Hvordan få en vellykket innføring av e-handel i Tysvær kommune?

egovernment Omstilling av offentlig sektor ved hjelp av IKT Eksamensoppgave SOS6510 egovernment NTNU våren 2012 Hvordan få en vellykket innføring av e-handel i Tysvær kommune? Eksamensoppgaven er skrevet i fellesskap av: Leni Kristensen studentnr 735472 Cissel Taraldsøy Røgelstad studentnr 735471 Vi står solidarisk ansvarlig for oppgaven og arbeidet er utført selvstendig av deltakerne i gruppen.

Innhold 1. Introduksjon... 3 2. Metode... 4 3. Hva er e-government?... 4 4. DIFI sin veiviser for e-handel... 7 4.1. Hvorfor E-handelsanalyse... 8 5. Endringsledelse... 10 5.1. 5.2. Individuell forandring... 10 Motivasjon... 12 6. Analyse... 12 6.1. 6.2. 6.3. 6.4. Anskaffelsesprosessen... 12 Organisering av anskaffelsesområdet... 13 Mål, strategier og planer innenfor anskaffelsesområdet... 13 Måling, analyse og rapportering... 13 7. Innhold i forstudiet... 14 7.1. 7.2. 7.3. 7.4. 7.5. 7.6. 7.7. 7.8. Interessentanalysen... 14 Ansvarsmatrise... 14 Forbruksanalyse... 15 Gevinstplan... 16 Kommunikasjonsplan... 16 Kontraktsanalyse... 18 Risikoanalyse... 18 Rolle - og ansvarsbeskrivelse og ansvarskart... 20 8. Teori og praksis... 21 8.1. 8.2. Endringsledelse i e-handelsprosjektet... 26 Erfaringer fra andre kommuner... 27 8.2.1 Fredrikstad kommune... 27 8.2.2 Sørum kommune... 28 8.2.3 Tønsberg kommune... 28 8.2.4 Gjesdal kommune... 28 9. Konklusjon... 29 2

1. Introduksjon Tysvær kommune har gjort et politisk vedtak om å innføre e-handel i 2013. Bakgrunn for beslutningen er ønske om å få bedre kontroll med innkjøpsprosessen i kommunen. Det er imidlertid ikke vurdert om dette er den beste/eneste løsningen for å få kontroll med innkjøpene på. Pr.idag har vi et innkjøpssamarbeid med 19 kommuner som forhandler fram rammeavtaler for kommunene. Påstanden er at oppfølgningen av disse kontraktene vil bli bedre med en e-handel løsning. Kjøp av e-handelsløsningen ble prissatt til 1 mill i 2010 og dette er kun investering, ingen innføringskostnader er med i dette regnestykke. Et sentralt spørsmål vil bli: Hvordan effektivisere innkjøpene slik at investeringen på over 1 mill kan forsvares? Tysvær kommune har startet opp med e-ordre som er et forprosjekt for e-handel i samarbeid med de andre samarbeidskommunene. Innføring av e-handel i hele kommunen vil bli et stort organisasjonsprosjekt pga manglende retningslinjer på innkjøpssiden pr.idag. Innkjøpene foregår desentralisert og etter svært varierende regelverk. Lederne har myndighet til å utføre økonomi og personalpolitikk etter eget forgodtbefinnende fordi kommunen mangler overordnet politikk på disse områdene. Tid er en viktig faktor i det daglige arbeidet. Stadig nye krav og pålegg fra sentrale og lokale myndigheter både på den administrative og faglige siden gjør at tid blir en knapphet. Det oppstår en konkurranse om fokus mellom de faglige og administrative arbeidsoppgavene. Dette fører igjen til frustrasjon blant lederne som opplever at de stadig får flere og flere arbeidsoppgaver. Ved innføring av nye system som fører til mer rigide retningslinjer kan det også føre til at det oppleves som en innblanding i deres ansvarsområde. Utfordringen ved innføring av e-handel blir å gjennomføre prosjektet på slik måte at vi får alle med og det oppleves som nyttig. Påtrykk fra sentrale myndigheter som DIFI, statsminsteren og KS sin ekommune 2012 om innføring av e-handel gjør at også de lokale myndighetene må ta stilling til dette. Lokal politikerne stiller stadig krav om innsparing og effektivisering av driften som i seg selv kan defineres som et stort prosjekt. Når det på toppen av dette skal innføres et nytt datasystem som vil kreve store endringer i organisasjonen, så er det store sjanser for at det oppstår konflikt mellom det politiske og administrative miljøet i kommunen. Ut fra dette får vi følgende problemstilling: Hvordan få en vellykket innføring av e-handel i Tysvær kommune? 3

