1 FRA MÅLESYKE TIL KOMPETANSEMOBILISERING Foredrag ved IA-konferansen 2015 Bodø 2. desember 2015, Professor i ledelse og organisasjonspsykologi, Handelshøyskolen BI
2 HVORDAN HENTER VI UT DET ALLER BESTE I MEDARBEIDERE AV ULIKE TYPER?
3 Syker som rir norsk arbeidsliv Målesyken Mastersyken Være-seg-selv-syken Juksesyken Maktsyken Ledersyken
4 Målesyken Svært mange bedrifter/virksomheter bruker enorme ressurser på: - Planlegging av målinger - Kjøp av (bistand til) målinger - Gjennomføring av målinger - Rapportering av målinger - Evaluering av målinger - som ofte ikke bidrar til måloppnåelse/verdiskapning
5 Kritiske mangler ved mange målinger Hjemmesnekrede av velmenende interne eller inkompetente eksterne Måler ikke det man tror de måler Utformet for å finne det man ønsker F.eks. trivsel på arbeidsplassen i åpne konkurranser Mangelfulle svarskalaer Svar analyseres feil Måling er et fag!
6 Syke målinger Mange målinger påvirker medarbeidere og organisasjon negativt!. Målinger blir lett til overvåking.. Målinger kan underminere motivasjon, innsats og ytelse! Ingen ønsker å bli overvåket eller gap-analysert! = minus-fokus Alle ønsker å bli mobilisert på en motiverende måte! = pluss-fokus
7 Måling av hva og for hvem? Kombinasjonen kompetansearbeidere og detaljerte prosess- eller tidsmålinger (= overvåking) er en selvmotsigelse som viser mangel på lederkompetanse! Brukes kompetansearbeider som et nytt fint begrep uten egentlig innhold og implikasjoner for ledelse?
Kompetanse = Potensial 8 Å være kompetent: Er å være i stand til Dvs. å ha kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger som passer til oppgaver, krav og mål Ikke en egenskap, men situasjonsbetinget ( kompetansesamsvar ) Å være inkompetent: Er å ha feil kvalifikasjoner Være på feil plass ( ikke kompetansesamsvar )
9 Hva består kompetanse av? KOMPETANSEKOMPONENTER KUNNSKAPER FERDIGHETER EVNER HOLDNINGER
10 Kunnskaper er overfokusert og holdninger er underfokusert i kompetansearbeid! Kunnskaper er ikke nok, men må kombineres med (evne og) vilje til å gjøre en god jobb! Service minded? Detaljorientert? Arbeidsvillig og lojal?
Kilder til kompetanse Typer kompetanse Medfødte egenskape r Utdanning, kurs og tiltak Erfaring fra arbeidsliv og alle andre arenaer Formell kompetanse Uformell kompetanse 11
12 Ledelse av kompetansearbeidere Kompetansearbeidere skal nettopp ut fra sin kompetanse være best egnet til å vurdere hvordan oppgaver bør løses. Hvis ikke, er de inkompetente! Måleorientert ledelse underkjenner kompetansen! Mange ledere er ikke selv kompetansearbeidere i ledelse, men skal lede kompetansearbeidere
Læringsfaser 13 Ubevisst inkompetanse Bevisst inkompetanse Vet litt om hva man ikke kan. Bevisst kompetanse Vet litt om hva man kan. Ubevisst kompetanse Taus (internalisert) kompetanse Vet ikke hva man ikke kan eller hva andre kan. *Jfr. Kruger & Dunning (1999)
Den mest verdifulle kompetansen er taus 14 Taus kompetanse = kompetanse som: Økende grad av innlæring og automatisering Nybegynnernivå (eksplisitt kompetanse) Ekspertnivå (taus kompetanse) Man ikke vet man har, Man ikke tenker over at man har, Man tar som en selvfølge, Man har glemt hvordan man har lært, Det er vanskelig å sette ord på
Implikasjoner 15 Taus kompetanse er vanskelig å måle og fanges sjelden opp i kartlegginger! Spredning skjer ikke gjennom tradisjonelle kurs, forelesninger eller bøker, men ved å jobbe tett med kilden: samarbeider om oppgaver, observerer, stiller spørsmål og diskuterer, imiterer eksperten, ber om tilbakemelding på sine metoder og resultater.
16 Men hvilken kompetanse er det som typisk måles: den som er lett å måle Dvs den formelle fremfor den uformelle (og samlet reelle) Dvs den eksplisitte fremfor den tause (og mest verdifulle) Dvs kunnskaper og ferdigheter fremfor holdninger (som ofte er helt avgjørende) beholdning fremfor bruk (mobilisering)
17 Og på andre områder måles:. Det som er lett å måle, som hvem, hva, hvordan og når, samt: Det som lett gir en følelse av oversikt og kontroll Det som lett kan gi inntrykk av oversikt og kontroll Det som lett bidrar til å legitimere lederrollen Dvs. tid, kostnader, prosess, tilsynelatende effektivitet og tilsynelatende kvalitet
18 Måling/kontroll av arbeidsprosesser passer ikke i kompetansebedrifter Standardisering av arbeidsprosesser på individnivå hører hjemme i bedrifter uten kompetansearbeidere, f.eks. industribedrifter med enkle, repetitive oppgaver og må unngås i kompetansebedrifter med mer komplekse, kompetansekrevende oppgaver Henry Mintzberg, 1979/1983 Underminerer behovet for autonomi = grunnpensum i organisasjon og ledelse men overordnede rutiner og koordinering er likevel viktig
19 Tankekors Hvis oppgavene er repetitive og enkle og ikke krever personlig vurderingsevne eller skjønn, er de trolig ikke kompetansekrevende, men bare arbeidskraftskrevende Hvis enkeltoppgaver på individnivå standardiseres nok, forsvinner behovet for kompetanse. Er målinger og standardisering en undervurdering av kompetansekrav og/eller et forsøk på å fjerne behovet for menneskelig kompetanse?
