Evalueringsområde 1: Formål og oppdrag 1 2 3 4 5 6 a) I hvilken grad var prosjektets formål klart og tydelig? Da vi ble kjent med prosjektet, før pulje 1 kom i gang, skjønte vi- og så nødvendigheten av prosjektets fokus. Formålet var klart og tydelig. Vi så det var 3 statsråder bak denne storsatsningen. Det borget for alvor! Den kursdreining som skjedde i prosjektet på Difi s samling 27. januar 2010 førte til frustrasjon i Troms, som akkurat da hadde kommet opp å gå. Styringsgruppe var nettopp opprettet. Stillingsannonse var formulert, NHO-regiondirektøren var engasjert og så muligheter i forhold til leverandørmarkedet, så da budskapet om fokus-innsnevring og om mindre ressurser i prosjektet kom gjorde dette noe med gløden i styringsgruppa. Jeg som prosjektansvarlig hadde problemer med å selge inn endringen og energien gikk litt ut før vi egentlig var i gang. Da var det nødvendig å komme på et praktisk nivå, vi visste utmerket hva vi skulle oppnå- og hvorfor. Vi har jobbet ufortrødent mot dette. Et helt annet spørsmål er om formålet er godt nok, omfattende nok. Det har jeg en klar formening om at det ikke er. Det er lett å stille krav til leverandørene i konkurransefasen, men faktisk å sørge for oppfyllelse er en annen sak. Bruker vi tilstrekkelig ressurser kan vi klare å besørge avtaleoppfølging på miljøkrav og etiske krav og alle samfunnsmessige krav, men at vi selv i tillegg innstiller forbruket vårt etter dette er så fjernt at det ikke er mulig å skue engang. Til det er våre inngrodde kjøpemønster og vår handlingsmønstre både administrativt og politisk for sterkt etablert. b) I hvilken grad har prosjektets tidsramme vært tilpasset prosjektets formål? Det nasjonale prosjektet: Prosjektet var for ambisiøst og lite gjennomtenkt til å kunne nå i mål. I Troms: Ref gjennomgang av måloppnåelse kontra mål (kapittel 3). Vi har klart mye innenfor tidsrammen. Dette er utelukkende takket være at vi allerede hadde en formalisert organisasjon som involverte kommunene og at vi hadde våre politiske vedtak som innkjøpstjenesten selv sto bak og derfor kjente eierforhold og engasjement til hele prosjektet.
c) I hvilken grad har prosjektets tildelte midler vært tilpasset prosjektets formål Det nasjonale prosjektet: I utgangspunktet virket det som om prosjektet hadde store midler til rådighet, som senere ble innskjerpet. For Troms var det en selvfølge at prosjektet måtte håndteres av folk med innkjøpskompetanse, med støtte fra miljøkompetanse. Ikke omvendt. Kommunenes ivaretakelse av miljø i anskaffelsene er en fjern affære når du tar i betraktning at de har problemer på å ivareta anskaffelser etter regelverkets formål i det hele tatt. Bl.a. dette skulle Difi tatt hensyn til, gitt seg tid til å kartlegge fylkene, lagd alternative strategier ut fra hvordan fylkene faktisk fungerte og lagt sterkere føringer på dette, og fått Miljøverndepartementet til å befeste dette i hver enkelt kommune. Da kunne midlene strukket lengere til. Et eksempel er LOGO-prosjektene som ble gjennomført i mange av fylkene. Selv om dette ikke utgjør de store kostnadene er det et eksempel på unødvendig ressursbruk. Difi kunne bestemt LOGO en og latt den være et felles kjennetegn for alle knutepunkter. d) I hvilken grad har prosjekteiers organisasjons- og styringsmodell vært egnet for prosjektets oppdrag? Redegjør for graderingen og beskriv hvilke elementer som har styrket og evt. svekket prosjektets gjennomføringsevne Det nasjonale prosjektet: Det var i utgangspunktet, etter min forståelse, feil å gi fylkesmennene ansvar for prosjektet. FM har lite føling med anskaffelser, sett i forhold til hva fylkeskommune og kommune har. Kanskje FM fikk oppgaven fordi det ikke var tenkt på at innkjøpskompetanse var grunnlaget for miljø i offentlige anskaffelser. I Troms har FM s eierskap gitt drahjelp til prosjektet gjennom invitasjon til FM s januarmøte og regionrådsmøter samt at vi har mottatt skjønnsmidler i 2010. e) I hvilken grad har Difi bidratt til regional forankring av prosjektets oppdrag? Vår styringsgruppe deltok på NHO s samling i 2010 og hadde særmøte med Difi. Ut over dette er det ukjent for oss at det har vært noe bidrag fra Difi.