2. Metode I denne oppgaven har vi valgt å bruke både litteratur og intervju som metode. Sentralt står Heeks sin ITPOSMO(O) modell fra Implementing and Managing egovernment. Siden oppgaven vår går på e-handel har vi også sett nærmere på DIFI sin veiviser for innføring av e- handel som tar for seg hele innføringsløpet. Denne veiviseren har vi knyttet opp mot ITPOSMO og sett på hvor i DIFI sin veiviser de enkelte elementer fra ITPOSMO hører hjemme. Siden innføring av e-handel må ses på som et endringsprosjekt har vi også støttet oss på Sten Hillebrandt og Søren Brandi sin bok om Ledelse av forandring. Til slutt har vi innhentet erfaringer fra 4 kommuner som har innført e-handel for å få deres erfaringer. 3. Hva er e-government? E-government er all bruk av informasjonsteknologi i offentlig sektor. Det dekker et vidt spekter av styringsinformasjon: fra overordnede strategier til detaljerte planer; fra datateknisk flyt og prosess mapping til politiske fora. Fem kjernepunkt om hva som er viktig rundt e-government(heeks): E-government planer er ikke egovernment i virkelighet En organisasjon kan ha fine planer og strategier om e-government, men det viser seg at det ofte feiler og at det er veldig vanskelig å få gjort teori om til praksis. E-government systemer er informasjonssystem E-government systemer behandler data og håper at de leverer data som kan være til hjelp når beslutninger skal tas. E-government systemer må sees i en helhet (ikke bare som et IT system) Det å forstå at ansatte, ledelse, politikere, IT selger, offentlige kontorer påvirkere hverandre gjensidig og at man kan ikke ignorer noen av aktørene. E-government er ikke e-business Det går ikke an å overføre ideer fra det private og rett over til det offentlige. Det er store forskjeller og det er det e-government handler om. E-government blir best innført og vedlikeholdt med hybride metoder Hybride metoder i e-government sammenheng vil si at man kombinerer IT med gode arbeidsprosesser i det offentlige. E-government prosjekter som feiler ligger på 60 prosent(gartner,2002), mellom 60-80 prosent(undesa,2003b) og helt opp til 85 prosent(symonds, 2000). Rapportene slår fast at årsaken til dette er dårlig ledelse. For å kunne forstå e-government så må man forstå IT og hva IT gjør. IT handler om å behandle data for å produsere informasjon og e-government er informasjonssystemer. Skal e- government fungere som et informasjonssystem så må det bli sett på som mer enn bare teknikk. 4

En enkel e-government modell består av teknologi, informasjon, folk som bruker systemet til noe fornuftig og arbeidsprosesser. E-government kombinerer både den sosiale og den tekniske delen(soft and hard). Ofte er det den sosiale biten som er årsaken til at prosjekter feiler. Heeks refererer også til en komplett e-government modell. Denne inkluderer også det politiske og kulturelle miljøet, innbyggere, forretningslivet, økonomiske rammer, lover og forskrifter og teknologisk utvikling(innovation). Se figur1. Figur 1 Heeks har utviklet en forenklet versjon av modellen for full e-government som han kaller ITPOSMO sjekkliste som består av 7 dimensjoner som er forklart i tabellen under. Informasjon Teknologi Prosesser Objectives and values Den formelle informasjonen som finnes i datasystemene og den uformelle informasjonen som blir brukt av folk som er involvert i systemet Hovedsakelig fokus på IT, men kan også dekke informasjonshåndtering som foregår på papir eller analoge telefoner Aktiviteter som involverer de relevante interessentene i e-government. Dette gjelder prosesser som er relatert til både informasjon og forretning(business) Objectives: Ofte den viktigste dimensjonen pga at denne dekker temaene som går på selvinteresser og organisasjonen sin politikk. Kan også bli sett på som den dimensjonen som innbefatter de formelle strategiene til organisasjonen. Values: denne dekker kulturen i organisasjonen, hva interessentene føler/mener hva som er riktig og galt om hvordan tingene skal være 5

