Notat Til : Styringsgruppa for Ou-skole Fra : Tine Langballe, prosjektleder Kopi : Prosjektgruppa for Ou-skole Vår referanse Arkivkode Sted Dato 04/01164-022 A2 DRAMMEN 30.04.2005 PROSJEKTRAPPORT OU-SKOLE, DELPROSJEKT 4 ADMINISTRATIV ORGANISERING AV DRAMMENSSKOLEN Mandat vedtatt av styringsgruppa 16.09.04 Synliggjøre de totale ressurser i Drammensskolen som i dag ikke brukes til direkte opplæring av barn. Med utgangspunkt i de skisserte rammebetingelser presenteres en eller flere modeller av Drammensskolen inkludert SFO. Med Drammensskolen menes her 19 grunnskoler samt voksenopplæringen på Kjøsterud. Ressurser som ikke brukes til direkte opplæring definerer prosjektgruppa til være administrative og pedagogiske lederårsverk, samt merkantil støtte. Det vil si administrative ressurser i stillingene som rektor, undervisningsinspektør, avdelingsleder, SFO leder, sosiallærer, rådgiver og sekretær. I Styringsgruppas møte 16.09.04 ble følgende oppnevnt som medlemmer i prosjektgruppa: Tine Langballe, prosjektleder Kari Lien, leder for Utviklingstjenesten Lill-Ann Kullberg Knutsen, Personaltjenesten Helge Solberg, rektor, Danvik skole Kjersti Ebbestad, Utdanningsforbundet Elisabeth Schjenken Arntsen, Fagforbundet. I perioden 08.10.04 28.01.05 har prosjektgruppa protokollert 10 møter. Kommunaldirektør Kari Høyer deltok på gruppas første møte. I tillegg er det foretatt en studietur til Sarpsborg kommune og tre møter med rektorene. Alle møter er holdt som fellesmøter, og gruppa har i fellesskap drøftet og tatt stilling til de enkelte problemstillingene som er reist underveis. Medlemmene i gruppa har hver for seg eller sammen, innhentet relevante opplysninger, både internt i Drammen kommune og fra andre kommuner. 1
Innhold 1. BAKGRUNN FOR OU-PROSESSENE I DRAMMEN KOMMUNE...3 2. DRAMMENSSKOLENS LEDELSESUTFORDRINGER I DE NESTE 10 20 ÅRENE...6 3. RESSURSER I PROGRAMOMRÅDE SKOLE SOM IKKE BRUKES TIL DIREKTE OPPLÆRING...7 4. NÅVÆRENDE ROLLER OG FUNKSJONER...10 5. DAGENS MODELL OG EGNETHET I FORHOLD TIL MORGENDAGENS SKOLE...14 6. SAMMENLIKNING MED ANDRE KOMMUNER...15 7. FØRENDE PRINSIPPER FOR NY ORGANISERING...16 8. ALTERNATIVE MODELLER FOR ORGANISERING...19 9. ANBEFALT MODELL...27 10. FORUTSETNINGER FOR GJENNOMFØRING...28 Vedlegg: 1. Kriterier for robuste enheter. 2
1. Bakgrunn for OU-prosessene i Drammen kommune. Drammen kommune gikk over til to-nivåmodellen etter en organisasjonsutviklingsprosess (OU 1)i 2001. Etter organisasjonsutviklingsprosesser i programmområdene barnehage, LOS, barn og unge med hjelpebehov, helse og kultur og pleie og omsorg, er antall virksomheter redusert fra 89 virksomheter i 2001 til 58 virksomheter i 2004. Av disse er 20 av virksomhetene innenfor programområde skole ( 21 inkludert Frydenhaug skole). Utgangspunkt for organisasjonstviklingsprosessene er beskrevet i Økonomiplan 2003 2006 og har lagt grunnlaget for de mandater som er utformet for prosessene: "Arbeidet med å utvikle kommuneorgansasjonen vil fortsette. Tonivåmodellen vil bli videreført som organisasjonsform, men det vil fokuseres på: Ytterligere reduksjon i antall virksomheter færre ledere Konkurranseutsetting Bedre styring i hele organisasjonen Bedre utnyttelse av kompetanse og ressurser" Fokus på organisasjonsutviklingstiltak vil fortsette i økonomiplanperioden. Følgende sju prosesser er i gang: strukturprosjektet i pleie- og omsorg OU-kultur OU-helse OU-skole OU-LOS Vurdering av nye interkommunale selskaper(iks) Etablering av kommunale barnehager som kommunalt foretak I tillegg er det igangsatt flere utviklingsprosjekter for å kvalitetssikre og effektivisere kommunens tjenesteproduksjon. Kommunens styrings- og saksbehandlingssystem har gjennomgått en omfattende modernisering, og det skal blant annet igangsettes en satsing mot elektroniske interaktive servicetorg. Arbeidet med å gjøre Drammen til en e-kommune styrkes, blant annet ved å utvikle flere tjenester på internett og sikre at flere får tilgang til kommunal informasjon elektronisk. Det blir også satset offensivt på IKT i Drammensskolen. Anskaffelse av bærbare PC-er til lærerne og utbygging av teknisk infrastruktur i skolene, har vært viktige deler av denne satsingen, som en del av å effektivisere skolenes organisering for å kanalisere mest mulig ressurser til opplæring. 3
En felles strategi for utviklingen på alle områder er å frigjøre ressurser fra administrativt arbeid til tjenesteyting innenfor alle områder, enten det gjelder kultur, pleie- og omsorg eller skole. En hovedutfordring i forhold til dette moderniseringsarbeidet er å utforme gode rammebetingelser som bidrar til å finne effektive løsninger, samt etablere gode arbeidsmiljøer i kommunen slik at at Drammen kommune blir et spennende sted å arbeide. I det forestående arbeidet med revidert arbeidsgiverpolitikk vil ledelse som fag få sterk fokus. Virksomhetslederne vil i tiden fremover ha en nøkkelrolle for iverksetting og fremtidig måloppnåelse av de arbeidsgiverpolitiske tiltak som settes i gang. I tillegg til å gjøre karriere innen ledelse, vil det arbeides for at faglig karriereløp i en flatest mulig organisasjonsmodell skal kunne gjøre kommunen til en attraktiv og konkurransedyktg arbeidsplass og kompetansebedrift. Virksomhetslederne er organisert i 8 nettverk. Nettverkene er et forum for å drøfte tiltak og virkemidler for å oppnå måloppnåelse for virksomheten. Blant annet vil følgende målsettinger og tiltak ligge til grunn for det videre arbeid: Færre virksomhetsledere Ledelse utøves i team og nettverk, ledelse utøves på tvers av virksomheter og programområder. Drammen kommunes virksomhetsledelse skal fremstå med lojalitet som én kommune og som ett lag Prolongert og langsiktig lederutviklingsprogram Planmessig kompetansetiltak (lederutviklingsprogram) for mellomledere. I gjennomføring av ny organisering med færre virksomhetsledere i oppvekst, pleie og omsorg og barnehagene, ble det inngått nye ansettelsesavtaler for virksomhetslederne. Det ble inngått avtaler med fagorganisasjonene om prosess i forhold til berørte ansatte, hvor alle ble varslet om at funksjonen som virksomhetsleder bortfalt. Deretter fikk de etter søknad tilbud om ny stilling, enten på virksomhetsnivå eller på mellomledernivå. For å få til en flat struktur med mest mulig ressurser til nivå nær bruker, skal det etableres team / arbeidslag på nivået under virksomhetsleder. Begrepet er kjent i kommunen gjennom arbeid i arbeidslag i pleie og omsorg. Lederteamene i programområde Barnehage, Senter for oppvekst, Introduksjonssentret og Sosialsentret har deltatt i et opplæringsprogram i teamarbeid knyttet opp mot forbedring av resultater i BMS. Mål med opplæringen har vært å styrke teamet som utviklingsarena for den enkelte leder og styrke teamets evne og kompetanse til praktisk bruk av BMS som utviklingsverktøy ( se pkt.1.1. resultatledelse.) 1.1. Resultatledelse Drammen kommune har innført resultatledelse gjennom Balansert målstyring (BMS). Hensikten er blant annet å oppnå en styring som er balansert mellom å ta hensyn til ulike, viktige områder 4
