Når virker prestasjonsbasert belønning og når gjør det ikke det? Parat Media, 22. oktober 2007 Bård Kuvaas Professor i organisasjonspsykologi/dr. Oecon/PhD Handelshøyskolen BI
Ulike typer prestasjonsbasert belønning Type prestasjonsmål Analysenivå Individuelt nivå Kollektivt nivå (grupper, avdelinger, organisasjon) Resultater eller objektive kriterier Individuelle bonuser (f.eks. salgsbonus) Kollektive bonuser (f.eks. overskuddsdeling) Subjektiv vurdering av atferd Individuelle bonuser (eller fastlønn) (f.eks. måloppnåelse) Kollektive bonuser (f.eks. måloppnåelse)
Ulike formål med prestasjonsbasert belønning Atferds- og holdningspåvirkning direkte incentiveffekt få medarbeiderne til å jobbe hardere/øke innsatsen fokus på tett kobling mellom prestasjoner og belønning individuelle bonuser basert på målbare resultater antatt å ha sterkest direkte incentiveffekt indirekte effekter f.eks. øke lojalitet og psykologisk eierskap gjennom kollektive incentivsystemer kan igjen øke innsats, kvalitet og målorientering Seleksjon tiltrekke, beholde og kvitte seg med ansatte
Direkte incentiveffekter er en realitet! Virker på kvantitet, men ikke på kvalitet (Jenkins et al. 1998) For enkle, rutinepregede og lite motiverende oppgaver som er reduserbare til ett eller noen få målbare resultater som er enkle å måle f.eks. treplanting, antall rotter fanget pr. time, antall utfylte datakort (Jenkins et al. 1998) Meta-analyse av 72 studier av enkle oppgaver innenfor OB-MOD gir samme konklusjon (Stajkovic & Luthans 2003) økning av innsats Godt egnet til å få ansatte til å gjøre noe de ellers ikke ville ha gjort (ref. også barneoppdragelse) Jenkins, G. D., Gupta, N., Mitra, A., & Shaw, J. D. (1998). Are financial incentives related to performance? A meta-analytic review of empirical research. Journal of Applied Psychology, 83(5), 777-787. Stajkovic, A. D., & Luthans, F. (2003). Behavioral management and task performance in organizations: Conceptual backgrounds, meta-analysis, and test of alternative models. Personnel Psychology, 56, 155-194.
En suksesshistorie Safelite Glass, Columbus, Ohio overgang fra timebetaling til akkord reduserte enhetskostnadene fra $44 til $35 på 19 måneder Forklaringer enkle målbare oppgaver hvor målsetningen er klar og endimensjonal lett å erstatte de som slutter lett å kontrollere akseptabel kvalitet lite behov for samarbeid mellom medarbeidere lav effektivitet og arbeidsmoral i utgangspunktet? Hva med bivirkninger? Pfeffer, J., & Sutton, R. I. (2006). Hard facts, dangerous half-truths, and total nonsense: Profiting from evidence-based management. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.
Kjente bivirkninger Fravær av belønning oppleves ofte som straff Stopp av ekstra belønning gir ofte lavere motivasjon enn før man fikk den første belønningen Jo mer ønsket eller forventet en belønning er, jo mer demotiverende er det når den stopper opp, fjernes eller ikke oppnås Stort potensial for demotivasjon hos de som får mindre enn gjennomsnittet, men også for de som får mer enn gjennomsnittet, men mindre enn mest (relativ deprivasjon)
Kjente bivirkninger Individbaserte incentiver kan redusere samarbeid, ødelegge relasjoner og redusere oppnåelsen av gruppe- eller organisasjonsmål Fokus på å få oppgaven utført hurtigst mulig med et akseptabelt resultat og vil derfor kunne redusere kvalitet, innovasjon og nyskapning Økonomiske incentiver virker ofte for godt og resulterer i manipulering og uetisk atferd
Om slike ordninger i bank Jeg skulle påta meg å øke resultatet med 30% i en hvilken som helst bank, fra ett år til et annet, om jeg slapp å ta hensyn til de tap som vil komme 2-3 år frem i tiden Vi skal aldri ha ordninger som stimulerer til kortsiktig volumtekning Arne Mårtensson, styreleder i Handelsbanken, til Svensk TV (Upprdag granskning, 14. mars 2006)
Hva med mer komplekse oppgaver? Individuelle bonuser basert på vurderinger av overordnede (evt. i kombinasjon med målbare resultater) for oppgaver som ikke kan/bør reduseres til ett eller et fåtall målbare resultater Kjente utfordringer opplevelse av svak kobling mellom ytelse og prestasjon og dermed lav direkte incentiveffekt overfokus på det målbare/målte ( What you measure is what you get og problemer med multitasking ) mange utfordringer vedrørende ytelsesvurderinger mye tid og ressurser til rating and ranking ofte store rettferdighetsproblemer
...most merit of performancebased pay plans share two attributes: they absorb vast amounts of management time and resources, and they make everybody unhappy Pfeffer, J. (1998). Seven practices of successful organizations. California Management Review, 40(2), 96-124.
