Understøttet av. Komme i gang. Oppnå forpliktelse. Vise ansvarlighet. Fokusere på resultater. Gjennomgang og handlingsplan

Understøttet av Komme i gang Modul 1 Modul 2 Modul 3 Modul 4 Modul 5 Modul 6 Modul 7 Introduksjon Bygge tillit Mestre konflikt Oppnå forpliktelse Vise ansvarlighet Fokusere på resultater Gjennomgang og handlingsplan

Komme i gang For at tilretteleggingen av De fem atferdstrekkene hos et velfungerende team skal bli så vellykket som mulig, inneholder denne delen informasjon og forslag til hvordan du kan legge rammene for forberedelse, gjennomføring og bruk av materiell. Hva er poenget? For å engasjere deltagerne dine og hjelpe dem med å få mest mulig ut av opplæringen kan du bruke litt tid i begynnelsen til å sørge for at de forstår hvorfor de bruker tid på å delta. Modellen fra De fem atferdstrekkene skal brukes til å hjelpe teammedlemmer med å samarbeide mer effektivt og å bli et mer velfungerende team. Et produktivt, velfungerende team har mange fordeler: tar bedre beslutninger raskere benytter seg av alle medlemmenes ferdigheter og meninger unngår å sløse bort tid og energi på politikk, forvirring og destruktive konflikter unngår å sløse bort tid på å snakke om feil temaer og å komme tilbake til de samme temaene flere ganger på grunn av mangel på engasjement skaper konkurransefortrinn er mer gøy å være en del av! Når deltagerne er ferdige med opplæringen, vil de ikke bare ha ny kunnskap om modellen og hvor godt teamet arbeider for tiden (basert på spørreskjemaet), men også om spesifikke planer for hvordan arbeidet kan forbedres. Det er krevende å samle alles personligheter og preferanser i et velfungerende, produktivt team, men det kan gi store fordeler både for enkeltpersoner, for teamet og for organisasjonen. Før du begynner... Siden spørreskjemaet og tilleggsmaterialet er utviklet for et intakt team, er det en rekke faktorer som kan påvirke effekten programmet vil få. Før du tar i bruk spørreskjemaet og arrangerer oppfølgingsøkter, bør du stille deg selv følgende spørsmål: Er teamet virkelig et TEAM? Et team er en relativt liten gruppe personer (fra tre til tolv) som møtes jevnlig og har et felles ansvar for resultatene. Teammedlemmene har fellesmål og like belønninger og likt ansvar for å oppnå disse målene. Det er ikke alle grupper som er et team. For eksempel kan en gruppe som ser ut til å være et team, vise seg å ganske enkelt være en samling personer som rapporterer til samme leder, men som har relativt lite gjensidig avhengighet eller felles ansvar. Hvis en gruppe ikke oppfyller kriteriene for et virkelig team, er det lite trolig at denne prosessen vil gi de forventede resultatene. 1

Er dette teamet klart for denne vanskelige oppgaven? Fordelene ved å være et velfungerende team er enorme. De kan imidlertid kun oppnås hvis teamet er villig til å investere betydelig med tid og følelsesmessig energi i prosessen. Det vil ikke fungere hvis teamet kun er interessert i snarveier og halvveistiltak. Har lederen et virkelig engasjement for å bygge et team? Faktum er at lederskap er viktig. For at et team skal være vellykket, må lederen forstå kraften i teamarbeid og være forberedt på å lede arbeidet ved å gå foran med et godt eksempel og investere tid i dette. Det er imidlertid viktig å bemerke at mange ledere som virker uinteresserte i teamarbeid ofte bare er skeptiske til om det er mulig å oppnå det eller redde for at erkjennelsen av behovet for det vil stille dem i et dårlig lys. I disse tilfellene er suksess mulig så lenge teamlederne er villige til å starte prosessen med gode intensjoner. Er dette riktig tidspunkt? Visse situasjoner gjør det vanskelig å implementere tilbakemeldingsprosessen på en effektiv måte. Vi foreslår at du revurderer å arrangere øktene i følgende situasjoner: Teamet er svært nytt. Et team bør ha vært sammen i minst seks til åtte uker før dette spørreskjemaet brukes. For nye team vil det være bedre å bare introdusere modellen og diskutere atferdstrekkene til et velfungerende team. En endring av teamet er nært forestående. Det er antagelig ikke et godt tidspunkt for opplæring