(fokusområder). BMS er samordnet med visjon og målsettinger for utvikling av Drammensamfunnet og kommuneorganisasjonen. De visjoner og hovedmål som danner grunnlaget for BMS er også lagt inn som premisser i kommuneplan for Drammen 2003 2014. Målsettingen er at organisasjonen skal fokusere på prioriterte områder. Det er valgt ut fem fokusområder i Drammen: byutvikling, medarbeidere, brukere, læring og fornyelse og økonomi. De konkrete mål for virksomheten fastsettes gjennom kontraktssamtaler mellom rådmann/kommunaldirektører og virksomhetsledere der lederkontrakt for året blir underskrevet. Styringssystemet bygger på en metodikk hvor virksomhetene som oppnår et forhåndsbestemt akseptabelt resultat, gis en grønn farge på indikatoren. Kvalitative målinger gjennom brukerundersøkelser, innbyggerundersøkelse og medarbeiderundersøkelse og kvantitative gjennom for eksempel sykefraværsstatistikk og økonomirapportering, skal vise om organisasjonen er på rett vei på de ulike områdene og gi grunnlag for å sette inn tiltak der det er nødvendig. Det er virksomheten selv som vurderer resultatene fra de kvalitative og kvanitative undersøkelsene, og som har ansvaret for å sette inn adekvate tiltak i forhold til resultatene. Årlig måloppnåelse i forhold til virksomhetens BMS-mål blir vurdert gjennom de før nevnte årlige ledersamtaler mellom rådmann/kommunaldirektører og virksomhetsledere, og ligger til grunn for vurdering av bonus. Virksomhetsledere i programområde skole vil i tillegg få utfyllende informasjon om faglig nivå og elevenes opplevelse av skolehverdagen i forbindelse med nasjonale prøver, lesetester og elevinspektører. Utfordringer for rektorene (virksomhetsledere i programområde skole) Drammen kommune har en målsetting om at skolene skal få et bedre resultat enn landsgjennomsnittet på målekartet. Både de nasjonale og de kommunale testresultatene vil definere konkrete utviklingsområder. Det vil bli enklere å evaluere forbedringstiltak på den enkelte skole og i kommunen generelt ved å sammenlikne resultatene fra år til år For å sikre at tiltakene som er igangsatt fører fram til ønsket resultat, må rektorene tolke resultatene som fremligger og definere utviklingsområder på egen virksomhet, og evaluere resultatene. Dette skal skje i tett dialog med lærere, foreldre og elever. Dette er nye og krevende oppgaver for rektorene. Oppgavene forutsetter at rektor har støtte i et lederteam som har kompetanse i å tolke og analysere resultater, iverksette relevante tiltak og gjennomføre skolebasert evaluering. Gjennom å etablere et slikt lederteam sikrer man at det er teamet i kke den enkelte rektor alene - som har ansvar for at prosessene gjennomføres, og at teamet er med på å motivere og støtte personalet i arbeidet. Se også kapittel 5. 1.2. OU-skole Kommuneplan for Drammen 2003 2014 trekker opp ambisiøse mål for utviklingen av Drammen, der skolens rolle i utviklingen er viktig. Blant annet legger kommuneplanen opp til en befolkningsøkning på i gjennomsnitt 1,5% per år noe som vil få stor betydning for infrastrukturen. Videre ønsker man å utnytte og bygge videre på skolens viktige rolle som møteplass i barns oppvekstmiljø og lokalsamfunnet i bydelene. "Skolene skal være arenaer for kultur, aktiviteter 5
og diverse arrangementer på kveldstid, ikke minst samlingssted for uorganisert aktivitet. Skolene må gjennomføre arrangementer som fremmer trivsel og toleranse for klasser med mindre godt miljø". For å ivareta disse føringene er det igangsatt et prosjekt Ou- skole 2004 (se s.4) Prosjekt Ou-skole har fire delprosjekter: Delprosjekt 1: Elevrelatert ressurstildelingsmodell Delprosjekt 2: Arealsituasjonen i Drammensskolen Delprosjekt 3: OU SFO omstilling i forhold til a) utvidelse av det pedagogiske tilbudet til 22t/uke (fra 101.08.05: 23 t/u.) b) finaniseringsmodell basert på selvkost tilpasset hver enkelt skole Delprosjekt 4: Administrativ organisering av Drammensskolen. Denne rapporten omfatter delprosjekt 4. 2. Drammensskolens ledelsesutfordringer i de neste 10 20 årene. Tabell 1.a.Dagens antall fast ansatte ledere som vil ha fylt 67 år/62 år i 2010 Rektor Undervisningsinspektør Avdelingsleder Antall pr.01.01.05 19 18 5 67 år 3 - - 62 år 8 3 - Tabell 1.b. Dagens antall fast ansatte ledere som vil ha fylt 67 år/62 år i 2015 Rektor Undervisningsinspektør Avdelingsleder Antall pr.01.01.05 19 18 5 67år 8 3-62 år 14 7 - Drammensskolen står over for store utskiftninger innenfor ledelsen de neste 10 årene. Åtte rektorer vil da ha nådd pensjonsalder (67 år), og ytterligere seks kan være i en situasjon hvor de vurderer å gå av med AFP pensjon. I ytterste konsekvens kan Drammensskolen ha behov for 14 nye ledere innen 2015. De som i dag innehar undervisningsinspektørstillingene er noe yngre. I denne stillingskategorien vil det være 3 som har nådd pensjonsalder og ytterligere fire som kan vurdere AFP pensjon de neste ti årene. 6