Staffing and skills Management systems and structures Other resources Inkluderer antall ansatte som er involvert i e-government og kompetansen til disse og andre brukere De overordnede ledelsesstyringssystemene som kreves for å organisere og bruke e-government systemenet. Her inngår også hvordan systemene og de ansatte er strukturerte både formelt og utformelt. Hovedsakelig går dette på tid og penger som brukes til å implementere og drifte e-government systemet Ofte blir også en åttende dimensjon tatt med (ITPOSMOO) Åttende dimensjonen Outside world Dette går på ytre faktorer som økonomi, politikk, sosiokulturelle, teknologiske og juridiske som påvirker interessentene i e- government Heeks har også laget en liste som tar for seg prosesser i et e-government system som han kaller CIPSODA. Denne sjekklisten består også av 7 dimensjoner. CIPSODA se figur 2. Capture Input Process Store Output Decision Action Samle inn nødvendige rå data til e-government systemet Legge data inn i systemet Endre dataene vha kalkulasjon, klassifisering, utvelgelse osv Lagre både rå data og de prosesserte data i systemet Vise resultatet av de ferdig prosesserte dataene Dersom de prosesserte dataene blir vurdert som nyttig informasjon, vil de bli brukt som grunnlag for beslutninger Gjennomføring av beslutningen Ofte blir også en åttende dimensjon tatt med (CIPSODAC) Åttende dimensjonen Communication Datakommunikasjonen mellom hver enkelt oppgave Figuren som beskriver ITPOSMO(figur 1) viser hva et e-government system er, mens figuren(figur 2) som beskriver CIPSODA viser hva et e-government system utfører. 6

Figur 2 Figur 1 viser at e-government systemer er sosio-tekniske systemer dvs en kombinasjon av de sosiale og de tekniske komponentene. Ledelsen vil som oftest legge vekt på det formelle, kvantitative og de tekniske aspektene ved organisasjonen. Den sosiale tilnærmingen vil være å vektlegge det uformelle, kvalitative og de menneskelige aspektene i organisasjonen. 4. DIFI sin veiviser for e-handel DIFI har utviklet en modell for innføring av e-handel som vi vil ta utgangspunkt i for å finne ut hva som bør inngå i en forstudie. Idé Analyse Gjennomføring Realisering Aktiviteter Aktiviteter Aktiviteter Aktiviteter Forberede presentasjon av e-handel for ledelsen Gjennomføre presentasjon Få godkjenning for analysefasen. Forstudie Gjennomføre e-handel analyse Presentere analyse og anbefalinger Få godkjenning for prosjektoppstart Forprosjekt Utarbeide prosjektmandat Få godkjenning for prosjektmandat Design og utvikling Gjennomføre prosjekt Detaljplanlegge Anskaffe, tilpasse og teste tekniske og organisatoriske løsninger Implementering og overlevering Utrulling og oppfølging Organisatorisk og teknisk test Avslutning og Overlevering Måling og rapportering Vedlikeholde (feilretting, justering, forbedring ) Forbedring Videreutvikling Figur 3 Hele innføringsløpet av e-handel 7

Under hver fase i modellen er det laget mange forskjellige maler og sjekklister som er til god hjelp i et innføringsprosjekt. Tysvær kommune har passert ide-fasen og er kommet til forstudiet. 4.1. Hvorfor E-handelsanalyse Utplukk fra DIFI: Med innføring av e-handel kan det oppstå behov for mange endringer. For eksempel: a) Man får et nytt elektronisk verktøy. Som utløser behov for endring innenfor IKT. Velger man de enkleste løsningene vil endringene være svært små. Velger man fullintegrerte løsninger, vil endringene kunne bli mer omfattende. b) Det som gjør et elektronisk verktøy nyttig, er at det endrer prosessene slik at de blir både bedre og mer effektive. E-handel utløser derfor behov for endring av anskaffelsesprosesser. c) For at endringen skal gi ønsket effekt må brukerne av systemet få opplæring, veiledning og støtte. E-handel medfører behov for endringer på opplærings- og personalsiden. d) For at brukerne skal kunne ta i bruk systemet, må de få tilgang til leverandører og varer og tjenester de har behov for. E-handel medfører behov for endringer i måten vi arbeider med våre leverandører på. e) Ingen av disse endringene kan skje uten bidrag fra flere personer/organisasjoner. Endringsarbeidet må derfor organiseres og ledes av noen. E-handel medfører derfor behov for endringer i måten vi organiserer og leder anskaffelsesområdet på. f) For å kunne organisere og lede arbeidet må ledelsen sette seg mål, prioritere tiltak(strategier), vedta nye/endrede retningslinjer(policy), og lage planer og budsjetter, slik at alle vet hva de skal gjøre. E-handel medfører derfor behov for endringer i mål, strategier og planer innenfor anskaffelsesområdet. g) Skal man kunne gjennomføre planer og nå målene, må ledelsen følge opp gjennomføringen, måle og rapportere resultater og iverksette tiltak ved behov. E- handel utløser derfor behov for endringer i måling, analyse og rapportering. h) Til slutt er det ikke tilstrekkelig for ledelsen å følge opp for eksempel implementering av planene ved innføring. Det vil hele tiden være behov for å følge opp, kontrollere og forbedre e-handel videre slik at e-handel medfører også behov for endringer i måten ledelsen kontrollerer og forbedrer anskaffelsesområdet. En e-handelsanalyse vil avdekke behov for og omfang av endring og utvikling. Dette vil redusere risiko for problemer og øke muligheten for å lykkes. I tillegg er det også langt mer motiverende å jobbe med noe man føler man har kontroll på. Vi vil ha fokus på punktene b, e, f og g for å kartlegge om vi skal innføre e-handel i Tysvær kommune. Punktene a, c og d er implementering av systemet og er ikke en del av oppgaven vår. Et viktig element i e-handel er anskaffelse og hvordan dette praktiseres i Tysvær kommune i dag. For og lykkes med innføringen er det viktig å kartlegge og forstå hvordan organisasjonen 8