dersom et teammedlem er på vei ut eller teamets ansvarsområder er i ferd med å endres drastisk. I slike situasjoner vil det være bedre å bare presentere modellen og vente med spørreskjemaet til teamet er stabilt. En stor endring i organisasjonen har nettopp skjedd eller er i ferd med å skje, for eksempel en sammenslåing, en omorganisering eller en ny administrerende direktør. Teamet har en uvanlig stor arbeidsbelastning med overhengende tidsfrister. Modellen for de fem atferdstrekkene hos et velfungerende team Nedenfor er et kort sammendrag av de fem atferdstrekkene. Mer detaljert informasjon følger. Ha tillit til hverandre Når teammedlemmene er genuint åpne og ærlige med hverandre, kan de bygge opp tillit basert på sårbarhet. Engasjere seg i konflikter rundt ideer Når det er tillit, kan teammedlemmer engasjere seg i konstruktive, ufiltrerte diskusjoner om ideer. Forplikte seg til beslutninger Når teammedlemmer kan legge frem sine meninger og diskutere ideer, er det mer sannsynlig at de forplikter seg til beslutninger. 2

Bygge tillit Holde hverandre ansvarlige Når alle er forpliktet til en tydelig handlingsplan, vil de være mer villige til å holde hverandre ansvarlige. Fokus på å oppnå kollektive resultater Det ultimate målet med å bygge opp større tillit, konflikt, forpliktelse og ansvarlighet er én ting: oppnåelse av resultater. Det første og viktigste atferdstrekket er å bygge tillit. Tillit dreier seg om sårbarhet. Teammedlemmer som stoler på hverandre, kan være komfortable med å være åpne, kanskje til og med eksponert, overfor hverandre om sine feil, svakheter og frykter. Tillit basert på sårbarhet hviler på den enkle og praktiske ideen om at personer som er villige til å innrømme sannheten om seg selv til andre teammedlemmer, ikke kommer til å engasjere seg i politisk atferd som sløser bort alles tid og energi, og som viktigst av alt gjør det vanskelig å oppnå virkelige resultater. For eksempel har teammedlemmer som mangler tillit, ofte følgende atferdstrekk... Skjuler sine svakheter og feil for hverandre Nøler med å be om hjelp eller gi konstruktive tilbakemeldinger Nøler med å tilby hjelp utenfor sine egne ansvarsområder Gjør seg opp meninger om andres intensjoner og evner uten å prøve å avklare det nærmere Mislykkes i å forstå og utnytte seg av andres ferdigheter og erfaringer Kaster bort tid og energi på å styre atferdstrekkene sine for å oppnå en effekt Bærer nag Finner på grunner til å unngå å tilbringe tid sammen Teammedlemmer må være komfortable med å være sårbare sammen slik at de vil være uredde for å ærlig si ting som «Jeg tok feil», «Jeg gjorde feil», «Jeg trenger hjelp», «Jeg er ikke sikker», «Du er flinkere til det enn jeg er» og «Jeg beklager». Med mindre de kan få seg selv til å si disse ordene når situasjonen tilsier det, vil de kaste bort tid og energi på å tenke på hva de burde si og gruble over de andres virkelige intensjoner. For at et team virkelig skal kunne bygge tillit, må alle teammedlemmer, inkludert lederen, være villige til å ta sjanser uten garanti for suksess. De må være sårbare uten å vite om sårbarheten vil respekteres og gjengjeldes. Mestre konflikt Tillit er en forutsetning for å kunne håndtere det andre atferdstrekket, som er å mestre konflikt. Bare teammedlemmer som har tillit til hverandre, vil være komfortable med å engasjere seg i ufiltrerte, lidenskapelige diskusjoner om problemstillinger og beslutninger. Ellers vil de trolig være tilbakeholdne med meningene sine. Dette betyr ikke at team som mangler tillit, ikke diskuterer. Det betyr heller at diskusjonene i disse teamene ofte er destruktive. Teammedlemmene pleier ikke å lytte til hverandres ideer og revurdere sitt eget perspektiv, men prøver heller å finne ut hvordan de kan manipulere samtalen til å få igjennom sin egen vilje. Ofte vil de heller ikke fremme 3