Det er viktig at man innenfor området skole har ulike karriereveier, slik at organisasjonen selv kan heve kompetansen til egne ansatte rettet mot fremtidige lederstillinger. Normalt har nye rektorer blitt rekruttert fra undervisningsinspektørstillinger. Med dagens aldersfordeling i stillingene som undervisningsinspektør og avdelingsleder, har vi et begrenset grunnlag å rekruttere nye rektorer fra. Opplæring til ledelse i morgendagens skole vil ta lang tid, og det bør utarbeides en strategi for kompetanseutvikling for dagens lærere som i dag er i begynnelsen av trettiårene, slik at man om ca. 10 år har en gruppe potensielle ledere som er klare til å gå inn i nye lederstillinger. Det er spesielt to satsingsområder som bør utredes: muligheter til å ta i bruk traineè stillinger, og rekrutteringskurs innen skoleledelse. 3. Ressurser i programområde skole som ikke brukes til direkte opplæring Ressursene deles i fire områder: Ressurser som går til ledelse og administrativ drift av skolen: Dette er ressurser som i dag er tillagt rektor, undervisningsinspektør, merkantil ressurs, ledelse av skolefritidsordningen og rådgiver/sosiallærer ressursen. Det vises til notat fra rådmannen om robuste enheter (vedlegg 1). På bakgrunn av dette har prosjektgruppa satt som en forutsetning at det skal være en rektor ved hver skole. Imidlertid har vi da sett at det vil være naturlig å slå sammen noen virksomheter som ikke fyller kravet til å være robuste enheter. Disse virksomhetene er: Rødskog og Skoger skoler og Voksenopplæringen på Kjøsterud. Angående merkantil ressurs, så tar prosjektgruppa ikke stilling til hvordan denne skal disponeres ( jfr. pkt. 3.2.). I tråd med prosjektets mandat taes ressurser til ledelse av SFO med i den videre vurderingen. Administrative ressurser på sentralt hold Etter at sektormodellen ble avskaffet 01.02.01, er det ikke avsatt særskilte ressurser sentralt som kun er knyttet opp mot skole. Alle støtteenheter, utviklingstjenesten, personaltjenesten, IKTtjenesten, administrasjonstjenesten og økonomitjenesten betjener skole på lik linje med øvrige virksomheter i kommunen. Ressurser som er avtalefestet til ledelse. "Særavtale for undervisningspersonalet i kommunal og fylkeskommunal grunnopplæring" sier at det fra 01.08.04 er opp til kommunen, etter drøftinger, å fastsette ledelsesressurs ved den enkelte skole. Ressursnivået ut fra gjeldende avtale per. 30.04.04 skal videreføres som et minimum. Beregningsregel for ressursnivå i denne avtalen er ut fra en prosentvis utregning i forhold til antall årskull og elever ved skolen, samt et tillegg for de skolene som har skolefritidsordning. 7
Andre ressurser som er avtalefestet til ledelse er daglig leder i skolefritidsordningen, hvor minimum 20% av full stilling skal avsettes til ledelse. I SFO som har innskrevet 60 barn eller mer, skal det i hovedregel tilsettes daglig leder i hel stilling. (Sentral forbundsvis særavtale, SFS nr. 2201). Ressurser som ikke brukes til direkte opplæring, men som støtte til undervisningen: Rådgiver, sosiallærer Pedagogisk utviklingsarbeid Avtalefestede timer Lærernes fellestid, i henhold til særavtale om arbeidstid for undervisningspersonalet. Mesteparten av disse ressursene er avtalefestet til spesielle tiltak, men de kan likevel organiseres på ulike måter til elevenes beste. Lærernes årsverk består av skoletid/fellestid (arbeidsgiver har styringsrett) og selvstendig tid ( arbeidstaker har styringsrett). Det settes opp arbeidsplaner for skoletid/ fellestid, inkludert undervisningstid, etter drøftinger på den enkelte skole. Ressursene som ligger i lærernes fellestid skal brukes til beste for elevene og knyttes opp mot elevenes undervisning. Det er derfor mulig å legge til rette for et teamorganisering der noen av disse timene er lagt til ut teamarbeid. Tabell 2. Fordeling av årsverk i 19 grunnskoler (GSI per. 01.10.04). 500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 Årsverk Underv. Insp. 15,3 Kontorpers. 16,0 Rektor 18,9 Rådg./sos.lærer 8,4 Kont. elevråd 0,9 Bibliotekarer 3,9 Undervisning 471,5 I tabellen er timer til rådgivning og sosiallærer slått sammen. I praksis deles de på følgende måte:. Rådgivning: 3.7 årsverk på ungdomstrinnet Timene fordeles på skolen ut fra elevgrunnlag og skal brukes til definerte oppgaver 8
Sosiallærer : 2,1 årsverk på ungdomstrinnet 2.6. årsverk på barnetrinnet. Sosiallærerressursen brukes ulikt, og kan for eksempel legges til et ressursteam sammen med timer til minoritetsspråklige elever og spesialpedagogiske timer, eventuelt andre løsninger 3.1. Årsverk som ikke synliggjøres i tabell 2. Voksenopplæringen har 1 årsverk ledelsesressurs og 0.22 årsverk til sekretær. Ledelse SFO har til sammen en ledelsesressurs på 4,6 årsverk. På alle skoler, med unntak av de to minste som har 20 % lederressurs, er det avsatt 35% av full stilling til ledelse på SFO. (jfr. SFS 2201). Tabell 3. : Årsverk som brukes til andre oppgaver enn undervisning. Rektor 19.9 Kontorpersonale 16.22 Undervisningsinspektør 15.3 Rådgiver 3.7 Sosiallærer 4.7 Ledelse SFO 4.6 Sum 64.4 I kap. 4, nåværende roller og funksjoner, omtales særavtaler som styrer de ulike funksjonene. 3.2. Konklusjon. Det er 64.4 årsverk som er innenfor rammen av administrative ressurser og som prosjektet har fått mandat til å foreslå brukt på andre måter. Ressursen til kontorpersonale er holdt utenfor i de videre beskrivelsene. Det er to årsaker til dette: 1. En prosjektgruppe ledet av Erik Bruun-Pedersen, har som mandat å effektivisere og kvalitetssikre sentrale administrative rutiner i pleie-og omsorgstjenestene gjennom å utnytte eksisterende og ta i bruk ny informasjonsteknologi. Innen utgangen av 2005 skal prosjektet være gjennomført og tiltakene satt i verk. Prosjektgruppa foreslår at konklusjoner fra dette prosjektet vurderes i forhold til programområde grunnskole. 2. Det igangsatte LOS prosjektet vil også kunne foreslå tiltak som berører de kontorfaglige administrative ressursene. 9
I beskrivelse av modeller vil vi så langt det er mulig, se øvrige administrative ressurser, dvs. 48.2. årsverk samlet. 4. Nåværende roller og funksjoner. Hver skole/virksomhet fungerer som en selvstendig enhet, med frihet til å gjøre disponeringer innenfor sitt budsjett. Intern organisering og oppgavefordeling er opp til den enkelte skole, og det er variasjoner fra skole til skole i forhold til hvordan oppgaver fordeles og hvordan man organiserer seg. Det er også ulikt i forhold til organisering på team/trinn og fordeling av administrative oppgaver nedover i systemet. Dagens organisasjonsmodell for de fleste skoler Virksomhetsleder/ Rektor Undervisningsinspektør Merkantil ressurs Leder for SFO 1. trinn 2. trinn 3. trinn 4. trinn 5. trinn 6. trinn 7. trinn Formelt er det kun en leder på skolen, virksomhetsleder. Undervisnigsinspektør er i stab / støtte under rektor. Leder for SFO på barnetrinnet er i direkte linje under rektor. Undervisningsinspektør har ikke delegert ansvar, og er heller ikke på rektor-nivå, som i en konsernledelsesmodell der konsernledelsen har et felles formelt ansvar og myndighet. Det er derfor uklare grenser mellom hvilke oppgaver som utføres av rektor og hvilke som utføres av inspektør. Hovedtariffavtalen i staten som gjaldt fram til 30.04.04 beskrev hvilke stillingskoder som kunne brukes i skoleverket innenfor ledelse. Stillingskoden avdelingsleder kunne bare benyttes der det allerede var tilsatt en undervisningsinspektør. En konsekvens av dette er at det er både undervisningsinspektør og avdelingsleder på noen skoler. 10
