmodellene. Modellene vurderes litt ulikt innenfor våre tre fagavdelinger. Flertallet i ledergruppen ved NTNU i Gjøvik støtter den smale modellen, selv om det også finnes argumenter for å støtte den brede modellen. Avdelingene ettersender separate innspill som utdyper argumenter og vurderinger for sine prefererte modeller. 3. Egenart, mål og samfunnsoppdrag synspunkter uavhengig av modellvalg Ved flere anledninger har NTNU og NTNU i Gjøvik signalisert ambisiøse kvalitets- og vekstmål knyttet til institusjonens rolle som forsknings-, utdannings- og innovasjonsaktør på hele Østlandet. For å kunne innfri disse målene, og for å kunne bevare og utvikle NTNUs egenart i regionen, er det nødvendig med en hensiktsmessig organisering av campus Gjøvik. En slik organisering har ikke bare konsekvenser for nivå 2, men også for nivå 1og nivå 3. Vi utdyper dette argumentet i de tre avsnittene nedenfor. 3.1 Campusledelse - viserektor I vårt innspill til administrativ organisering har vi skissert hvordan campuslederen (viserektor) får medvirkning og medbestemmelse på nivå 1 og strategisk og økonomisk handlingsrom regionalt. Vi står fortsatt for denne modellen og argumenterer for en lokal ledelse med tydelig mandat og fullmakter til strategiskutvikling av NTNU i Gjøvik som premissleverandør til næringslivets og samfunnets utdannings-, forsknings- og nyskapingsbehov på Østlandet. Viserektoren rapporterer direkte til rektor. Campusene i Ålesund og Gjøvik har stor vekstpotensial. En positiv utvikling i de nye campusene er en sentral suksessfaktor for det nye NTNU. Derfor er det viktig for rektoratet å følge nøye med utviklingen og å ha inngående kjennskap til de lokale forholdene ved Gjøvik og Ålesund. En lokal viserektor kan dekke dette behovet og kan hjelpe rektoren med å lettere realisere målene i fusjonsplattformen og NTNUs overordnede målsetninger. Samtidig må campuslederen også ha tilstrekkelige ressurser og et tydelig mandat. Mandatet må spesielt bygge på en gjennomtenkt og omforent modell for en hensiktsmessig arbeidsdeling mellom campusledelsen og linjen. NTNU i Gjøvik har i dag ulike relasjoner og godt samspill med regionalt, nasjonalt og internasjonalt næringsliv og andre samfunnsaktører. Disse relasjonene er etablert gjennom tunge og store forskningsprosjekter med industrien, en rekke etter- og videreutdanningstilbud, utredningsog forskningsprosjekter og samarbeid med forskningsinstitutter, næringsforeninger, 2

industriklynger, kommuner, regioner, osv. NTNU i Gjøvik er helt sentral i Innlandets kompetanseog utviklingsmiljø. Det er i forbindelse med fusjonen et uttalt mål for NTNU å utvikle denne rollen ytterligere. En tydelig campusledelse med tilstrekkelig handlekraft vil også avfeie regionens frykt om «filialisering» ved fusjonen. NTNU i Gjøvik vil i stedet oppleves som «tilstedeværende» og relevant, spesielt med henblikk på tunge regionale og næringslivsaktører på Østlandet. Men det er utfordrende å finne en god modell for en synlig og handlekraftig campusledelse som samtidig skal spille sammen med faglig sterke institutter som er linjestyrt av fakultetene. Dette høringsdokumentet er ikke det naturlige stedet å beskrive i større detalj hvordan en god campusorganisering kan utformes, og hva slags mandat og økonomiske virkemidler campusledelsen bør få. Vi tar på oss ansvaret til å utrede denne problemstillingen i de neste få månedene, naturligvis i samarbeid med kollegaer fra Trondheim og Ålesund. 3.2 Hensyn til organisering på nivå 2 NTNU i Gjøviks avdelinger argumenterer for etablering av tilsammen fire institutter som ledes fra Gjøvik. Denne organiseringen mener vi er hensiktsmessig primært fordi den sikrer faglig kritisk masse, økonomisk og strategisk handlefrihet samt den sikrer en tydelig og relevant profil med tanke på de lokale og regionale aktørene. Viktigheten av kjennskap til regional kontekst, forståelsen av samspillet mellom enhetene og fagmiljøenes virkemåte er ikke relevant beslutningsgrunnlag bare for nivå 1. Dette er like relevant for nivå 2. At vi er i en tidlig fase av fusjonsprosessen kombinert med et ambisiøst samfunnsmandat for NTNU i Gjøvik, tilsier at fakulteter med institutter på Gjøvik bør la seg representere gjennom en visedekan i Østlandsregionen, jf. beskrivelsen av viserektor rollen. 