Hva kjennetegner flertallet av dine medarbeidere eller kolleger? Alternativ Y motiverte av selve jobben, stor ansvarsfølelse, egeninteresse synlig kun i forhandlingssituasjoner liker jobben, ønsker å gjøre en god jobb og å utvikle sine ferdigheter, bidrar uoppfordret til å nå organisasjonens mål Alternativ X grunnleggende umotiverte men selger sin arbeidskraft til riktig pris, egeninteresse som hovedmotiv misliker egentlig jobben, ønsker å unngå ansvar og er mest opptatt av jobbsikkerhet
Hvis teori-x er en dårlig beskrivelse, hvorfor brukes teorier i tråd med teori-x som utgangspunkt for definisjonen av god selskapsstyring? preges mange reformer i offentlig sektor av perspektiver i tråd med teori-x og ikke med teori-y? opptrer mange ledere som om flertallet av de ansatte er mest i tråd med teori-x? overdreven kontroll og krav om rapportering detaljert målstyring enkelte varianter av prestasjonsbasert belønning
Er teori-x allikevel riktig? Nordamerikanske ledere tror det men ikke latinamerikanske og asiatiske ledere (DeVoe & Iyengar 2004) Ansatte derimot, rapporterer konsekvent indre motiver som viktigere enn ytre motiver på tvers av kulturer (DeVoe & Iyengar 2004, Sheldon et al. 2001) Blant 10 fundamentale behov, er autonomi, kompetanse, tilhørighet og selvtillit viktigst, mens popularitet og penger minst viktig (Sheldon et al. 2001) Omkring 95% er indre motivert når de begynner i en jobb (Sirota et al. 2005)
Hvorfor opptrer vi ofte allikevel som om teori-x var riktig? Økonomifagets logikk og retorikk byr på enkle og forståelige forklaringer på menneskelig atferd The extrinsic motivation bias godt dokumentert at vi systematisk overvurderer betydningen av ytre motivasjon og undervurderer betydningen av indre motivasjon hos andre oss selv derimot,.. Heath, C. (1999). On the social psychology of agency relationships: Lay theories of motivation overemphasize extrinsic incentives. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 78(1), 25-62.
Mindre kjente bivirkninger Økonomiske incentiver kan redusere indre motivasjon og prestasjoner det å bli eksternt regulert gjennom økonomiske incentiver kan oppfattes som reduksjon av selvbestemmelse eller nedvurdering av egne holdninger og atferd kan oppfattes som kompensasjon for oppgaver som kan bli oppfattet som ekstra lite motiverende kan endre/forstyrre fokus for målet med jobben/oppgaveløsning (jfr. idrettsprestasjoner og komplekse oppgaver) og dermed redusere prestasjoner kan gi overgang fra relasjonelle til transaksjonelle psykologiske kontrakter og materielle kulturer (f.eks. gjennom seleksjonseffekter og økonomisk fokus)
Fortrengning av indre motivasjon og prestasjoner Meta-analyse av 46 eksperimentstudier positiv sammenheng mellom ytre belønning og prestasjoner for enkle eller kjedelige oppgaver og negative sammenhenger for vanskelige eller interessante oppgaver Studie av 447 vignetter fra 149 MBA-studenter positiv nettoeffekt på ekstrainnsats av incentiver på oppgaver som er ytre motiverende (priseffekten er større enn fortrengningseffekten) negativ nettoeffekter på ekstrainnsats av incentiver på indre motiverende oppgaver (priseffekten er mindre enn fortrengningseffekten) antyder at ytre belønning alltid har en fortrengningseffekt Weibel, A., Rost, K., & Osterloh, M. (2007). Crowding-out of intrinsic motivation - opening the black box. Presented at the annual meeting of the Academy of Management, Philadelphia.