Leder for SFO rapporterer direkte til rektor, og på de fleste skoler er det arbeidet SFO leder utfører isolert fra skolens undervisning. Det er ikke vanlig at leder for SFO er med i skolens lederteam. Drammen kommune har ikke utarbeidet stillingsinstrukser for kommunale stillinger, det er derfor ingen felles formelle retningslinjer for hvilke oppgaver leder for SFO skal ha. 4.1. Virksomhetsleder I personlig kontrakt mellom virksomhetsleder og rådmann (jfr. arbeidsavtalens pkt. 7) heter det bl.a : a) Den enkelte virksomhetsleder har det totale ansvaret for virksomheten innen gitte rammer og mål, samt vedtatt delegasjon. b) Virksomhetsleder gis frihet og handlingsrom innenfor lovgivning, avtaleverk, andre retningslinjer og vedtatt budsjett. (Arbeidsavtalens pkt 7.) Rådmannen delegerer sin myndighet videre til administrasjonen ved virksomhetslederne, såfremt ikke noe annet er bestemt av bystyret eller i dette reglement. Formålet med delegeringen er å oppnå en effektiv organisasjon og sikre rask og effektiv tjenesteyting. Lederne av virksomhetene gis den myndighet som er nødvendig for å sikre virksomhetenes totale drift. Videre skal delegeringen sikre effektiv arbeidsfordeling mellom kommunens toppledelse og virksomhetene. (delegasjonsreglementet s1) Videre heter det: Virksomhetslederne gis fullmakt til å fordele og disponere budsjett innenfor respektive virksomhets ramme. ( Dette under visse forutsetninger som: det må ikke endre bystyrets bevilgning, ikke være i strid med prinsipielle prioriteringer og forutsetninger og oppfylle kommunelovens krav til realisme og balanse). Virksomhetsleder er også delegert ansettelse av personale, avgjørelse av permisjonssøknader i henhold til gjeldende lov og avtaleverk, og skal påse at kommunens retningslinjer blir fulgt. 4.2. Rektor Kvar skole skal ha ei forsvarleg fagleg, pedagogisk og administrativ leiing. Opplæringa i skolen skal leiast av rektorar. Rektorane skal halde seg fortrulege med den daglege verksemda i skolane og arbeide for å vidareutvikle verksemda. Den som skal tilsetjast som rektor, må ha pedagogisk kompetanse og nødvendige leiareigenskapar. Rektorar kan tilsetjast på åremål. (Nytt 18.03.2005) Departementet kan etter søknad gjere unntak frå reglane i andre ledd og gi høve til andre måtar å organisere leiinga på. (Opplæringslova 9-1. Leiing ). Hver skole er definert som egen virksomhet og rektor har funksjon som virksomhetsleder. Ved Rødskog skole har rektor 89% administrasjonstid, mens ved alle de andre skolene har rektor 100% administrasjonstid. 11
4.3. Leder for Skolefritidsordningen "I skolefritidsordninger som samlet har innskrevet 60 barn eller mer, skal det som hovedregel tilsettes daglig leder i hel stilling. I mindre skolefridtidsordninger kan daglig leder også utføre andre arbeidsoppgaver utover funksjonen som daglig leder. Det foretas en forholdsmessig reduksjon av tid til ledelse, dog slik at minimum 20% av hel stilling skal avsettes til ledelse" (Sentral Forbundsvis Særavtale 2201). Skolefritidsordningene i Drammensskolen har, med unntak av de to minste, over 60 innskrevne barn. Ti av ordningene har tilsatt egen daglig leder, mens de øvrige har lagt ledelsen av SFO til undervisningsinspektør/avdelingsleder. 4.4. Undervisningsinspektør / avdelingsleder 17 skoler har tilsatt undervisningsinpektør. De tre minste skolene, Voksenopplæringen, Rødskog og Skoger har ikke denne ressursen. Fjell skole har to undervisningsinspektører. Tradisjonelt fungerer undervisningsinspektør som stedfortredende rektor. 3 skoler har i tillegg til undervisningsinspektør tilsatt avdelingsledere. Gulskogen og Børresen har 2 avdelingsledere hver, mens Svensedammen har 1. 4.5. Sekretær Alle skolene har sekretær. Stillingsstørrelsen varierer fra 22 100% etter størrelsen på skolen. 4.6. Teamleder/teamkoordinator/trinnleder Alle skoler har team, på enkelte skoler er lærerne organisert i storteam, hovedtrinnteam eller samarbeidsteam, og på andre skoler er lærere organisert i trinnteam. Som leder for teamet brukes betegnelsen teamleder, teamkoordinator eller hovedtrinnleder. Disse hovedtrinnlederne er i dag ansatt i lederstillinger. I enkelte av teamene har leder kun en administrativ funksjon hvor leder har som oppgave å formidle / koordinere oppgaver på teamet, mens andre teamledere(koordinatorer) har ansvar for å nå felles mål, sikre lojalitet til vedtak og fordele ressurser. Leder for teamet pekes eller velges ut på ulike måter. Teamlederfunksjonen er således ikke formalisert. På 16 skoler er det avsatt tid fra fellestid, eventuelt redusert undervisningstid til teamledelse. Avsatt tid varierer fra 0.5t.pr uke til 3 timer pr. uke. En skole har tatt 33% av undervisningsinspektørressurs og fordelt på tre storteam. Rektor har selv pekt ut teamlederne. Det er ingen formell kompensasjon for teamledere. På skolen som har hovedtrinnledere, har småskoletrinnleder og ungdomstrinnleder 100% og mellomtrinnsleder har 50% ressurs.. De vanligste oppgaver for teamene er ansvar for disponering av vikarressursen og ansvar for ressursfordeling, organisering av uken, prosjekter, pedagogisk utviklingsarbeid og enkelte administrative oppgaver. Størrelsen på teamene varierer fra 3 10 /11 deltakere avhengig av skolens størrelse og om det er slått sammen trinn. 12