20 Hva bør måles? Drivere for måloppnåelse og verdiskapning, dvs. det som betyr noe! Med vekt på faktorer man vet er viktige på tvers av organisasjoner, basert på forskning. Eventuelt faktorer man vet er viktige i egen organisasjon ut fra undersøkelser basert på validerte metoder dvs evidensbasert
21 Fordeler med vitenskapelige målemetoder og spørrebatterier Gode og utprøvde egenskaper man vet hva man måler Basert på forskning som sier mye om drivere og effekter, samt hvorfor, hvordan og når driverne virker Gratis i bruk Gir mer kompetanse
22 Hvem bør måles? Tradisjonelt er det medarbeiderne som måles Motivasjon Innsats Ytelse / Prestasjon Tidsbruk Men driverne for motivasjon og ytelse er det lederne som har ansvaret for!
23 Illustreres ved: Det er ingen sammenheng mellom lederes egenvurdering og bedriftens/virksomhetens resultater, men en sterk sammenheng mellom medarbeidernes vurdering av lederen og bedriftens/virksomhetens resultater!
24 Ledere bør derfor måles på: 1. Driverne for indre motivasjon, innsats og ytelse 2. Driverne for at motivasjon, innsats og ytelse skal gi (økt) måloppnåelse og verdiskapning Hvis ledere ikke er gode på drivere, er de ikke gode ledere!
25 Men kan man ikke bare måle ledere ut fra bedriftens resultater? Hvordan vet man da hva som er på grunn av lederen og hva som er på tross av lederen? Eksempler: Hvis medarbeiderne leverer godt til tross for dårlig ledelse, er det da lederen som skal ha æren? Hvis medarbeiderne leverer dårlig til tross for god ledelse, hva vet vi da om årsakene - f.eks. dårlig rekruttering?
26 Verdiskapning gjennom kompetanse Kan ikke måles gjennom: Investeringer i kompetanseutvikling Kartlegging av kompetanse eller andre målinger Utforming av kompetanseplaner / tiltaksplaner Dette er virkemidler ikke mål i seg selv For at kompetanse skal gi verdiskapning må den bli brukt! I tilknytning til relevante oppgaver og på en måte som bidrar til måloppnåelse.
Negative effekter av lav kompetansemobilisering 27 Sterkere planer om å slutte og høyere avgang Svekket måloppnåelse og verdiskapning Lavere (indre) motivasjon, mer frustrasjon og misnøye Svekket lojalitet, omdømme og rekrutteringsmuligheter Svekket mestringstro, innsats og ytelse, redusert læring Mindre kollegial hjelpeatferd, ekstrarolle-atferd og fleksibilitet Svekket helse, høyere fravær, høyere personalkostnader og dårligere psykososialt arbeidsmiljø
Positive effekter av høy kompetansemobilisering 28 Økt verdiskapning og måloppnåelse Bedre grunnlag for innovasjon og utvikling Redusert uønsket avgang (tap av verdifull kompetanse) Høyere lojalitet til virksomheten, bedre omdømme og rekrutteringsgrunnlag. Økt indre motivasjon, økt innsats og ytelse, samt forsterket læring Bedre psykisk helse, økt nærvær, lavere personalkostnader, bedre psyko-sosialt arbeidsmiljø Øker kollegial hjelpeatferd, ekstrarolle-atferd og fleksibilitet
29 Hva er mest avgjørende for høy kompetansemobilisering? God rolledefinering Godt samsvar mellom krav og kompetanse Høy rolleklarhet og håndterbar rollebelastning Mestringstro* Tillit til egen kompetanse Autonomi* Opplevd tillit og handlingsrom i eget arbeid Mestringsledelse* Støtte til utvikling, mestring og ytelse Mestringsklima* Støtte til utvikling, mestring og ytelse (mestringsklima) = de tre viktigste driverne for indre motivasjon, jfr self-determination theory
MESTRINGSKLIMA: Bli best mulig ut fra egne forutsetninger Fokus på læring og utvikling Dele kompetanse Gjøre hverandre gode PRESTASJONSKLIMA: Bli best i konkurranse med andre Rivalisere og konkurrere Øker skjuling av kompetanse* Svekker individuell og samlet ytelse Ca 90 % Ca 10% Optimal balanse 30
31 Ledere og organisasjoner trenger mye mer målekompetanse For å unngå målesyke og syke målinger - dårlige og kostbare målinger. For å kunne gjennomføre gode målinger som bidrar til forbedringer og økt måloppnåelse. - alle aspekter av ledelse og organisering blir stadig mer kompetansekrevende hvis man vil holde tritt og lykkes!
Å gjøre medarbeiderne i stand til gjennom utvikling og mobilisering av kompetanse Forutsetter kjennskap til de viktigste driverne for utvikling og mobilisering av kompetanse Det primære lederansvaret 32
Les mer: Lai, Linda (2013). Strategisk kompetanseledelse (3. utg.) Bergen: Fagbokforlaget Helt nytt kap. 7 om kompetansemobilisering. Lai, Linda (2014). «Makt og påvirkningskraft» 33 Se også blog, Twitter, LinkedIn og fagprofil på BI