Evalueringsområde 2: Planverk og styring 1 2 3 4 5 6 a) I hvilken grad har planverket bidratt til at prosjektet og virksomheten har fått oversikt over oppgavene Planverket slik vi har definert det: Handlingsplanen, Prosjektplan, Målgruppeanalyse, Arbeidsplaner per prosjektfase og halvårlige planer. Har gitt oss bevissthet om hva prosjektet faktisk omfatter og har gitt oss ytterligere forståelse av hvor alt omfattende en faktisk gjennomføring er. Vi kan ikke bare stille krav. Vi må følge de opp og vi må innstille oss selv også etter det samme som vi krever leverandørene skal etterleve. b) I hvilken grad har planverket gitt grunnlag for god framdrift i prosjektet Redegjør for graderingen, beskriv evt. justering underveis Våre planer ga grunnlag for en konkret, systematisk og strukturert fremdrift basert på stabile ressurser og kontinuitet i prosjektperioden. Med noe vakanse og skifte i ansattegruppa ble det naturligvis ikke det kontinuerlige drivet vi ønsket. Vi klarte jobben godt tross dette. c) I hvilken grad har prosjektet hatt en risikostyring som har forebygget vesentlige avvik? Kritiske suksessfaktorer ble identifisert i prosjektplanen og har vært en del av rammen for arbeidet i prosjektfasen. d) I hvilken grad har prosjektets rapporteringsrutiner gitt grunnlag for oppfølging og kontroll Redegjør for graderingen og beskriv de områdene hvor rapportering har vært et viktig bidrag til prosjektets kontroll over framdrift og måloppnåelse Rapporteringer har medført at vi har «sett over» oppgaven gang på gang, og justert oss inn etter dette. Blant annet har det ført til at vi i dag sitter med en bedre og nyttig hjemmeside som vil gjelde for hele fylkeskommunen og alle kommunene under ett fremover..
Evalueringsområde 3: Mennesker og kompetanse 1 2 3 4 5 6 a) I hvilken grad har prosjektets tildelte stillingsbrøk(er) vært tilpasset prosjektets hoved- og arbeidsmål? Redegjør for graderingen, har dere fått noe ekstra underveis, f. eks fra egen virksomhet? Prosjektet startet opp primo 2010. Innkjøpssjefen og rådgivere i linjeorganisasjonen ivaretok prosjektet. Elvur ble tilsatt våren 2010, men gikk umiddelbart ut i permisjon, kom tilbake til stillingen ved årsskifte 2010/2011. Ivaretok stillingen i 2011 frem til hun sluttet ved sensommer 2011. Stilling ble utlyst som innkjøpsrådgiver. Vi fikk tilsatt Renate som gikk inn i daglig drift mens jeg ivaretok KPT inntil sykemelding feb 2012 hvor Ronny var stedfortreder i 3 mnd. Jeg har ivaretatt siden da. Stillingsbrøkene har som sådan vært greit nok, men vakanser og endringer har gjort det svært utfordrende for meg som prosjektansvarlig. b) I hvilken grad har prosjektets samlede kompetanse vært tilpasset prosjektets oppgaver og aktiviteter? Redegjør for graderingen, beskriv hvilken kompetanse som har vært vesentlig å ha og hvilken kompetanse prosjektet hadde trengt mer av Veldig bra. c) I hvilken grad har knutepunktet hatt nytte av å bli lagt til et etablert innkjøpsmiljø Redegjør for graderingen, beskriv de viktigste fordelene og utfordringene Har vært av fullstendig avgjørende betydning. d) I hvilken grad har styringsgruppen bidratt som ambassadør for prosjektet? Redegjør for graderingen, beskriv evt. suksesshistorier I oppstartsfasen profilerte styringsgruppa prosjektet godt. Deretter kom nedturen etter Difi s møte 27.01.2010 samt NHO s konferanse 2010 hvor noe av energien forsvant. I 2011, da Elvur var på plass, fikk styringsgruppa nok et oppløft - for så igjen å gli ut da hun sluttet. Jeg har ikke brukt kapasitet på å forsøke å holde noe engasjement oppe i styringsgruppa. Til det har prosjektet vært selvgående nok, og det er vi som i realiteten har hatt eierforhold til prosjektet. e) I hvilken grad har den faglige støtten fra Difi vært tilpasset prosjektets behov? Vanskelig å si.
Evalueringsområde 4: Prosjektets interaksjon med interessentene 1 2 3 4 5 6 a) I hvilken grad har prosjektet hatt nødvendig kunnskap om behovene til de ulike deler av målgruppen hovedmål, arbeidsmål og aktiviteter Målgruppeanalysen avdekket behovene godt. I tillegg kjente vi forholdene gjennom vårt årelange samarbeid. b) I hvilken grad har prosjektet lagt til rette for løpende tilbakemeldinger fra målgruppene Redegjør for graderingen, beskriv hvordan tilbakemeldinger evt. systematisk registreres og følges opp Vårt etablerte nettverk, nesten daglige kontakt med en eller flere av kommunen i hovedsak med våre sentrale innkjøpskontakter gjorde sitt til at terskel for tilbakemelding ikke var stor. En helt annen sak er om kommunene i sin travle hverdag, med sine budsjett og inntektsproblemer maktet å identifisere seg med det prosjektets formål. c) I hvilken grad har prosjektet justert kursen i underveis Redegjør for graderingen, beskriv vesentlige erfaringer eller informasjon som har ført til kursjustering Vi har justert kursen på den måten at vi la prosjektets målsettinger inn som en del av det vi alltid skal tenke på i alle våre anskaffelser, og sørget for å etterleve det. I tillegg fremholdt vi prosjektets mål i all vår opptreden/opplegg for- og sammen med målgruppen. Vi gjorde prosjektet om til noe som ikke gjelder bare i prosjektperioden, men noe som kal leves etter i fremtiden. d) I hvilken grad har prosjektet involvert næringslivet som en premissgiver for knutepunktets arbeid Redegjør for graderingen, beskriv innenfor hvilke områder næringslivet evt. har hatt påvirkningsmulighet Se redegjørelse i kap 3.