uenighet åpent overfor sine kolleger, men heller uttrykke sitt sinne over dem ute på gangen etter at møtet er over. Når vi snakker om å mestre konflikter, snakker vi om produktive, ideologiske konflikter, det vil si ufiltrerte, lidenskapelige diskusjoner om temaer som er viktige for teamet. Team som frykter konflikt... Har kjedelige møter Skaper miljøer hvor hemmelige agendaer og personangrep florerer Ignorerer kontroversielle emner som er kritiske for teamsuksess Er ikke innom alle meningene og perspektivene til teammedlemmene Kaster bort tid og energi på stillingskrig og politikk Selv i de beste team er konflikt alltid litt ubehagelig. Uansett hvor inneforstått alle er med at en konflikt dreier seg om temaer, ikke personligheter, er det uunngåelig at noen til slutt vil føle seg personlig angrepet. Det er urealistisk for et teammedlem å si «Jeg beklager, men jeg er ikke enig i din tilnærming til prosjektet» og ikke forvente at den andre personen skal føle seg personlig avvist på noen måte. Men hvis teammedlemmer aldri utsetter hverandre for noe ubehagelig, hvis de aldri dytter hverandre ut av den emosjonelle komfortsonen under diskusjoner, er det svært trolig at de ikke tar de beste beslutningene for organisasjonen. Oppnå forpliktelse I likhet med tillit er konflikt viktig fordi det gjør det mulig for et team å jobbe med det neste atferdstrekket: å oppnå forpliktelse. Når teammedlemmer ikke er villige til å dele meningene sine, er det høyt sannsynlig at de ikke kommer til å forplikte seg til beslutningen som blir tatt. Et team som ikke forplikter seg Skaper utydelighet blant teammedlemmene om retning og prioriteringer Går glipp av muligheter på grunn av overdreven analyse og unødvendig forsinkelse Dyrker mangel på trygghet og frykt for å feile Kommer tilbake til diskusjoner og beslutninger om og om igjen Motiverer tvil blant teammedlemmer Team som forplikter seg til beslutninger og standarder, gjør det fordi de vet hvordan de skal omfavne to adskilte, men beslektede konsepter: aksept og klarhet. Aksept er oppnåelsen av ærlig, emosjonell støtte for en beslutning. Det hender altfor ofte at enigheten ikke er ekte. Uekte enighet oppstår når teammedlemmer unnlater å diskutere konflikten, og heller bare nikker som om de er enige, og går videre. Forpliktelse handler om at en gruppe individer aksepterer en beslutning selv om de ikke er enige. Med andre ord er det evnen til å trosse en manglende enighet. Når alle vet at kollegene ikke har betenkeligheter med å være uenige med hverandre, og at alle tilgjengelige meninger og perspektiver har blitt luftet uten unnskyldninger, vil de være 4

fortrolig med å slutte seg til en beslutning. Gode ledere driver frem forpliktelse i teamet ved å først trekke ut alle mulige idéer, meninger og perspektiver. Deretter, når de er sikre på at alt er diskutert, har de motet og visdommen til å ta en beslutning som ganske sikkert strider mot minst ett av teammedlemmenes mening, og vanligvis fler. Faktum er imidlertid at de fleste personer ikke egentlig trenger å få ideene sine iverksatt eller å få det som de vil for å akseptere en beslutning. De ønsker bare å få ideene sine hørt, forstått, vurdert og forklart innenfor den endelige beslutningens kontekst. Klarhet krever at team unngår antagelser og flertydighet, og at de avslutter diskusjoner med en klar forståelse av sine endelige beslutninger. Når det gjelder forpliktelser, er den mest kritiske grunnregelen at teammedlemmer må bli enige om punktlighet ved møter, responsiv kommunikasjon og generelt mellommenneskelig atferd. De må også forplikte seg til andre prinsipper som formål, verdier, oppdrag, strategi og mål. Alle medlemmene av et team må også til enhver tid vite hva som er teamets høyeste prioritet, og hvordan hver enkelt bidrar til å støtte opp om dette. Vise ansvarlighet Det fjerde atferdstrekket ved et velfungerende team er å vise ansvarlighet. Medlemmer av effektive team holder hverandre ansvarlige, og de gjør dette uten å være avhengige av teamets leder. Dette er fordi det er ineffektivt å be lederen om å være hovedkilden til ansvarlighet, og det kan føre til renkespill. At teammedlemmer går direkte til hverandre og gir ærlige, oppriktige tilbakemeldinger, er mye mer effektivt. Team som ikke holder hverandre ansvarlige... Skaper irritasjon blant teammedlemmer som har ulike prestasjonsstandarder