Prosessutvikling gjør dette i dag. DIFI har laget en oversikt over forskjellige nivåer av anskaffelesesmodenheten i en organisasjon. Se tabellen under: Nivå 5 Samarbeid mellom virksomheter og enheter er normalt for eksempel leverandører av varer, teknologi og brukervirksomhet. Tillitt og gjensidig avhengighet er limet som holder det utvidede nettverket sammen. En horisontal, kundedrevet, samarbeidskultur er godt etablert. Nivå 4 Anskaffelser, dens kunder og leverandører samarbeider på prosessnivå. Anskaffelsesorganisasjonens strukturer og jobber er basert på prosess. Tradisjonelle funksjonelle skiller er i ferd med å erstattes av en verdikjede tenkning hvor alle jobber på tvers og sammen om prosesser. Prosess målesystemer og ledelsessystemer er dypt rotfeste i organisasjonen. Avansert prosessledelse finner sted. Nivå 3 Ledere for anskaffelser praktiserer prosessledelse med strategisk forankring. Samarbeid mellom ulike funksjoner i virksomheten, leverandører og kunder etableres som team med felles prosessmålinger og mål. Nivå 2 Grunnleggende anskaffelsesprosesser er definert og dokumentert. Endringer i anskaffelsesprosesser må følge en formell prosedyre. Anskaffelsesorganisasjonene og måten den arbeider på begynner å få et prosessperspektiv, men er foreløpig tradisjonelt. Representanter fra ulike funksjoner møtes regelmessig for å koordinere sine prosessaktiviteter innenfor anskaffelser, men bare som representanter for sine tradisjonelle funksjoner, eksempel økonomi og innkjøp dersom de er skilt. Nivå 1 Anskaffelsesprosesser er ustrukturert og ikke/lite definert. Det er fritt opp til den enkelte å gjøre prosessen(anskaffelser) på den måten man selv mener er riktig. Prosessmålinger gjennomføres ikke og organisering og arbeid er basert på de tradisjonelle funksjonene, ikke horisontale prosesser. Figur 4 Hvis man for eksempel er på nivå 1 vil det si at man ikke har noen særlig kontroll med prosessene. De som gjør anskaffelser gjør det på den måten man selv mener er riktig. Ikke fordi man nødvendigvis ønsker det, men fordi det ikke er tilrettelagt for noe annet. I denne type virksomheter vil innføring av e-handel innebær en rekke endringer og prosjektet vil derfor være mer et endringsprosjekt enn et IKT prosjekt slik man tradisjonelt oppfatter det. (DIFI veiviser) Slik vi ser det så befinner Tysvær kommune seg på nivå 1. 9

5. Endringsledelse Innføring av e-handel vil medføre endringer i organisasjonens strukturer og arbeidsprosesser. Det vil også føre til forandringer i hvordan ledelsen må jobbe med systemet og vi må derfor se på denne innføringen som en organisatorisk endring. En enkel måte å betrakte en slik endring på er å finne hvor vi er nå og hvor vi skal være etter innføringen. (Figuren er tatt fra boka Ledelse af forandring ) Figur 5 5.1. Individuell forandring I følge Kotter/Cohen er den største feilen i alle endringsprosjekter selvtilfredshet dvs man mangler sense of urgency 1 både blant ledere og medarbeidere. Feil nummer 2 er at man ikke får dannet en sterk nok koalisjon av mennesker som sørger for at endringen blir gjennomført. Feil nr. 3 er at man undervurderer hvor viktig det er med en klar visjon. Kotter har også laget en 8-trinns modell for en suksessfull endringsprosess. Selv om alle disse trinnene blir fulgt er det et aspekt som overskygger alle andre og det er: Vores største fund er, at det centrale emne aldrig er strategi, struktur, kultur eller systemer. Alle disse elementer er sammen med andre vigtige. Men det centrale er altid at ændre personer adfærd, og atfærdsendring sker successfuldt oftest ved at tale til personers følelser. Videre sier Kotter/Cohen(2002): Personer forandrer, hvad de gør, ikke fordi de har fået analyser, som ændrer deres opfattelse, men fordi de bliver vist en sandhed, som påvirker deres følelser. Indivuell forandring kan foregå på 3 forskjellige nivåer hvor nivå 1 og 2 dreier seg om forandringer der tenkemåten eller holdningene til medarbeider ikke trenger og endres. På det 3 nivået krever det derimot at tenkemåte eller holdninger må endres. 1 Definisjon Sense of urgency : A sense of urgency is the attitude and process of treating key business or personal matters as if one's life depended on it. It is determination to stay focused on results and deadlines until the task or project is completed. 10