Ytre motivasjon, indre motivasjon og normativ indre motivasjon
Ulike typer av motivasjon Ytre motivasjon atferd hvor kilden til motivasjonen ligger utenfor det å utføre jobbaktiviteten, men i stedet er knyttet til resultatet som følge av jobbaktiviteten Indre motivasjon atferd utført med bakgrunn i indre belønninger som tilfredshet, interesse, glede eller mening knyttet til de oppgavene vi utfører Normative indre motivasjon atferd utført med et ønske om å etterleve organisasjonens normer og verdier, gjerne som følge av at medarbeiderne identifiserer seg med organisasjonen Viktig skille mellom valgatferd og jobbprestasjoner Kilde: Kuvaas 2008
Betydningen av indre motivasjon blant norske arbeidstakere Data fra en rekke jobb- og organisasjonstyper til sammen over 11242 respondenter fra godt over 100 organisasjoner Statistisk kontrollert for en rekke forhold f. eks. lederansvar, utdanning, fastlønn og variabel lønn Sterkt relatert til arbeidsprestasjoner (β =.33 fra 21 uavhengige datasett) organisasjonsforpliktelse (β =.31 fra 14 uavhengige datasett) turnoverintensjon (β = -.27 fra 9 uavhengige datasett) ekstrarolleatferd (β =.24 fra 5 uavhengige datasett) jobbstress og sykefravær (-) Kilde: Kuvaas 2008
Både og eller enten eller? Ytre motivasjon arbeidsprestasjoner = 0,12 ekstrarolleatferd = 0,14 affektiv organisasjonsforpliktelse = -0,06 turnoverintensjon = 0,16 Indre motivasjon arbeidsprestasjoner = 0,38 ekstrarolleatferd = 0,33 affektiv organisasjonsforpliktelse = 0,28 turnoverintensjon = -0,30 Data fra seks datasett med over 3000 respondenter signifikant negative korrelasjoner mellom ytre og indre motivasjon i 5 av de 6 seks datasettene (gjennomsnittlig korrelasjon = 0,14) Kilde: Kuvaas 2008
Resultater av ytre og indre motivasjonsorientering Medarbeidere med en ytre motivasjonsorientering har mindre positive jobbopplevelser lavere jobbtilfredshet mer kortlivet tilfredshet ved å nå mål lavere livslykke og tilfredshet med livet mindre dedikerte og engasjerte Medarbeidere med en ytre motivasjonsorientering har sterkere negative jobbopplevelser høyere emosjonell utmattelse høyere turnoverintensjon mer konflikt mellom jobb og familie Kilde: Vasteenkiste et al. 2007
Hva skaper indre motivasjon? Behovsteori behov for selvbestemmelse/autonomi behov for kompetanseopplevelse behov for tilhørighet Jobbkarakteristika-modellen variasjon i ferdigheter, oppgaveidentitet og oppgavebetydning -> opplevd mening autonomi -> opplevd ansvar tilbakemelding -> opplevd kunnskap
Indre motivasjon og arbeidsprestasjon i 3 kommuner Jobbautonomi.09*.25*** Mestrings- og autonomistøttende lederatferd.26*** Indre motivasjon.25*** Arbeidsprestasjon.09** Samhandling.09* Statistisk kontrollert for kommune, kjønn, alder, ansiennitet, utdannelse, lønnsnivå, personalansvar, og sektor (kultur, teknisk, helse, pleie og omsorg, barn og unge, undervisning, etc.). N = 779 Kuvaas, B. (2007). A Field Test of Hypotheses Derived from Self-Determination Theory. Presented at the annual meeting of the Academy of Management, Philadelphia.
Hva med hybridprogrammer? Om belønningssystemet motivert av et ønske om økt arbeidsinnsats og etablering av en prestasjonskultur, men også økt lojalitet og gode sosiale relasjoner det ene systemet i praksis ren overskuddsdeling det andre med en KPI-basert individuell komponent gjennomsnittlig fastlønn ca. 480.000,- gjennomsnittlig bonus ca. 60% av månedslønn data fra 634 høyt utdannede ansatte Kuvaas, B. (2006). Work performance, affective commitment, and work motivation: The roles of pay administration and pay level. Journal of Organizational Behavior, 27(3), 365-385.