Oppmuntrer til middelmådighet Går glipp av tidsfrister og viktige leveringer Legger en urettferdig byrde på teamlederen som eneste kilde for disiplin I konteksten teamarbeid betyr ansvarlighet teammedlemmenes vilje til å gi hverandre påminnelser når de ikke lever opptil ytelsesstandardene de har blitt enige om. Direkte ansvarlighet innad i teamet er basert på forestillingen om at gruppepress og ubehaget ved å skuffe en kollega, vil motivere en lagspiller mer enn noen frykt for straff eller irettesettelse fra en overordnet. Nøkkelen til å gjøre ansvarlighet til en del av et teams kultur er at teamlederen er villig til å eksemplifisere atferden ved å steppe rett inn i en vanskelig situasjon og minne de enkelte teammedlemmene om ansvaret de har, både når det gjelder atferd og resultater. Ansvarlighet starter med lederen. Selv om lederen ikke skal være primærkilden til ansvarlighet, skal vedkommende være den endelige kilden. Som enkeltindivid har man en naturlig motvilje mot å gi andre kritiske tilbakemeldinger. Dette er kanskje den viktigste utfordringen som må overvinnes for å bygge et team hvor medlemmene holder hverandre ansvarlige. Den mest effektive måten å overvinne denne motviljen på, er å hjelpe folk med å forstå at de ved å unnlate å gi sine kolleger konstruktive tilbakemeldinger, gjør dem en bjørnetjeneste. Ved å være tilbakeholdne skader vi ikke bare teamet, men også de andre teammedlemmene. Noen ganger er dette det eneste argumentet som kan overtale et velmenende og omsorgsfull 5

teammedlem til å bite i seg ubehaget ved å fortelle noen hva de trenger å høre. Fokusere på resultater Den eneste måten man kan være sikker på at et team vil fokusere på sine kollektive resultater på, er å sørge for at teammedlemmene holder hverandre ansvarlige for det de trenger å gjøre. Når et team mislykkes i å fokusere på resultater, vil teamet... Sjelden vinne over konkurrentene Miste prestasjonsrettede ansatte Oppmuntre teammedlemmer til å fokusere på sine egne karrierer og individuelle mål Lett bli distrahert Stagnere og mislykkes i å utvikle seg Virkelig velfungerende team fokuserer svært mye på hele organisasjonens kollektive resultater. De har en intoleranse overfor handlinger og atferd som tjener enkeltindividers interesser men som ikke fremmer fellesskapets beste. Som et resultat er teammedlemmer villige til å gjøre oppofrelser i organisasjonene de driver slik at de kan fremme sine teams kollektive resultater. Hva er det med oss som gjør det så vanskelig å fokusere på kollektive resultater? Vi har en sterk og naturlig tendens til å ivareta oss selv før vi ser etter andre, selv om de andre er familiemedlemmer eller teammedlemmer. Når den tendensen starter, kan den spre seg som et virus og raskt spise opp teamarbeidets røtter helt til selv tilliten er ødelagt. Nøkkelen til å unngå dette problemer ligger i å la resultatene ligge i bakhodet hos hver enkelt. En god måte å rette oppmerksomheten mot dette på, er å bruke en synlig resultattavle. En resultattavle vil føre til at alle konsentrerer seg om én ting: å vinne. Den gir utvetydig informasjon om hvor godt teamet gjør det og hvor mye tid medlemmene har igjen hvis de ønsker å forbedre sluttresultatet. Resultatfokuserte team etablerer sine egne målestokker for suksess. De gir ikke seg selv rom for subjektivitet («Er direktøren fornøyd med oss denne måneden?»), følelser («Det føles som at vi gjør det ganske bra for tiden») eller meninger utenfra («Så du hva den analytikeren skrev om oss i bransjerapporten?»). De forplikter seg tidlig og offentlig til hva teamet skal oppnå, og sammenligner fortløpende fremdriften med disse forventede prestasjonene (dvs. resultattavlen). Noen ord om terminologi Terminologien som brukes i modellen, er svært viktig. Imidlertid vil mange deltagere allerede ha sine egne oppfatninger av hva mange av disse termene betyr, siden de brukes mye. Organisasjonens kultur kan også påvirke hvordan deltagerne forstår disse ordene. 6