3.3 Hensyn til organisering på nivå 3 For NTNU i Gjøvik er det viktig at NTNUs ansatte ved campus i Gjøvik også i framtiden sikres god medvirkning, erfarer samme organisatorisk dybde som ansatte i Trondheim og opplever geografisk nærhet til linjeleder med nødvendig beslutningsmyndighet til å foreta lokale strategiske prioriteringer og satsninger. Erfaringer fra fusjonsprosesser i andre land viser at deling av fagenheter/fakulteter i fusjonerte institusjoner til små faggrupper som så sorteres administrativt under mange institutter og fakulteter i den nye institusjonen gir for lite økonomisk og strategisk handlefrihet og svak faglig utvikling lokalt. Derfor bør en slik organisatorisk løsning unngås. «Føre-var» prinsippet er også relevant argument i strukturdiskusjonen. Det er ikke rasjonelt å splitte opp eller radikalt endre avdelingsenheter som hittil har fungert og har klart å utvikle seg positivt faglig og økonomisk. Dess mer radikale organisatoriske endringer vi foretar oss, dess større tilpasningskostnadene og nedsiderisikoen er. Videre ligger det en verdi i de innfusjonerte høgskolenes virkemåte, organisasjon og kultur som i denne tidlig fasen av fusjonen bør beskyttes samtidig som enhetene faglig og organisatorisk må integreres i det nye NTNU. Det er med begrunnelse i dette at NTNU i Gjøvik mener at en fremtidig organisering av faglig ansatte ved campus Gjøvik under et lite antall solide institutter med lokal instituttledelse er den løsning som best fremmer positiv faglig utvikling og samtidig gir relativt lav implementerings- og gjennomføringsrisiko. Disse instituttene vil opplagt inngå i ulike fakulteter. 3

På den andre siden vil faggruppene innad i disse instituttene ikke være homogene. Alle instituttene våre har mindre faggrupper som rent faglig sett kunne ha vært en del av et annet institutt i Trondheim. I enkelte tilfeller ser vi at noen av disse faggruppene kunne hatt en annen fakultetstilknytning enn det som foreslås i innspillet fra våre avdelinger. På grunn av den geografiske avstanden og faglig heterogenitet må det legges til rette for at våre faggruppene får tilgang til gode organisatoriske verktøy og mekanismer for å utvikle samarbeidsrelasjoner med sine respektive fagfeller på tvers av institutt og fakultetsgrenser. Generelt, og uansett valg av modell (M1, M1a, M2, M2a), vil det ved hele NTNU finnes faggrupper som må samarbeide med fagfellegrupper i andre institutter og andre fakulteter for at NTNU skal kunne nå sine mål og løse sitt samfunnsoppdrag. Det er essensielt at rektoratet og fakultetsledelsene legger til rette for slik samarbeid (se også avsnitt 4.1). 3.4 Evaluering Vi foreslår å evaluere strukturorganiseringen noen år etter fusjonen. Formålet med evalueringen bør bl.a. være å identifisere tilfeller hvor fakultetsbarrierer utilsiktet hindrer faglig integrasjon og utvikling, særlig på faggruppenivå. Evalueringen kan være et hjelpemiddel for å finjustere strukturen på nivå 3 (institutter) og nivå 4 (faggrupper) særlig ved Gjøvik og Ålesund etter at fusjonen har gått inn i en mer moden fase. 4. Fordeler og ulemper - den smale vs. den brede modellen Det er fordeler og ulemper knyttet til alle de fire modellene. Den mest attraktive egenskapen med den smale modellen (M1 og M1a) er at den skaper forutsetninger for å utnytte faglige synergier både på utdanningsfeltet og synergier knyttet til mer næringslivs- og samfunnsrelevant forskning. Få og store fakulteter kan i prinsippet legge bedre til rette for samarbeid på tvers av faggrupper ved NTNU, både innad et fakultet og på tvers. Det blir behov for større tverrfaglige satsingsområder i det nye NTNU, som for eksempel reindustrialisering og omstilling i næringslivet. Vi mener at det er lettere å realisere slike store satsinger med en smal struktur. Videre vil en smal organisasjonsstruktur være bedre egnet til å bidra til løsninger av sentrale nasjonale og globale samfunnsutfordringer enn en bredere fakultetsstruktur. Vi observerer også at mange av de utdanningsinstitusjoner NTNU ønsker å sammenligne seg med, organiserer seg mer og mer tverrdisiplinært fra universiteter i Danmark 1 til MIT i USA (se også innspill fra Avdeling for informatikk og medieteknikk for en interessant analyse av IKT-fagets organiseringsmodeller). Den smale strukturen gir også fire relativt jevnbyrdige fakulteter, mens de to brede strukturmodellene skaper ulikheter som kan resultere i ulike forutsetninger for medvirkning og medbestemmelse mellom nivå 2-enheter. En smal strukturmodell innebærer bedre oversikt og enklere styringsstruktur totalt sett, selv om kompleksiteten innad i en nivå 2-enhet øker med antall institutter og antall ulike faggrupper. Videre gir en smal modell mulighet til en mer kostnadseffektiv drift på grunn av mindre og mer fleksibel bruk av administrative ressurser og på grunn av lavere generelle administrative kostnader. 1 Se for eksempel: http://ufm.dk/aktuelt/nyheder/2015/stor-succes-med-tvaerdisciplinaer-forskning-pa-danskeuniversiteter 4