Figur 6 I følge Sten Hillebrandt og Søren Brandi kan f.eks følgende punkt være sentrale barrierer mot forandring: Manglende kompetanse om forandring Mangelfull kommunikasjon eller kompetanse på kommunikasjon Opposisjon blant medarbeiderne Kompetanse- og læringsspørsmål Organisatorisk tretthet etter flere mislykkede initiativer organisatorisk hukommelse sist gang fungerte det heller ikke Et spørsmål som kan stilles er om det er forandringen man er imot, eller er det måten man jobber med forandringen på som er problemet? For en organisasjon er det viktig at man tar motstand mot forandring på alvor. Man må prøve å forstå de grunnleggende mekanismer som ligger til grunn for motstanden. I følge Bo Ahrenfelt(2001) så er motstand et uttrykk for engasjement og at motstandsengasjement ofte kan brukes til noe positivt ved å støtte seg på disse gjennom ulike dialoger. I figurer 7 er det vist forskjellige typer for motstand. 11

Figur 7 Når man skal gjøre forandring i organisasjoner, må man ha fokus på individuelle forandringer. Organisasjoner består av mennesker og man må forstå forandring i organisasjoner som forandring i mennesker. 5.2. Motivasjon Motivasjon dreier som hvilke drivkrefter som får hver enkelt av oss til å handle. En definisjon på motivasjon er(http://www.dinevibber.no/2009/06/motivasjon): Det som fører til handling ut i fra en årsak og et mål. Motivasjon kan trigges av både ytre og indre faktorer. De indre faktorene går på de psykologiske aspektene. Dette er veldig individuelt og går på den enkeltes nysgjerrighet, interesser og ønsker. 6. Analyse 6.1. Anskaffelsesprosessen Pr idag har Tysvær kommune en god del rammeavtaler med forskjellige leverandører. Dette er i hovedsak gjennom innkjøpssamarbeidet med 19 andre kommuner. Vi har liten eller ingen praksis for å følge opp at ansatte i kommunen gjør sine innkjøp gjennom disse avtalene. Avtalene blir gjort kjent gjennom intranettet og mail. Det er god kontroll på noen av avtalene pga at anskaffelsen skjer sentralt og det er relativt får som er involvert. Det mangler plan for informasjon om avtalene og oppfølging av disse for å oppnå lojalitet til avtalene. Vi har ikke en før og nå situasjon slik at vi har grunnlag for å måle om vi tjener penger på disse avtalene. Forstudiet må finne ut hvordan anskaffelsesprosessene skal være i Tysvær kommune. Resultatet må bli gode retningslinjer som er kjent ut i hele organisasjonen. Dette er en utfordring for organisasjonen, men som må være på plass dersom vi skal få full utnyttelse av e-handel. 12