«Tillit basert på sårbarhet» er for eksempel et nøkkelelement i et velfungerende team, men mange deltagere kan instinktivt reagere negativt på «sårbarhet» og se på det som en svakhet snarere enn en fordel. Likeledes, når det gjelder å avsløre «svakheter», kan teammedlemmer innledningsvis ha vanskeligheter med å forstå hvordan dette faktisk kan hjelpe teamet. Folk kan også få problemer med konsepter som å holde hverandre ansvarlige. De kan tenke at det ikke egentlig er deres ansvar. Derfor kan du som arrangør av økten oppleve at deltagere synes det er vanskelig å akseptere noen av tilbakemeldingene. I slike tilfeller er det viktig å ikke hoppe over disse diskusjonene. Det er verdifullt å la teammedlemmer gi uttrykk for meningene sine. Deltagere kan trenge tid til å tenke gjennom disse termene før de aksepterer dem. Mer informasjon Hvis du vil ha mer informasjon om modellen og bruk av modellen, anbefaler vi at du leser Patrick Lencionis bok, The Five Dysfunctions of a Team. Ytterligere ressurser Kommentert teamrapport Et annet verktøy som er tilgjengelig for deg er en kommentert teamrapport. Denne kan du bruke både mens du forbereder deg og under selve økten. Den kommenterte teamrapporten er en kopi av deltagerprofilen med følgende kommentarer: Utvidede forklaringer av profilinnhold Tolking av score Ressurser for mer informasjon Indikatorer for personlig/skreddersydd innhold Det finnes også et tillegg som inneholder Rangering av alle elementer i spørreskjemaet etter teamgjennomsnitt Teamets prosentvise plassering under hvert av de fem atferdstrekkene Begge disse kapitlene inneholder også sammenligningsdata for alle team som har brukt spørreskjemaet. Når du diskuterer teamets score under hvert enkelt element i spørreskjemaet, kan du dersom det er ønskelig bruke den kommenterte teamrapporten til å hjelpe deg med å stille ytterligere spørsmål. Ta en titt på merknadene på sidene som viser scorene for enkeltelementer, og følg opp elementer som er eksepsjonelt sterke eller svake, eller elementer hvor det er store forskjeller. [styrke] Hvorfor tror dere teamet gjør dette så bra? Hvordan kan teamet lettere utnytte denne styrken? [svakhet] Hvorfor tror dere teamet ser ut til å streve med denne atferden? Hva kan teamet gjøre for å forbedre seg? [forskjeller] Hvorfor tror dere teammedlemmene var uenige om dette elementet? Kan noen gi meg et eksempel på når teamet har dette atferdstrekket? Et eksempel på når det ikke har det? 7

Fremdriftsrapporten En annen tilgjengelig ressurs er fremdriftsrapporten. Denne kan brukes for å vise hvordan et teams resultater har endret seg siden den opprinnelige Fem atferdstrekkprofilen ble opprettet. Det er opp til instruktøren å bestemme når det vil være fornuftig å bruke fremdriftsrapporten. Hvis et team har arbeidet med å gjøre endringer for å ta tak i problemer, kan det være et godt tidspunkt for en fremdriftsrapport. Hvis et team har gjennomgått store endringer eller byttet leder, er det antagelig en bedre idé å gå tilbake til den opprinnelige rapporten. I alle tilfeller kan en fremdriftsrapport hjelpe instruktøren med å fortsette utviklingen av teamet og vise hva slags fremdrift teamet har. Fremdriftsrapporten starter med en oppsummering av teamets resultater i spørreundersøkelsen og en oversikt over teamets viktigste forbedringsområder og tilbakegangsområder. Den går deretter videre til å gi en dypere analyse av den endringen, som begynner med teammedlemmenes evaluering av fremdriften generelt, og deres meninger om hvilke faktorer som har stått i veien for teamets fremdrift. De besvarer spørsmål som: Brukte teamet ditt nok tid til å jobbe seg gjennom problemene som fremkom under økten med De fem atferdstrekkene? Har teamet ditt fungert bedre siden siste økt med De fem atferdstrekkene? Har teamet ditt blitt mer produktivt siden siste økt med De fem atferdstrekkene? Rapporten fortsetter med å gå inn på hvert enkelt atferdstrekk, og viser hvordan teamet har endret seg siden den innledende profilen. Hvert avsnitt etterfølges alltid av teamets evaluering av fremdriften som er gjort, eller mangelen på fremdrift, siden siste økt, og tilbyr diskusjonstemaer som er tilpasset teamets respons. Etter å ha gjennomgått hvert enkelt