4.7 Rådgiver / sosiallærer. "Elevene har rett til nødvendig rådgiving om utdanning, yrkestilbud og yrkesvalg og om sosiale spørsmål. Den enkelte eleven har rett til å få nødvendig rådgiving, oppfølging og hjelp med å finne seg til rette under opplæringen, ved spesielle faglige vanskeligheter under opplæringen og ved personlige og sosiale vanskeligheter som har noe å si for opplæringen". Opplæringsloven 9.2 med forskrifter. Tidsressurs til lov- og forskriftsregulerte tjenester, herunder rådgivning om utdanning og yrkesvalg og sosialpedagogisk rådgivning, tar utgangspunkt i en beregningsregel i forhold til antall elever på grunnskolens ungdomstrinn (jfr.. særavtale for undervisningspersonalet). Ressursen som framkommer som følge av beregningsregelen er en minsteressurs og det kan gis ytteligere ressurser for sosialpedagogisk tjeneste/rådgivning innenfor de samlede ressurser til skolens ledelse. Organisering av dette tjenestetilbudet på ungdomstrinnet og fordeling av oppgaver og tidsressurs, fastsettes etter drøftinger i henhold til Medbestemmelsesavtalen for grunnskolen 12. I følge gjeldende særavtale for undervisningspersonale godtgjøres rådgiver-/sosiallærertjeneste med minimum kr. 12.000,- pr. år. Dette innebærer at hvis funksjonen deles på flere personer vil alle ha rett på samme godtgjøring. 4.8.Kontaktlærer Opplæringsloven legger følgende føringer for kontaktlærerfunksjonen: Elevane kan delast i grupper etter behov. Gruppene må ikkje vere større enn det som er pedagogisk og tryggleiksmessig forsvarleg. Organiseringa skal vareta elevane sitt behov for sosial tilhørighet. Til vanleg skal organiseringa ikkje skje etter fagleg nivå, kjønn eller etnisk tilhøighet.. Kvar elev skal vere knytt til ein lærar (kontaktlærar) som har særleg ansvar for dei praktiske, administrative og sosialpedagogiske gjeremåla som gjeld eleven, mellom anna kontakten med heimen. I Lov om opplæring 8 2 Organisering av elevane i grupper. Det er ca. 415 kontaktlærere i Drammensskolen. Kontaktlærer har en tidsressurs avsatt til å være kontaktlærer. Den samlede tidsressursen til kontaktlærer ved den enkelte skole beregnes etter de avtaler som gjaldt for tidsressurs til klassestyrere per 31.07.03. Hva som ligger i begrepet "administrative gjøremål" er ikke klart definert, men vil i hovedsak være knyttet til administrativt arbeid i forhold til elever/foreldre. Oppgavene som ligger til kontaktlærer varierer fra skole til skole i henhold til arbeidstidsavtalen. 4.9. Lærere tillagt ulike ansvarsoppgaver (tidligere samlingsstyrere) Ca. 90 personer er tillagt ulike ansvarsoppgaver. Noen av disse deler på en ansvarsoppgave. (IKT ansvarlig, kulturkontakt, kontaktlærer elevråd, samlingsansvarlig, spes. ped. teamleder/- koordinator, bibliotekar). Dette er viktige funksjoner som bør opprettholdes. 13
5. Dagens modell og egnethet i forhold til morgendagens skole Som det fremgår i kapittel 1 er Drammen kommune organisert som en to-nivå kommune, og det er gjennomført endringsprosesser i de fleste programområder for å legge til rette for dette. I en teamorganisert ledelsesmodell innenfor programområde skole, vil det være naturlig at virksomhetsleder etablerer et team med trinnledere. Man tenker seg at dette blir skolens lederteam. Teamet skal være drivkraften i skolens utviklingsarbeid og skal ha fokus på utvikling på klassetrinnnivå. En konsekvens av en slik organisering er at det ikke er naturlig å oppprettholde undervisningsinpektørfunksjonen. Ledelse i morgendagens skole "Kultur for læring" tegner et bilde av morgendagens skole som en moderne kunnskapsbedrift. Skolens utfordring i så måte er å benytte seg av den høykompetente arbeidskraften som ligger i organisasjonen, både til undervisning og til å arbeide med strategi og planleggingsprossesser. I tillegg til disse oppgavene, skal skolesamfunnet utvikles i samråd med elever, foreldre og lokalsamfunnet. Det vil derfor være nødvendig at mest mulig ansvar legges til utøvende nivå, der læreren møter eleven, og det vil være hensiktsmessig å legge til rette for en flat struktur med kort vei mellom overordnet ledelse og de som arbeider nær eleven. KS har i samarbeid med Arbeidsforskningsinstituttet gjennomført prosjektet Skolen som lærested for lærere og ledere. Prosjektet er rettet mot videregående skoler, men erfaringene kan overføres til grunnskolen. Rapporten konkluderer blant annet med : Det sentrale er å få til gode koblinger mellom endring av undervisningsoppgavene, fag og timeplan struktur, arbeidsorganisering og kompetanseutvikling. Skoleleders kompetanse i å arbeide prosessorientert med nevnte sammenhenger, i kombinasjon med økt innslag av selvstendighet har vist seg å være vesentlig for om man klarer å ta bedre vare på og utvikle seg med utgangspunkt i egne erfaringer Jorun Møller, Professor ved Universitetet i Oslo, Institutt for ledelse i skolen, er en av Norges kapasiteter innenfor forskning om skoleledelse. Hun sier blant annet at skoleledelsens fremste oppgave er å tilrettelegge for og involvere seg i skolens læringsprosesser gjennom å skape og vedlikeholde betingelser som gir maksimal uttelling når det gjelder elevenes faglige og sosiale læringsresultater. (Jorun Møller 2004). Hun sier videre at en slik ledelse bør utøves i form av teamarbeid, og at skolen må ha et klart fokus på elevenes og personalets læringsprosesser gjennom tiltaksplaner og skolevurdering Peter Gronn (2003)beskriver dette som et distribuert perspektiv på ledelse. Et distribuert perspektiv på ledelse innebærer å se på ledelse som samhandling i stedenfor å se på ledelse som handlinger utført av enkeltpersoner I Kompetanse for Utvikling" ( Utdannings-og Forskningsdepartementet 2004) nevnes følgende forutsetninger for å lykkes som skoleleder: 14
Skoleleder må Ha den kompetanse som er nødvendig for å møte kunnskapssamfunnet og en mer mangfoldig gruppe elever og foresatte Ha kunnskap om sterke og svake sider ved egen virksomhet og om hvilke tiltak som kan føre til forbedring Utvikle en kultur for kontinuerlig læring der alle tar ansvar for og føler seg forpliktet til å realisere felles mål Ha et tydelig og kraftfullt lederskap som har evne til å lede felles utviklingsarbeid. 6. Sammenlikning med andre kommuner Ut fra innrapporteringer til GSI, bruker Drammen kommune ca 0.0065 årsverk per elev til administrasjon, og ligger lavest sammen med Bergen 0.0069 og Trondheim 0.0069. Gjennomsnitt for de kommunene som Drammen sammenlikner seg med (ASSS kommunene) er 0.0075 årsverk per. elev. I dette tallgrunnlaget er ikke SFO leder og kontorpersonalet medregnet. Kostra-tall fra G13-kommunene. Tabell 4: Antall elever per administrative og pedagogiske lederårsverk i 2003 Kommune Elever Fredrikstad 127 Bærum 137 Drammen 154 Kristiansand 117 Sandnes 144 Bergen 149 Trondheim 147 Tromsø 130 Gruppe 13 133 Også her kan vi se at Drammen kommune bruker minst ressurser til administrative oppgaver i forhold til antall elever skolene har å administrere. 6.2. Bruk av administrative ressurser / organisering i Drammens vennskapskommuner.: 15