Dette vil kreve stor involvering av bl.a innkjøpsleder og de berørte partene som avtalene vil gjelde. 6.2. Organisering av anskaffelsesområdet I dag har vi en innkjøpsleder og denne personen har ansvar for alle avtalene. Dvs at vedkommende har ansvar for selve innholdet i avtalene og å gjøre det kjent for ansatte i organisasjonen. Innkjøpene er i hovedsak desentralisert og ansvar for budsjett ligger på den enkelte resultatområdeleder. Innkjøpsleder har ikke noe overordnet ansvar for budsjett eller hvordan ressursene blir brukt. For å få gjennomført e-handel så må endringsarbeidet organiseres og ledes av noen. Det er naturlig at innkjøpsleder en den som har hovedansvaret her, men er helt avhengig av å få resultatområdelederne med seg. E-handel vil føre til at Tysvær kommune må endre måten den organiserer og leder anskaffelser på. Dette vil være en krevende prosess og mye av årsaken til dette er at vi ikke har noen struktur eller praksis for å gå i takt. Prosjektgruppa for forstudiet må få kartlagt hvordan organisering av anskaffelser skal være. 6.3. Mål, strategier og planer innenfor anskaffelsesområdet Tysvær kommune har pr. idag ingen overordna mål for innkjøpsarbeidet sitt. Det finnes ingen konkrete måleparametre og dermed kan man helle ikke si noe om man når målene sine. Dette gjelder hele organisasjonen og ikke spesielt innkjøpsområdet. Forstudiet må resultere i en kartlegging av dagens situasjon når det gjelder anskaffelser og finne ut hvilke resultat man ønsker. Det må lages strategier, planer og delmål for å nå de ønskede resultater. Gjennom forstudiet må man også kartlegge om man har nødvendig kompetanse innenfor anskaffelsesområdet i organisasjonen. Det må også tas stilling til på hvilket nivå denne kompetansen skal være på. Budsjett for innkjøp i kommunen må gås gjennom og se om det er hensiktsmessig slik det er i dag. Spørsmål som må stilles er om det er tilstrekkelig styring på dette i dag. Dersom ikke, må man ta de nødvendig grep for å nå de mål man setter seg. Avklaring som må gjøres kan bl.a være: Sentralisert kontra desentralisert innkjøp? Dette reiser mange problemstillinger som det må tas stilling til. 6.4. Måling, analyse og rapportering Tysvær kommune har i dag ikke noen praksis på å måle resultatoppnåelse. For å følge opp målsettingene med innføring av e-handel må det utarbeides rutiner for rapportering av måledata. Dette bør innbefatte både kvantitative og kvalitative mål. Eksempel på målsetning kan være å ha 10 produktkataloger opp og gå innen 01.01.2014. Volum pr. katalog skal være minimum 85% og total omsetning på 100 millioner. Da må vi ha på plass rapportering på hvor mange produktkataloger man har og volum på katalogene. Resultatet må kunne analyseres og det må kunne settes inn tiltak der hvor det er avvik. Det bør også 13

utarbeides hva som er akseptable avvik. Dette bør differensieres pr. produktkatalog. Man må også lage rutiner for hvor ofte man skal rapportere og til hvilket nivå i organisasjonen. Gjennom forstudiet må man finne god metoder for hvordan dette kan la seg gjennomføre. 7. Innhold i forstudiet Vi vil bruke DIFI sin veiviser for e-handel for å kartlegge problemstillingene og de utfordringene Tysvær kommune vil stå ovenfor ved innføring av e-handel. Først kartlegger man hvilke interessenter og rammevilkår prosjektet må og bør ta hensyn til. Deretter kartlegger og analyserer man dagens anskaffelser og praksis for å få grunnlag for å sette mål og velge strategi for anskaffelser gjennom e-handel.(difi e-handelsanalyse) 7.1. Interessentanalysen Difi sin ansvarsmatrise finner du her Interessentanalysen vil avdekke holdningene til de som vil bli involvert og hvilken innflytelse de vil ha i prosjektet. Analysen vil også gi et godt utgangspunkt for hvordan de bør håndteres videre i prosjektet. En interessenten er(difi): En interessent er personer og grupper som blir positivt eller negativt berørt av prosjektet eller selv kan påvirke prosjektet. Interessentene kan ha ulike behov, forventninger og ønsker til prosjektet. Ikke alle interessenter er like viktige fokuser på de viktigste Denne analysen anser vi som noe av det viktigste forarbeidet som må gjøres i forstudiet. Analysen vil danne grunnlag for flere andre utredninger som bør gjøres i forstudiet bl.a ved utarbeiding av kommunikasjonsplanen. Interessentanalysen er omfattende og kompleks. Det er viktig at det i forstudiet blir gjort en grundig jobb og at det blir gjort riktige avveininger særlig med tanke på hvilken påvirkningskraft de enkelte interessentene har. 7.2. Ansvarsmatrise Difi sin ansvarsmatrise finner du her Ansvarsmatrisen er et kartleggingsverktøy for å definere hvem som har ansvar for de forskjellige stegene som vi må ha kontroll på i kapittel 6. Det vil gi en detaljert beskrivelse av hver enkelt aktivitet, hva som kreves for hver aktivitet og hvem som har ansvaret. Dette vil gi et grunnlag for oppfølging av prosessen slik at man kan følge opp enkeltpersoner og oppgaver gjennom innføringsløpet. På denne måten vil det være et verktøy for kvalitetssikring. Ansvarsmatrisen vil sikre oss at før vi innfører e-handel vil være klar over omfanget av hvilke ressurser som kreves og hvor i organisasjon disse resursene befinner seg. Dette er viktige faktor for at drift og vedlikehold av systemet blir ivaretatt etter at prosjektet er gjennomført. Interessentanalysen vil være grunnlag for hvilke roller som skal inngå i ansvarsmatrisen. 14