Forskningsspørsmål Kan man oppnå i-pose-og-sekk? incentiv- og trekkraft vi-følelse og lojalitet vil systemet med individuell komponent gi bedre arbeidsprestasjoner, mens det kollektive vil gi høyest organisasjonsforpliktelse? Bonus vs. fastlønn? klassiske perspektiver vs. Thierry s (2001) meaning of pay Kontrollert for alder, utdannelse, kjønn, prosedyremessig rettferdighet, utfallsrettferdighet og opplevd organisatorisk støtte Kilde: Kuvaas 2006
Resultater Best arbeidsprestasjoner i avdelingen med kollektivt bonussystem (overskuddsdeling) Fastlønn er positivt relatert til både arbeidsprestasjon og affektiv forpliktelse, virker delvis gjennom indre motivasjon Størrelse på bonusutbetaling er ikke relatert til verken arbeidsprestasjon eller affektiv forpliktelse Indre motivasjon er sterkt positivt relatert til både arbeidsinnsats og affektiv forpliktelse Kilde: Kuvaas 2006
Konklusjon Hva skaper indre motivasjon og arbeidsprestasjoner? det motsatte av noen tiltak med sikte på økt innsats, mål- og resultatorientering? fastlønn kan være prestasjonsfremmende Bedre prestasjoner i avdelingen med kollektivt system det kan ikke utelukkes at andre forhold kan forklare dette (det er ikke kontrollert for alt annet relevant ) klart lavere rettferdighetsoppfatninger i den andre avdelingen Kilde: Kuvaas 2006
Forsøk på oppsummering av aktiv ytre motivering Behov i hvilken grad trenger ansatte og ledere aktiv ytre motivering for å gjøre en god jobb? Egnethet i hvilken grad er oppgavene egnet for aktiv ytre motivering (enkle målbare med ett eller noen få lett målbare kriterier og lite behov for samarbeid)? Skille mellom dag-til-dag arbeidsmotivasjon og valgatferd hvor mer instrumentelle teorier er mer relevante
Arbeidsmotivasjon i praksis: Konklusjoner og råd
Prestasjonsbasert belønning hvis teori-x er gal (I) Belønningsformer som øker opplevelsen av autonomi og av å besitte viktig kompetanse f.eks. høyere fastlønn enn andre basert på kompetanse eller et bredere sett av kriterier over tid symbol på hva man er for organisasjonen vs. hva man nylig har gjort symbol på tillit til god innsats og kvalitet uten behov for kontroll av hver enkelt prestasjon eller siste prestasjon, samt at det er organisasjonen som tar risikoen for overbetaling Kollektiv prestasjonsbasert belønning uten fokus på direkte incentiveffekter vi-følelse, psykologisk eierskap, skjebnefellesskap billigere og enklere å administrere økonomisk risikofritt
Prestasjonsbasert belønning hvis teori-x er gal (II) De som virkelig gjør en god jobb liker å bli godt betalt, men god betaling er ikke dermed årsaken til at de gjør en ekstra god jobb. Betal derfor de ansatte godt og på en måte som oppfattes som rettferdig og konkurransedyktig Gjør deretter alt som kan gjøres for å få de ansatte til å glemme økonomiske incentiver som drivkraften for å gjøre en god jobb
At man inte drivs av pengar er inte samma sak som at man overhuvedtaget inte vil ha pengar..egentligen øverflødiga P. G. Gyllenhammar, Styreformann Kinnevik, til Svensk TV (Upprdag granskning, 14. mars 2006)
Prestasjonsbasert belønning hvis man insisterer på teori-x Viktige spørsmål før innføring av prestasjonsbasert belønning hvor målet er direkte incentiveffekt er de ansattes innsats lavere enn det man kan forvente (kvantitet versus kvalitet)? er ytre styring og kontroll nødvendig for å øke innsatsen? er det nødvendig å splitte opp arbeidsoppgaver i en rekke deloppgaver og knytte belønning til hver deloppgave for at de ansatte skal bidra til oppnåelse av organisasjonens mål? er det andre forhold enn mangel på økonomiske incentiver som kan være årsaken til manglende måloppnåelse? er man forberedt på bivirkninger og eventuelle brudd med eksisterende normer for hvordan man best når organisasjonens mål?
Utvalgt litteratur Kuvaas, B. (red.). (2008). Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser: Evidensbasert HRM. Oslo: Fagbokforlaget. Kuvaas, B. 2005a. Når dårlige ledelsesteorier resulterer i dyr og dårlig ledelse. Magma, 8(3): 20-33. Kuvaas, B. 2005b. Belønning og motivasjon: Ytre og indre motivasjon som kilder til innsats og kvalitet i arbeidslivet. In K. Knudsen & A. Ryen (Eds.), Hvordan kan frynsegoder bli belønning: 29-51. Oslo: Cappelen Akademisk Forlag. Kuvaas, B. 2003. Employee ownership and affective organizational commitment: Employees' perceptions of fairness and their preference for company shares over cash. Scandinavian Journal of Management, 19(2): 193-212. Peterson, S. J. & Luthans, F. 2006. The impact of financial and nonfinancial incentives on business-unit outcomes over time. Journal of Applied Psychology, 91(1): 156-165. Sirota, D., Mischkind, L. A., & Meltzer, M. I. 2005. The enthusiastic employee: How companies profit by giving workers what they want: Wharton School Publishing. Stajkovic, A. D., & Luthans, F. (2003). Behavioral management and task performance in organizations: Conceptual backgrounds, meta-analysis, and test of alternative models. Personnel Psychology, 56, 155-194. Vansteenkiste, M., Neyrinck, B., Niemiec, C., Soenens, B., De Witte, H., & Van den Broeck, A. (2007). On the relations among work value orientations, psychological need satisfaction and job outcomes: A self-determination theory approach Journal of Occupational and Organizational Psychology, 80(2), 251-277.