7. Det er innhentet opplysninger fra Drammens vennskapskommuner i Sverige, Ørebro kommune, og i Finland, Lappeenranta kommune Vasaskolan i Ørebro, en 7-9 skole:skolen har ca 500 elever som er delt inn i arbeidslag, 8-9 lærere har felles ansvar for et arbeidslag med 90 100 elever. Arbeidslaget har en arbeidslagsleder som har 30% tid til planlegging, fordeling av ressurser til elevene, ansvar for arbeidsmiljø og skoleutvikling i eget arbeidslag. Arbeidslagslederne utgjør skolens lederteam sammen med rektor, en samordnare og en lærer som har ansvar for praktiske lederoppgaver ( innkjøp osv.) De har fått opplæring i arbeidslagstenkingen, roller og hvordan arbeide med endring. De får tidvis ekstern veiledning. De blir valgt ut fra tre kriterier: De må ville selv. Arbeidslaget må ville ha dem som ledere, og rektor må ville ha dem i sin ledergruppe. Det er en tidsavgrenset oppgave. Prinsippet rundt arbeidslagene er at alle lærere kjenner alle elever, og har et felles ansvar for alt som foregår rundt den enkelte elev og elevgrupper. De har felles arbeidsrom og kan ikke gjemme seg unna fellesskapet. Myllymöen koulu en skole i i Lappeenranta er en skole med elever fra 6-17 år, tilsvarende en 1-10 skole i Norge. Skolen har 276 elever som er delt inn i team. 6 9 års trinnet har 123 elever og 15 voksne 9-11 års trinnet har 75 elever og 7 voksne 11-17 års trinnet har 78 elever og 17 voksne. Skolen har mange elever med spesielle behov og har tilsammen 23 lærere, 2 førskolelærere og 21 assistenter. Skolen ledes av rektor som har en assisterende rektor i tillegg. Rektor har 4timer. undervsning per uke, assisterende rektor har 24 timer undervisning per uke. Rektor har ansvar for å følge opp to av teamene og assisterende rektor har ett team. Rektor har ansvar for overordnet ledelse, mens teamene er ansvarlig for å disponere eget budsjett, disponere ressursene på teamet og følge opp den enkelte elev. Teamleder er ansvarlig for å følge opp budsjettet, pedagogisk utvikling, og for at de pedagogiske mål nås. Teamlederne har møte med rektor og assisterende rektor en gang per uke.her drøftes felles problemstillinger og teamleder representerer teamets interesser og synspunkter i aktuelle saker. Teamleder har foreløpig ingen spesiell funksjonsbeskrivelse. Teamleder har 2/4 t ledelse per uke og får ekstra betalt for arbeidet. 8. Førende prinsipper for ny organisering Det skal tilrettelegges for en organisasjonsmodell basert på kommunens gjennomgående norm, en virksomhetsleder per.ca.100 ansatte, og en enhetsleder per.ca 25 ansatte. Den administrative strukturen er tilrettelagt på en slik måte at begrepet Skolen som lærende organisasjon kan gjennomføres i praksis. Det synliggjøres en organisasjon som utvikler ny kunnskap og deler den. (Økonomiplanen) 8.1. Mål med ny organisering: Det skal være færre virksomhetsledere (to-nivå modell) med 16
ryddige og robuste enheter med tydelige roller og ansvar. Det skal legges til rette for en lærende organisasjon i tråd med kunnskapsløftet. Det skal være tilrettelagt for læringsarenaer og samarbeidsarenaer. Det skal være team og nettverk på virksomhetslederledernivå og på nivået under virksomhetsleder/ rektor og nettverk på tvers av skolene. Dette muliggjør nye karriereveier. Tjenestetilbudet skal være helhetlig og likeverdig med flytende overganger mellom nivåene i grunnskolen, og medvirke til en smidig overgang mellom grunnskole og videregående skole. Det skal være høy grad av samhandling på ledernivå og synliggjøres et helhetlig perspektiv innenfor: Økonomi Personale Pedagogikk LEON- prinsippet Lavest effektive opplæringsnivå - skal legges til grunn for organiseringen. Med dette menes at flest mulig ressurser på lavest mulig nivå, kontaktlærer og team, slik at elevenes læringsutbytte blir best mulig og uten unødvendig byråkrati. 8.2. Deling av kunnskap Skolen skal være en lærende organisasjon. I "Kultur for læring" er det en forutsetning at det legges til rette for læring og utvikling på alle nivåer i organisasjonen, og at man deler kunnskap og kompetanse. Skolene må være fleksible i organisering av læringsarenaer, slik at vi får en helhetlig Drammensskole. For å utvikle en kultur for å dele kunnskap er det blant annet gjennomført en stor satsing på bruk av pc i undervisningen. I gjennomsnitt er det 6 elever pr. pc i Drammensskolen, og alle lærere har tilgang til egen pc. Internt på den enkelte skole er det teamene som har ansvar for deling av kunnskap også i forhold til det enkelte fag. For å utnytte maskinvaren optimalt, slik at det kan bli et reelt samarbeid mellom lærere på tvers av skoler, må det innførte systemet First Class brukes aktivt. Drammen kommune deltar i et prosjekt sammen med Asker og Tromsø kommuner, ASTroD-prosjektet. Prosjektet har som mål å legge pedagogiske opplegg inn i en felles database, slik at man kan utvikle og dele gode pedagogiske opplegg mellom skoler og kommuner. 17
8.3. Teamorganisering (Norsk betegnelse på team er arbeidslag. I dette dokumentet brukes ordet team, da dette er best kjent i organisasjonen). En måte å få en effektiv utnyttelse av skolens samlede ressurser og kompetanse, er å legge til rette for team på nivået under rektor. Teamene skal ha en koordinerende funksjon for ulike oppgaver avhengig av nivå jfr Leon-prinsippet. Det enkelte team bør ideelt sett ikke være på mer enn 7-8 medlemmer. Et team har felles mål, lojalitet, konsensus og fokus på å utnytte deltakernes sterke sider. Teamet skal ha full kompetanse til å gi et helhetlig tilbud til hele elevgruppen som teamet har ansvar for. 8.4. Teamledelse Effektive team forutsetter en styring av arbeidet i teamene. På ledernivå er virksomhetsleder leder for teamet og på nivået under, som vi har kalt hovedtrinn, er det en avdelingsleder. Rektor og avdelingslederne danner skolens lederteam. Teamlederrollen kan i utgangspunktet organiseres på ulike måter og tillegges ulike oppgaver. For å få tydelige lederroller med klar ansvarsfordeling, ut fra fra dagens lovverk og de oppgavene som er delegert til skolene, foreslår prosjektgruppa at rollen som teamleder blir en formell lederstilling. Administrative ressurser og oppgaver som i dag ligger til undervisningsinspektør/avdelingsleder, leder for SFO og eventuelt sosialpedagogisk rådgivning fordeles på lederne. 