Gjennom forstudiet må det gjøres en grundig jobb for å kartlegge hvilke oppgaver som skal være med i ansvarsmatrisen. Det må også gås gjennom hvilke roller/personer som har ansvar for hver enkelt oppgave. 7.3. Forbruksanalyse Difi sin forbruksanalyse finner du her. Forbruksanalysen vil gi en god oversikt over hvilke avdelinger i organisasjonen som skal bruke e-handel og hvilke innkjøpskategorier vi bør legge inn i systemet. I analysen skal også alle leverandørene som kommunen handler med kartlegges. Her vil det bl.a gå frem hvilke varer og tjenester man kjøper hos hver enkelt, hvilken kategori de hører til, hvilken avdeling som gjør innkjøpene, omsetning i kr pr.år, kompleksiteten i marked til varetypen dvs finnes det mange leverandører til denne varen, varetypens kostnadsmessige konsekvens og er det inngått avtale med leverandøren. I analysen inngår også en utarbeidelse av en strategisk innkjøpsmatrise basert på Kraljicmodellen. Se figur under. Kraljic-matrisen Utfylling av denne matrisen gir oss grunnlag for å se på hvilke gevinster kommunen kan ta ut på kort og lang sikt. Den vil også danne grunnlag for hvilke handlinger/tiltak kommunen må sette i verk for å nå målene sine. I forbruksanalysen skal det også utarbeides en tallanalyse av nåsituasjonen. Dette vil gi en oversikt over hvem de 10 største leverandørene er ut fra omsetning i kroner. Leverandørene blir kategorisert etter om kommunen har avtale eller ikke med dem. I tillegg skal der lages en oversikt over de 10 største varekategoriene, vare/tjenestenavn og avdelinger rangert etter innkjøpsvolum. I denne analysen skal det også utarbeides en prioriteringsmatrise som danner grunnlag for gevinstrealisering ved innføring av e-handel. Utfylling av matrisen vil være basert på funnene som er gjort i de andre analysetrinnene i forbruksanalysen. 15

Gevinstrealiseringsmatrisen Plasseringen av de forskjellige kategoriene i matrisen vil danne grunnlag for hvor store besparelser man ser for seg for i hver kategori. Gjennom forstudiet må vi finne ut hvem som skal være med på å lage denne analysen og hvor mye ressurser som vil gå med til dette. Det er viktig å få lagt inn gode og riktige data i denne analysen for å gi et realistisk bilde av mulige gevinster av e-handel. 7.4. Gevinstplan Difi sin mal for gevinstplan finner du her. Utarbeidelse av en gevinstplan skal gi en oversikt over hvilke gevinster man ser for ved gjennomføringen av e-handelsprosjektet. I denne planen må man også få fram hvilke forutsetninger som må være på plass for å kunne realisere gevinstmålene. I denne planen må det komme tydelig fram hvilke gevinster man vil oppnå ved å innføre e- handel. Det må settes opp gode og tydelige mål slik at man kan etterprøve disse i etterkant og vurdere om man har nådd målene som ble satt. Målene i denne planen bør være satt opp på bakgrunn av en innkjøpsstrategi. Pr.idag har ikke Tysvær kommune en innkjøpsstrategi som kan brukes i denne forbindelse. En god gevinstplan skal også avklare hvem som bør involveres i prosjektet, hvordan skal gevinster realiseres, resultatmål for prosjektet og gevinster for virksomhetsledelsen samt hvordan man skal måle og følge opp. Før det startes en forstudie så må det utarbeides en innkjøpsstrategi for Tysvær kommune. 7.5. Kommunikasjonsplan Difi sin mal for kommunikasjonsplan finner du her. Tysvær kommune må legge opp til en kommunikasjonsplan som inneholder en oversikt over statusen og aktivitetene i prosjektet. Det må komme tydelige fram hvordan, hvem og hvor det skal informeres. 16