atferdstrekk har fremdriftsrapporten en side som er tiltenkt en handlingsplan. Handlingsplanen består av disse tre punktene: Hva gjør teamet bra? Hvorfor tror dere dette er en styrke for teamet? Hvordan kan dere sørge for at teamet fortsetter å gjøre dette bra? Hva må dette teamet jobbe med? Hvorfor tror dere dette området er vanskelig for teamet? På hvilke måter hindrer dette teamets fremdrift? Finn tre handlingstrinn teamet kan iverksette for å forbedre seg, hvordan de skal måles, og når dere forventer å se en forbedring. Det finnes også et tillegg som inneholder: Innvirkningen av din DiSC -stil Teamkartet Everything DiSC Teamkart for konflikt Den kommenterte fremdriftsrapporten Et annet verktøy som er tilgjengelig for deg er den kommenterte fremdriftsrapporten. Denne kan du bruke både mens du forbereder deg og under oppfølgingsøkten. Den kommenterte teamrapporten er en kopi av deltagerens fremdriftsrapport med følgende kommentarer: Utvidede forklaringer av profilinnhold Tolking av score (inkludert normative data) Ressurser for mer informasjon 8

I tillegg finnes det et tillegg som ikke er inkludert i deltagerrapportene. Tillegget inneholder: Alle de 20 spørsmålene rangert fra teamets høyeste til teamets laveste score En oversikt over teamets gjennomsnittlige score og prosentrangeringer for hvert av de fem atferdstrekkene Tillegget inneholder også sammenligningsdata for alle team som har brukt spørreskjemaet. Når du diskuterer teamets score under hvert enkelt element i spørreskjemaet, kan du dersom det er ønskelig bruke den kommenterte fremdriftsrapporten til å hjelpe deg med å stille ytterligere spørsmål. Ta en titt på merknadene på sidene som viser scorene for enkeltelementer, og følg opp elementer som er eksepsjonelt sterke eller svake, eller elementer hvor det er store forskjeller. [styrke] Hvorfor tror dere teamet gjør dette så bra? Hvordan kan teamet lettere utnytte denne styrken? [svakhet] Hvorfor tror dere teamet ser ut til å streve med denne atferden? Hva kan teamet gjøre for å forbedre seg? [forskjeller] Hvorfor tror dere teammedlemmene var uenige om dette elementet? Kan noen gi meg et eksempel på når teamet har dette atferdstrekket? Et eksempel på når det ikke har det? Beste praksis For deg selv Gjennomgå bakgrunnsinformasjonen i dette Komme i gang-kapitlet grundig. Jo bedre du kjenner til De fem atferdstrekkene-modellen, desto bedre forberedt vil du være på å svare på spørsmål. En måte du kan lære mer om De fem atferdstrekkene på, er å gjennomgå det nettbaserte autorisasjonsprogrammet for instruktører. Hvis du ønsker mer informasjon, kan du snakke med din autoriserte partner eller gå til www.fivebehaviors.com. Vi anbefaler at du leser Patrick Lencionis bok, The Five Dysfunctions of a Team. Fabelstilen gjør boken lett å lese, og den gir liv til modellen. Føl deg bedre forberedt med eksempler eller historier som kan hjelpe deg med å illustrere de fem atferdstrekkene. Eksemplene/historiene kan komme fra teamets organisasjon, andre lignende organisasjoner, eller fra egne erfaringer. For at du skal kunne utnytte dette programmet best mulig, anbefaler vi at du har gode grunnleggende kunnskaper om DiSC. Everything DiSC er et verktøy som er utviklet for å hjelpe folk til å forstå seg selv og andre bedre. Spørsmålene fra dette spørreskjemaet er innarbeidet i spørreskjemaet i De fem atferdstrekkene. Hvis du planlegger å gjøre noen form for tilpasninger i henhold til deltagere, tidsbegrensninger og teamets resultater, bør du tenke over om du må gjøre endringer i hvordan du presenterer resultatene. Det kan hende du ønsker å fokusere mer på bestemte områder som du mener passer til teamet. Du vil også ha behov for informasjon om teamets oppbygning slik at du kan gjøre materialet så relevant som mulig for teamet. For eksempel vil du vite mer om organisasjonens kultur, eventuelle større initiativer eller hvorvidt det finnes problemer innad i teamet som kan påvirke opplæringen. 9