8.5. Eksterne fagnettverk I "Kultur for læring" legges det opp til at det skal være mulig for elever i siste klasse i grunnskolen å lese fag fra videregående skole. I tillegg skal det legges til rette for at elever i grunnskolen skal kunne starte opp med programfag. Begge endringer krever et utstrakt samarbeid mellom grunnskolens ungdomstrinn og videregående skole. Det vil bli en faglig og organisatorisk utfordring å få dette til å fungere til elevenes beste. For å ivareta dette bør det formaliseres nettverk mellom nivåene. Nettverk som er etablert/etableres mellom ungdomsskolene og de videregående skolene for å tilrettelegge for programfag. Nettverk for å tilrettelegge for at elever på ungdomstrinnet skal kunne få mulighet til å ta fag eller deler av fag fra videregående skole. Nettverkene bør ha en faglig leder med et formelt ansvar for å gjennomføre de oppsatte mål. 8.6. LEON prinsippet Dette er en metode for å vurdere tilpassing av tiltak til brukere for å gi best mulig effekt for brukeren og som skal være mest ressurseffektiv for skolene. Metoden er hentet fra Pleie- og omsorg, Lavest Effektive Omsorgs Nivå, men metoden vil også passe godt innenfor skole. Med lavest effektive opplæringsnivå (LEON), menes at ressursene/tiltakene skal legges på det trinn i trappen som gir best effekt. Dette er tilpasset opplæring i praksis, der man vurderer den enkelte eleves ressurser i forhold til hvilket trinn (hvilke støttetiltak) som må til for at opplæringen skal være mest mulig effektiv. Tanken er at dette skal bevisstgjøre ansatte i forhold til hvilke tiltak som vil gi best effekt for den enkelte elev, og derved vil gi en mer effektiv ressursbruk for hele elevgruppen. Dersom tiltak gis på lavest nivå, vil dette gi best effekt totalt. Ressurser til blant annet spesialundervisning, 18
minoritetsspråklige elever, sosialpedagogiske oppgaver bør legges til team som kan samordne tiltakene mot den enkelte elev i nært samarbeid med kontaktlærer, eventuelt i team hvor kontaktlærer er med. Dette er selvsagt ikke noe nytt for skolene. Dette gjøres også i dag, ut fra kravet om tilpasset opplæring. Det sentrale ved LEON-trappen vil være at skolene kartlegger mer metodisk sine tiltak i forhold til en ressurstrapp, og vurderer hva som er mest effektiv tilpasning i forhold til den enkelte elev og i forhold til helheten. Det å utarbeide en slik LEON-trapp vil være et utviklingsarbeid som må gjøres i et utviklingsprosjekt for den enkelte skole og for alle skolene samlet. 8.7. Robuste enheter Virksomhetene i Drammen kommune skal organiseres mest mulig likeverdig og med flatest mulig struktur i en tonivåmodell. Enhetene skal være mest mulig robuste både med hensyn til økonomisk handlingsrom, fagkompetanse og det skal tas hensyn til antall brukere i virksomheten. Det vises til vedlagte notat fra rådmannen (vedlegg 1 ). 9. Alternative modeller for organisering. I det følgende presenteres roller og generelle kjennetegn for alternative modeller, og deretter de 3 modellene som prosjektgruppa har drøftet. Modellene er basert på en flat struktur med trinnteam på nivået under rektor / avdelingsleder. 9.1. Virksomhetsleders rolle Modellene skal speile utfordringene i morgendagens skole, og det er tatt høyde for at virksomhetsleder skal være leder i en kunnskapsbedrift. Dyktige og fremtidsrettede ledere vil være en viktig suksessfaktor for å få modellene omsatt i praksis. Virksomhetsleder må være utviklings-og prosessdyktig og igangsette læringsprosesser i egen virksomhet. 9.2. Undervisningsinspektør Nåværende organisering med en forutsetning om at det skal være undervisningsinspektør på skolene er ikke videreført i modellene. 9.3. Reduksjon av antall virksomheter Alle modellene har færre virksomheter enn i dagens organisering. For å få robuste virksomheter, vil det bli nødvendig med noen organisatorisk endringer. Av de 19 ordinære grunnskolene i Drammen er det to skoler som er vesentlig mindre enn de øvrige, Rødskog og Skoger, med ca. 15 årsverk hver. Ut fra dagens tildelingsmodell er disse skolene ikke robuste nok til å opprettholde driften som egen virksomhet uten å få tilført ekstra ressurser. I alle modeller foreslås disse skolene organisert inn under en annen skole, med felles rektor. Det er ikke tatt stilling til hvilke skoler de skal organiseres inn under, men det vil antagelig være naturlig å tenke i forhold til inntaksområder. For å tilrettelegge for en slik samordning mellom skoler, bør det igangsettes egne utviklingsprosjekter. 19
9.4. Voksenopplæringen Framtidig organisering av Voksenopplæringen har blitt behandlet av en egen arbeidsgruppe inn under OU skole. Styringsgruppa har sluttet seg til arbeidsgruppas konklusjon om å tilknytte Voksenopplæringen til virksomhet skole. Det er ikke formelt tatt stilling til hvilken skole Voksenopplæringen skal organiseres inn under, men den bør tilknyttes en ungdomsskole. Dagens fysiske plassering ved Kjøsterud skole og felles sekretær, gjør at det er naturlig å tenke tilknytning til denne skolen. 9.5. Hovedtrinnteam I samtlige modeller tenker vi oss at det organiseres i team på hovedtrinn under rektor. På barneskolene kan et hovedtrinn være SFO og 1-4 klasse, og et annet 5-7 klasse. På ungdomsskolene kan man organisere ett eller flere hovedtrinn avhengig av størrelsen på skolen. Hovedtrinnteamene vi da være av en slik størrelse at avdelingsleder vil få en administrasjonsressurs, og i tillegg ressurser fra de øvrige årsverk som ikke brukes til undervisning, (se s. 8). Ledere for hovedtrinnteam vil utgjøre skolens lederteam sammen med rektor. Prosjektgruppa mener at en slik teamorganisering bidrar til at det legges til rette for læringsarenaer og samarbeidsarenaer. 