Det må utarbeides flere gode kommunikasjonskanaler eks møter, intranett, email osv. Det må også utarbeides en strategi for å kunne gi rett informasjon til rett målgruppe. Budskapet vil variere i forhold til prosjekts faser og hvem som er mottaker. For at prosjektet skal lykkes er det svært viktig at kommunikasjonen er god og meningsfull for mottakerne. Dette er en viktig faktor for å motivere ansatte. Tabellen under kan brukes til å systematisere og synliggjøre hvordan kommunikasjonen kan være. Figur 7 viser forskjellige stadier av modenhet, evne og forpliktelse til endring hos interessentene. Det er viktig å vurdere hvor de enkelte interessentene er på skalaen for å kunne gi riktig informasjon. Resultatet fra interessentanalysen vil danne et godt grunnlag i denne kartleggingen. For og lykkes er det viktig at de ansatte må kjenne til hvilke endringer som skal skje for å forstå hvordan dette vil påvirke dem i det daglige arbeidet. Dette er helt essensielt for at ansatte skal kunne ta stilling til om dette er positivt eller negativt for dem. Denne informasjonen er viktig å få fram slik at prosjektet kan gjøre de riktige grepene mht å motivere de som ikke er positive og ser nytten av prosjektet. Ref kapittel om endringsledelse. 17

Forpliktelse Opplæring Informasjon Kurve for interessenters modenhet, evne og forpliktelse til endring Individers modenhet, evne og forpliktelse til endring øker over tid Visjon Tar initiativ og eierskap til å få innført og optimalisert endringen Grad av modenhet, evne og forpliktelse til endring hos interessenter Hørt om Interessenten har hørt om endringen Kjenner til Interessenten kjenner til hovedinnholdet i endringen Tid Forståelse for Interessenten forstår hvordan endringen vil påvirke egen arbeidshverdag Vurdering av Interessenten vurderer hvordan endringen vil påvirke egen hverdag Mestrer/behersker innholdet i endringen, og oppfatter dette nå som normalen. Er motivert(/har en positiv holdning og er villig til å legge ned en innsats for å arbeide med og implementere endringen. Er ikke motivert/har en negativ holdning til endringen, og vil ikke legge ned innsats for å arbeide med og implementere endringen Motsetter seg endringen Figur 7 I forstudiet må det gjøres en vurdering om hvor detaljert kommunikasjonsplanen skal være. 7.6. Kontraktsanalyse Difi sin mal for kontraktsanalyse finner du her. Ved å bruke denne malen vil man få en total oversikt over alle typer kontrakter og bruken av disse i organisasjonen. Man vil også få et godt bilde av hvor lojale kommunene sine innkjøpere er til avtaler som er inngått. Analysen vil også gi svar på om leverandørene har abonnement på e-handelsplattformen i dag. Ved hjelp av forstudiet vil vi kunne innhente disse opplysningene og dermed finne ut nåsituasjonen. 7.7. Risikoanalyse Difi sin mal for risikoanalyse finner du her. Risikoanalyse er å sette opp målene for prosjektet på en strukturert måte og sammenstille dem med de risikofaktorene vi ser for å få til et vellykket prosjekt. En risikofaktor kan være organisasjon og ledelse. Se figuren under. 18

På bakgrunn av denne analysen kan vi lage et risikokart ved å plassere hver enkelt risikofaktor inn i matrisen. Kartet vil vise hvor den største risikoen er for at innføringen kan feile. Se figuren under. Forstudiet må kartlegge risikofaktorene slik at man får en god oversikt over hvor man må sette inn tiltak for at Tysvær kommune oppnår målene de har satt seg når det gjelder e-handel. 19

7.8. Rolle - og ansvarsbeskrivelse og ansvarskart Difi sin mal for rolle- og ansvarsbeskrivelse finner du her. Disse malene beskriver roller, ansvar og plassering av rollene som inngår i e-handel. Ved å lage en ordentlig oversikt av rollene vil man kunne tilpasse opplæringen til de forskjellige nivåene i kommunen. Dette vil gi et godt bilde av de forskjellige oppgavene i gjennomføringen av et e-handelsprosjekt, hvem som: beslutter, er ansvarlig, utfører, rådføres, informeres, deltar og kompetanseoverføring. Denne kartleggingen vil gi et kort sammendrag av hele prosjektet både når det gjelder aktiviteter og hvem som har ansvar for disse. Resultatet som gjøres i interessentanalysen vil være av stor betydning for denne karleggingen og disse to tilsammen vil danne mye av grunnlaget for hvor vellykket innføringen av e-handel vil bli. Utsnitt av malen for rolle- og ansvarsbeskrivelse I forprosjektet må man definere hvem som innehar disse rollene og sørge for at de har forståelse for hva rollen innebærer. Det må også kartlegges om de som er tiltenkt rollene har de kvalifikasjoner som kreves og tilpasse opplæring til dette. 20