Som anført tidligere i dette kapitlet, kan det hende du vil møte motstand fra deltagere som strever med terminologien. Det er viktig å la teammedlemmene diskutere hva termene betyr for dem, men til slutt kan du bli nødt til å bare si at teamet for avviklingens skyld må akseptere forklaringene og definisjonene som er gitt. Fokuser på de spesifikke elementene ved hvert atferdstrekk, og hjelp teamet med å finne praktiske måter å forbedre seg på. Teamet kan også sette spørsmålstegn ved resultatene av spørreskjemaet. Hvis medlemmene for eksempel husker at de har besvart mange spørsmål med «noen ganger», kan det hende de vil lure på hvorfor teamet endte opp med en lav score. Da kan det hende at du må påpeke at listen for dette spørreskjemaet er lagt høyt. Det er ikke enkelt å være et velfungerende team. Du kan også bruke de normative dataene i den kommenterte teamrapporten for å hjelpe teamet med å få en forståelse av hvordan det fungerer sammenlignet med andre team. Understrek at scoren er mindre viktig enn de relative styrkene og svakhetene. Minn teamet på at målet er å bli mer velfungerende og produktivt, noe som vil være fordelaktig både for teamet og organisasjonen. Noen ganger vil et team ende opp med en høy score for et atferdstrekk øverst i pyramiden, men fortsatt ha en lav score for tillit og/eller konflikt. Dette kan teammedlemmene finne forvirrende (siden atferdstrekkene bygger på hverandre). De kan også sette spørsmålstegn ved hvorvidt tillit eller konflikt er relevant. Det kan hende at en høy score i den øvre delen av pyramiden reflekterer en preferanse for det atferdstrekket, men at teamet kanskje ikke faktisk bruker atferdstrekket i praksis. Eventuelt kan et team for eksempel faktisk oppnå resultater, men hvis tillit eller konflikt har en lav score, er det sannsynlig at få av teamets medlemmer er fornøyde, og resultatene er antagelig ikke bærekraftige. Noen ganger kan et team bare ha høy score. Dette er et svært sjeldent funksjonsnivå, så det er sannsynlig at disse scorene er urealistiske. Folk kan ha gitt teamet for høy score, eller de kan ha vært skeptiske til hvordan informasjonen ville bli brukt og derfor ha motforestillinger overfor å rangere teamet lavt. Et team med høy score vil uansett fortsatt sannsynligvis ha rom for forbedringer. Etter å ha gjennomført et program må du sørge for å skrive ned og distribuere notater om beslutninger eller avtaler teamet har gjort. Disse notatene vil hjelpe med å sikre at teammedlemmene har en felles forståelse, slik at lærdommen og avtalene kan tas med tilbake til arbeidsplassen. For eksempel kan teamet gjennomgå forpliktelser som gjøres under handlingsplanleggingen på hvert teammøte for å sikre at teamet følger opp om disse. Dersom du skal ha en oppfølgingsøkt, bør du vurdere om du vil bruke fremdriftsrapporten eller gå tilbake til den opprinnelige rapporten. Hvis teamet fortsatt er intakt, vil en fremdriftsrapport være til større hjelp. Hvis teamet har opplevd store endringer eller fått ny leder, bør du derimot gå tilbake til det opprinnelige spørreskjemaet og profilen. Hvis du bruker fremdriftsrapporten, vil den kommenterte fremdriftsrapporten være nyttig under planleggingen. For materiellet Når du tilrettelegger for bruk av spørreskjemaet, må du passe på å bruke et spesifikt teamnavn. Mange tilhører mer enn ett team, så det er viktig at teammedlemmer forstår hvem som er inkludert i teamet de evaluerer. For eksempel er det bedre å bruke «webutviklingsteam» enn «markedsføring». Når du skal sende ut tilgangskoder fra EPIC, må du passe på å bruke alternativet for tilpasset melding og sette inn navnet til alle teammedlemmene. 10