9.6. Organisering av SFO I tråd med prinsippet om en lærende organisasjon og tilrettelegging for den enkelte elev, må organiseringen av SFO sees i sammenheng med skolens øvrige organisering. Dette gjelder spesielt Sikre en felles forståelse av skolens mål Tilrettelegge for en fleksibel bruk av assistentressursene Fleksibel bruk av lokaler Felles planlegging av prosjekter Ut fra dette foreslås at SFO organiseres sammen med for eksempel 1-4 klasse ( evt. 1-2 klasse) som et hovedtrinnteam med avdelingsleder som daglig leder ( se pkt. 8.5.). SFO får en egen koordinator som får en tidsressurs til enkelte daglige driftsoppgaver. 9.7. Felles kjennetegn for alle modellene Færre virksomhetsledere: I alle tre modellene er det færre virksomhetsledere enn i dagens organisering Samarbeid på tvers av skoler: Et elektronisk samarbeid, for eksempel First Class, kan styrke samarbeidet på tvers uavhengig av modell. Ut fra dagens organisering vil det kreve en omfattende prosess å tilrettelegge for læring på tvers av virksomhetene. Karriereveier:Det er viktig å skille mellom dagens lederrolle og en teamlederrolle. En teamleder leder likemenn og skal sørge for at prosess og teamarbeid fungerer etter oppsatte spilleregler. I 20
tillegg skal teamleder bidra til at alle i teamet får brukt sin kompetanse til beste for teamet. En forutsetning for at det skal være en karrierevei for personlig og faglig utvikling er at teamlederfunksjonen formaliseres. For å få et nødvendig handlingsrom i en slik rolle, må teamleder ha så stor ressurs at det kan ivareta både administrative oppgaver og pedagogisk utviklingsarbeid og faglig oppfølging. Prosjektgruppen mener derfor at det bør være en type hovedtrinnteam eller storteam som har denne oppgaven. Praktiske oppgaver: HMS, økonomi og personal kan samles i en ressurs og delegeres til en av teamlederene. Noen praktiske oppgaver kan evt. legges til støttefunksjonene eventuelt kjøpes hos andre virksomheter. LEON-prinsippet: I alle modeller kan man innføre LEON- prinsippet. 9.8. Personalpolitiske føringer I alle de tre modellene som beskrives er nåværende funksjon som undervisningsinspektør tatt ut. Ved en eventuell endring til en teamlederfunksjon legger opplæringsloven 10.4 inn en føring om at alle ledige stillinger skal utlyses eksternt, dog slik at dagens undervisningsinspektør / avdelingsleder vil ha fortrinnsrett til en stilling. Dette gjelder også øvrige lederstillinger som vil kunne bli berørt. 9.9. Modell 1. 17 virksomhetsledere/ rektorer Ansvar for 25-80 årsverk Lederteam er VL og avd.ledere Merkantil ressurs Avd.leder * Ansvar for 8-15 årsverk inkl. SFO Avd. leder * Ansvar for 8-15 årsverk Avd.leder ** Ansvar for 8-15 årsverk Kontaktlærere + SFO Kontaktlærere Kontaktlærere * Avdelingsleders ansvarsområde vil variere etter skolens størrelse. ** På store skoler kan det være hensiktsmessig å dele inn i tre hovedtrinnteam ( for eksempel.sfo+ 1-2kl, 3-4 kl. og 5-7 klasse). 21
I modell 1 har vi tatt utgangspunkt i dagens organisering, men dagens 20 virksomheter er redusert til 17. Hovedgrunnen til dette er at noen av dagens virksomheter har et spenn på 11 80 ansatte, og at man som tidligere nevnt ut fra dagens tildelingsmodell må subsidiere de minste virksomhetene med ledelsesressurs og noe undervisningsressurs. Selv om man samorganiserer enkelte av enhetene, vil det bli stor forskjell på virksomhetenes størrelse ( fra 25 80 årsverk). Økning / reduksjon i årsverk administrative ressurser forhold til dagens ressurser. I henhold til konklusjon i kap. 3, er ressurser til kontorpersonalet ikke med i beregningene, Type stilling Nåværende årsverk Reduksjon i årsverk Økning i årsverk Årsverk i modell 1 Virksomhetsleder / rektor 19.9 2.9 0 17.0 Undervisningsinspektør / avdelingsleder 15.3 15.3 0 0 Daglig leder SFO 4.6 4.6 0 0 Rådgiver / sosiallærer 8.4 0 0 8.4 Teamledelse 0 0 22.8 22.8 Sum 48.2 22.8 22.8 48.2 Som det fremgår av tabellen vil denne modellen verken medføre en reduksjon eller økning i forhold til dagens årsverk i administrasjon/ledelse. Ressursene flyttes fra undervisningsinspektør / avdelingsleder og daglig leder SFO, til teamledelse. I beskrivelsen er det ikke tatt høyde for et eventuelt behov for økning i administrative ressurser. Teamlederne vil, som før nevnt, ha ulik ressurs alt etter hvor stort ansvarsområde de har. Det er heller ikke tatt stilling til om det er behov for å forsterke de administrative ressursene på de virksomheter som har to skoler i sitt område. Spesielle kjennetegn ved modell 1. Av de tre modellene har modell 1 flest virksomhetsledere. Det vil si at det blir 17 ledere fra området skole som er direkte underordnet rådmannen. Samlet vil det derfor brukes en stor tidsressurs i ulike møtepunkter mot rådmannen hvis denne modellen velges. 22
Det er tydelige roller og ansvar for foreldre, elever og ansatte. Der to skoler har felles ledelse og administrasjon, blir det en utfordring å tydeliggjøre dette i praksis. Tjenestevei er tydelig, arbeidsoppgaver er kjent og ansvaret er plassert. Modellen ivaretar den enkelte skoles handlingsrom, det er kort vei til leder for virksomheten og virksomhetsleder er godt kjent med den daglige driften på skolen. Med 17 virksomhetsledere vil det kunne bli mer tilfeldig om det tilrettelegges for læring på tvers av virksomhetene. I praksis vil det være avhengig av personlige relasjoner og felles ansvarlighet. Forpliktende samarbeid, for eksempel innenfor definerte skoleområder, kan eventuelt legges inn som en premiss, men det er ingen formell overordnet pådriver i prosesser rundt samarbeid på tvers. Modellen tar ikke høyde for organisatorisk samordning av økonomi, pedagogikk og personalet. Helhetsperspektivet innenfor programområde skole må sikres gjennom etablering av forpliktende samarbeid mellom virksomhetslederne og de ulike skolene. Modellen er konsistent i forhold til Drammen kommunes idegrunnlag med to-nivå modell og flat struktur. 9.10. Modell 2. 6 virksomhetsledere Ansvar for ca. 150 årsverk Lederteam er VL + 3-4 rektorer Merkantil ressurs Rektor/ avd.leder Ansvar for 25-80 årsverk, inkl. SFO Rektor/ avd. leder Ansvar for 25-80 årsverk Rektor/ avd.leder Ansvar for 25-80 årsverk Kontaktlærere + SFO Kontaktlærere +SFO Kontaktlærere +SFO I modell 2 er antall virksomheter redusert fra 20 til 6. I lov om grunnskolen sies det at en på hver skole skal ha en forsvarlig faglig, pedagogisk og administrativ ledelse, og at det skal tilsettes en rektor som faglig og pedagogisk ledelse. Denne modellen ivaretar dette kravet ved at det på hvert 23