De forventede administrative og økonomiske gevinstene fra et forenklet bilde på nivå 2, vil trolig overstige ulempene med den økende kompleksiteten i styringen av en stor nivå 2-enhet. Antagelig er det enklere å integrere utdanning og forskning innenfor de tre campusbyene med den smale modellen, blant annet på grunn av færre kryssinger av interfakultære grenser. Videre er det lettere og mindre kostbart å justere en smal organisasjonsstruktur i fremtiden enn en bred struktur. Med andre ord forventer vi at den smale modellen er mer robust med tanke på fremtidige endringsbehov enn den brede modellen. Men en smal struktur har også ulemper. Store fakulteter gir ikke nødvendigvis god faglig integrasjon og et relativt stort antall heterogene instituttenheter kan være vanskelig å samordne. Det store antallet institutter og/eller faggrupper gir også mindre medbestemmelse for instituttene i Ålesund og Gjøvik enn det som er naturlig å forvente i et mindre og mer faglig homogent fakultet. Dersom hovedhensikten med den nye strukturen er å ruste opp institusjonen i retning av å svare på NTNUs strategiske hovedsatsinger (bærekraft, havrommet, osv.), er den smale modellen bedre egnet. Men hvis hovedhensikten er å organisere seg etter tradisjonelle internasjonale vitenskapsområder og disipliner, er kanskje den brede modellen et bedre alternativ. Den brede modellen har en særlig styrke i at den synliggjør enkelte av NTNUs fagmiljøer (for eksempel økonomi og teknologiledelse) ved at disse får egne fakulteter. Dette kan igjen gi faglige fordeler i form av mer synlige fagmiljøer nasjonalt og internasjonalt. Som nevnt, flertallet i ledelsen ved NTNU i Gjøvik støtter den smale modellen (M1), selv om det også finnes argumenter for å støtte den brede modellen. 4.1 Kompenserende tiltak Hovedutfordring med alle organisatoriske strukturer er å skape slagkraftige enheter som til sammen bidrar til realisering av organisasjonens hovedmål og strategi. Samtidig er i alle organisatoriske strukturer viktig å kompensere for de koordinerings- og samarbeidsutfordringer som organisatoriske skillelinjer skaper. Alle de fire modellene som er foreslått, skaper slike koordineringsutfordringer i en eller annen form. Vi ønsker derfor å presentere forslag til tiltak for å imøtekomme slike utfordringer. En matriseorganisering som stimulerer til faglig samarbeid på tvers av institutter og fakulteter er vårt hovedforslag. NTNU bør generelt etterstrebe en faglig integrasjon både innad og på tvers av fakulteter. Fakultetsgrenser kan skape hindringer spesielt i integrasjon av eksisterende og nye utdanningstilbud som kombinerer lærekrefter og kompetanse fra forskjellige fakulteter og lokaliteter. Ved siden av en tydelig linjestruktur fra nivå 1 til nivå 2 og så nivå 3, bør man derfor åpne for en faglig matriseorganisering som kan sikre gode muligheter til faglig integrasjon for de faggruppene som opplever at mye av aktiviteten i deres fagområdet skjer utenfor linjen de hører til. Det er mange måter å implementere denne matriseorganiseringen på. Igjen er vi villige til å bidra til et separat notat som kan presentere i større detalj ulike modeller for en slik matriseorganisering. Vårt hovedpoeng er imidlertid at en faglig matriseorganisering bør introduseres for å redusere hindringer til faglige synergier, men uten å redusere det økonomiske og det strategiske spillerommet som ledelsen på nivå 3 (og nivå 2) må ha. Mer spesifikt kan man tenke seg minst to typer modeller for en matriseorganisering: 5

a) instituttlederne ved NTNU i Gjøvik forholder seg til to eller flere dekaner; b) fleksibel faglig matriseorganisering med bare én dekan som linjeleder. Fordelen med den første modellen er at den faglige organiseringen og tilhørighet blir synlig og institusjonalisert for alle heterogene faggruppene innad et institutt. Men denne er en krevende linjestruktur for instituttlederen. Den kan skape betydelige utfordringer knyttet til økonomistyring og drift og kan hindre effektiv utnyttelse av fagpersonalet innenfor instituttet. Fordelen med modell (b) er at den sikrer en fleksibel kobling til fakultetet instituttgruppene egentlig hører faglig til, og samtidig ivaretar en enklere og mer oversiktlig økonomi- og driftsstyring for instituttlederen og for linjedekanen. Vi anbefaler derfor å videreutvikle modell (b) for de faggruppene som må etablere en form for faglig matriseorganisering ved siden av linjen. Det er kjent fra litteraturen at en matriseorganisering genererer ekstra administrasjonskostnader både i form av ansattes/ledelses tidsbruk og i form av økte overheads (for eksempel reisekostnader for ansatte i NTNU i Gjøvik). Disse kostandene bør kompenseres. På lengre sikt er det mulig å finjustere strukturen på institutt (nivå 3) og seksjon/faggruppenivå (nivå 4), etter en ekstern evaluering av den faglige integrasjonsprosessen i den nye fakultetsstrukturen (jf. innspill ovenfor). 6