Smertefull omstillingsprosess krever kultur for tillit og samarbeid!
Godthaab, privat stiftelse med drift siden 1925 Avtale med Rikstrygdeverket for 71 plasser til 2006 Avtale med HSØ siden 2006 for 39 plasser Investerte 35 millioner i nybygg i 2004 med varmtvannsbasseng og treningssal og nye pasientrom Godt renommé som rehabiliteringssenter, stabil ansattgruppe og lavt sykefravær Kjent for godt arbeidsmiljø og lavt sykefravær 2014: 46 årsverk og 65 ansatte, 95 % fra sykehus
Godthaab trues av avvikling etter en anbudsrunde i 2005 sto Godthaab uten tilbud om avtale og inntekter for 2006 Begrunnelse fra HØ: for høy pris og dårlig kvalitet Godthaab nektes innsyn i saksdokumentene HØ stevnes for retten Retten påla HØ å gi Godthaab innsyn og stoppe forhandlingene med konkurrerende institusjoner
Godthaab hadde en kultur for et bredt og åpent samarbeid mellom ledelse og ansatte og styret Truet av nedleggelse, ble opparbeidet tillitsforhold og gode informasjonsrutiner viktig Krisen utløste hyppige møter i ledergruppen og med tillitsvalgte i tillegg til allmøter med alle ansatte 2-dagers strategimøte mellom styret, ledergruppen og ansattes representanter
Godthaab sendte ut pressemelding med informasjon om situasjonen med mål om å: 1. Informere og påvirke opinionen 2. bekrefte for ansatte at dette var en sak av stor betydning også for omverdenen Saken fikk bred omtale i media
Den rettslige prosessen dokumenterte feil i HØs gjennomføring av anbudet, men uten at dette i første omgang resulterte i en avtale for neste år Etter grundige diskusjoner internt, med ledere og tillitsvalgte, ble oppsigelser sendt alle ansatte 1. desember - årets julegave!
Folkemøte i Sandvika Teater 31. januar 2006 med 700 i salen initiert av Godthaabs Venneforening Innrømmelse fra HØs viseadm. direktør om at det var begått feil og at de ville sikre fortsatt drift på Godthaab. En foreløpig seier var vunnet.
I nært samarbeid med tillitsvalgte og etter rammer godkjent av styret, ble gjennomføring for reengasjering av ansatte igangsatt Først i april forelå avtale om videre drift Godthaab mistet ca 50 % av de ansatte pga denne prosessen som var en voldsom belastning på arbeidsmiljøet
Erfaringer: Et opparbeidet tillitsforhold mellom ledelse og ansatte og kultur for deling av viktig informasjon, var avgjørende for å unngå intern splid Tydelig agering fra ledelsen skapte ryddighet og tillit i en ellers kaotisk situasjon Erfaringene fra nedleggelseskrisen, skapte grunnlag for idéutvikling for nye rehabiliteringstilbud
Ny ledelse kan bety belastninger for arbeidsmiljøet Når en ny leder tiltrer og innfører endringer i lederstil, rutiner og myndighetsområder, gir dette ofte en belastning for arbeidsmiljøet Et eksempel: Noen i en faggruppe saboterer en ny leder og har en klar strategi om å få vedkommende til å slutte - uten å ta dette opp med ledelsen Utsagn fra ansatte i faggruppen i et møte: Ny leder hilser ikke, kritiserer enkeltpersoner i andres nærvær, lytter ikke
Avtale om at faggruppen i samråd med TV skal sende en formell henvendelse til lederen med kopi til direktøren med: synspunkter på lederstil og forslag til rollefordeling og arbeidsstil Medarbeidersamtale med lederen hvor temaet ble tatt opp og endringer avtalt
Sykefraværet økte i faggruppen Møte med leder og gruppeledere m/ fokus på konfliktområder og adferd som utløste konflikt Blant utsagnene som kom om lederen, var: krass i uttrykksformen opptrer anklagende overfor ansatte for svikt i arbeidet tildeler ansvar/skyld for svikt til enkeltansatte - som ansatte ikke alltid opplever er riktig opptrer innsmigrende overfor enkeltpersoner - som opplever dette som en metode for å innhente ufordelaktige opplysninger om andre ansatte Hilser ikke på kolleger involverte ledere fikk i oppgave å foreslå løsninger og måter vi kunne forebygge lignende konflikter Parallelt informeres samtlige ansatte i faggruppen om at det arbeides med å løse konflikten
I et IDF-møte, 3-4 mnd. etter møte m/faggruppen, ble overlevert et skriv fra TV m/synspunkter fra flere ansatte som ga grunnlag for å gå klarere inn i saken Etter noen møter, de siste 2 med advokat, fratrådte lederen sin stilling. Erfaringer: Manglende rolleforståelse og kommunikasjon hos både leder og TV, skapte to tapere og en mislykket omstilling
Et godt arbeidsmiljø skapes ikke kun ved å ha de riktige utvalgene og møteforum, selv om de også er nødvendige Et godt arbeidsmiljø skapes ved at det er løpende kontakt, kommunikasjon og samarbeid mellom ledelse og ansatt opp mot klare definerte mål som også er tuftet på felles verdier Godt lederskap, har mye til felles med rollen som en ansvarsfull foreldregjerning, den krever både god omsorg og rammer for hva som aksepteres av adferd gjennom et tydelig lederskap.