For teamet Teamet vil antagelig være mer engasjert og entusiastisk innstilt til opplæring du planlegger hvis medlemmene forstår på forhånd hva som er formålet med opplæringen, og hva de kommer til å få ut av det. Du kan sende ut en e-post eller møte teamet på forhånd, men målet er å kommunisere følgende: o Formålet med opplæringen er at teammedlemmer skal lære og øve seg på atferdstrekkene som vil hjelpe dem med å bli et velfungerende team. o Verdien av å bli et velfungerende team er at teamet vil fungere på et høyere nivå, med mindre stress. Prosjekter vil avvikles på en smidigere måte, og teammedlemmene vil være mer fornøyde på jobb. o Fortell dem at profileringen av teamet kun er et referansepunkt. Resultatene er ikke permanente formålet er å gi teamet en pekepinn på dets unike styrker og forbedringsområder. Det er et verktøy som forteller teamet hvor det befinner seg akkurat nå, slik at teammedlemmene kan bestemme seg for hva slags endringer de vil gjøre. Det er derfor til deres fordel å ta spørreskjemaet alvorlig og å svare ærlig på alle spørsmålene. o Fortell dem at resultatene fra teamundersøkelsen er anonyme, men at de individuelle DiSC -stilene blir delt. Hvis du ikke skal møte hele teamet på forhånd (slik at teammedlemmene faktisk ser hverandre), er det spesielt viktig at du beskriver tydelig hvilket team som skal evalueres. I kommunikasjonen din må du spesifisere teamet ved navn og inkludere en liste over navnene på alle teammedlemmene. Legg vekt på at det er viktig at hele teamet er med. Hvis noen av medlemmene er utilgjengelige på datoen for opplæring, bør du vurdere å flytte datoen. Opplæringen vil fungere bedre hvis teamet har en felles forståelse av hvilke regler som gjelder og hva som forventes av dem. Bruk litt tid, enten i forkant av opplæringen eller når opplæringen begynner, til å snakke om hvilke regler som gjelder. Du kan presentere noen ideer, men teammedlemmene må få bestemme og samtykke i disse forventningene. Noen eksempler: o Slå av mobiltelefoner o Kom punktlig tilbake etter pauser o Delta i diskusjoner og aktiviteter o Behandle hverandre med respekt o Det er greit å være uenige med hverandre om konsepter og betydninger. Disse forskjellene legger grunnlag for verdifull diskusjon. Anbefal deltagerne å lese Patrick Lencionis bok, The Five Dysfunctions of a Team, i forkant av opplæringen. 11

For teamlederen Anbefalingene for teammedlemmene ovenfor gjelder også teamlederen. Som en generell regel er det ikke en god idé at teamlederen også er instruktør. Det ville være svært vanskelig å både instruere og delta som teammedlem. Vi anbefaler derfor å bruke en instruktør som ikke er medlem av teamet. Som instruktør bør du vurdere å ha et eget møte med bare teamlederen før opplæringen for å diskutere følgende temaer: o Forklare eller avklare formålet for opplæringen. o Diskutere hvorvidt denne opplæringen er riktig for dette teamet. (Se «Før du begynner» tidligere i denne delen) o Still teamlederen spørsmål for å hjelpe deg med å forstå teamet, medlemmene, eventuelle problemer med teamet, tidligere erfaringer fra teamutvikling, hva (hvis noe) teamet vet om profileringen eller prosessen i De fem atferdstrekkene, problemstillinger vedrørende organisasjonen og kulturen. o Forklar at teammedlemmene ofte vil se til teamlederen for signaler om hvordan de skal snakke og oppføre seg under en økt. Be teamlederen om å være en foregangsmodell og pådriver for åpenhet under diskusjonene, og å ta initiativet om nødvendig. o Forbered teamlederen på at resultatene fra teamundersøkelsen kan være annerledes enn forventet. For eksempel kan en teamleder komme i forsvarsposisjon hvis han eller hun har funnet ut i løpet av en økt at teamet gjorde det spesielt dårlig på ett eller flere områder. Vi anbefaler ikke å dele selve resultatene på forhånd, du må bare formidle til lederen at selv team som ellers fungerer godt, har svakheter, og at lederen bør være åpen for både å høre mer og gå nærmere inn på dette temaet. o Forklar lederen at diskusjonene kan bli utfordrende, både for lederen og teamet. Det kan vare vanskelig å motta tilbakemeldinger, spesielt dersom de er overraskende eller påpeker en svakhet. Lederen bør være klar til å gjøre en innsats, og fremme denne innstillingen og oppførselen overfor teamet. o Vær oppmerksom på at teammedlemmer kan være uenige i eller ha problemer med terminologien du bruker under opplæringen. En del av prosessen er å diskutere og debattere konsepter og betydninger, slik at teammedlemmene kan føle seg hørt og teamet kan komme frem til en felles forståelse. Forklar lederen at selv om dette kan virke ubehagelig i begynnelsen, vil du oppmuntre til slike samtaler i løpet av økten. 12