Fra individuell til organisatorisk læring Innledning til gruppearbeid Årsmøte Orkdal/Øy-regionen Lasse Arntsen Utdanningsdirektør Fylkesmannen i Sør-Trøndelag 22.05.2014
Disposisjon Kollektive prosesser, relasjoner og kompetanseutfordringer Utenfrablikk kan motvirke husblindhet Endringsledelse Verktøy for dobbeltkretslæring Om gruppeoppgaven
Styringslinja Statsråd/ Stortinget Kunnskapsdepartementet Sentralt (stat) Utdanningsdirektoratet/ Fylkesmann Eiere: Fylkeskommuner og kommuner (politisk og adm ledelse) og private barnehager Ledere i barnehage og skole Lokalt Ansatte i barnehage og skole Barnehagebarn og skoleelever
Endring i kunnskapsorganisasjoner Du får ingen til å endre praksis bare fordi staten eller kommunen har laget en ambisiøs plan (med mindre du har en ladd pistol) Skal du lykkes med utvikling må du treffe hjertet til folk For å nå fram må du gjenta og gjenta hovedbudskapet til du nesten spyr Anbefaler artikkel av Caldini (2001) om kommunikasjon og overtalelsens kunst
KOLLEKTIVE PROSESSER, RELASJONER OG KOMPETANSEUTFORDRINGER
Flere deltakere, flere relasjoner I formelen står n for antall personer i gruppen. Hvis det er to personer (n=2), er det 1 relasjon. Er dere tre, blir det 3 relasjoner, som i triaden. Fremdeles er det ganske oversiktlig. Men er vi 7 i gruppen, er vi plutselig oppe i 21 relasjoner, og er vi ei klasse på 24, har vi hele 276 relasjoner! Å arbeide i et makrokosmos byr derfor på andre utfordringer enn i smågruppenes mikrokosmos. I de større gruppene er det vanskeligere å ha oversikt men flere å spille på. I de mindre er det færre medlemmer men til gjengjeld kan vi bli mer avhengig av den enkeltes innsats. (Irgens, 2007)
Andy Hargreaves, Boston College: Lærere lærer best IKKE ved å lese forskning, lytte til foredrag eller ved å delta på workshops, men ved å observere, lytte til og lære av hverandre innenfor det som er opplæringens kjerne. Skal man endre noe, er det like viktig å utvikle nye relasjoner mellom mennesker som det er å spre ny kunnskap til dem.
Lee Teitel, Harvard University: Forskning på tillit innenfor skoler er tydelig på at økende relasjonell tillit mellom individene, øker sannsynligheten for gode elevprestasjoner. For mange ansatte i skolen, er det å eksponere praksisen sin overfor andre det mest risikable man kan utsette seg for.
Hargreaves og Fullan (2012)
Barnehagens kompetanse, prosent av personalet 2011 Kilde: KOSTRA
Organisatoriske forutsetninger Lærende org. Læringstrykk Lite lærende org. (Kompetanseberetningen 2005)
UTENFRABLIKK KAN MOTVIRKE HUSBLINDHET
Nettverk Barnehager Tilsyn UHsektoren PPT Media Forskning og litteratur Foreldre Skoler Ekstern vurdering Helsestasjon Org.- analyser Barn KOSTRA
Johari-vinduet
Samarbeidsprinsipper 1) Ingen har enerett på virkelighetsforståelsen. 2) Det finnes mange perspektiver med forskjellig utsnitt av samme sak. 3) I et samspill har vi behov for å etablere felles utgangspunkt for felles tolkning. Et godt samarbeid må tuftes på respekt for mangfold, men også på en søken etter felles ståsted for handling og tolkning.
(Roald, 2010)
ENDRINGSLEDELSE
Dobbeltkretslæring Dobbeltkretslæring en ekstra krets tilbake: Vi undersøker forutsetningene og gjør eventuelt noe med dem. Dobbeltkretslæring stoppes ofte av forsvarsmekanismer som vi selv tar i bruk (stoppskiltet i figuren). (Irgens 2007, etter Argyris 1990)
Dobbeltkretslæring og forsvar mot læring Alle organisasjoner inneholder innøvd inkompetanse og organisasjonsmessige forsvarsrutiner og de uheldige konsekvenser som følger av disse, hevder Argyris. De utvikler seg med utgangspunkt i hvordan vi som enkeltmennesker håndterer situasjoner som er ubehagelige for oss, og etter en stund preger de gruppen vår og måten vi som arbeidsfellesskap fungerer. Da er forsvarsrutinene ikke bare individuelle, de er blitt organisatoriske. Organisatoriske forsvarsrutiner kan ta mange former. Når de er blitt rutiner, betyr det at de er blitt et kjennetegn ved måten vi gjør det på her hos oss. (Irgens 2007)
Systemanalyse Dårlig pedagogisk opplegg Uklare regler og konsekvenser Per er urolig og forstyrrer ADHD Andre barn Dårlig relasjon Per og voksne Per tror han er tøff
Resultat Utviklingsarbeid Initiering Implementering Blitt en naturlig del av org. 19.05.2014 Tid 1,5 år 3 år 5 år
14. Desember 1911. Sydpolen. Hvordan kan vi vite at vi har nådd målet og hvordan kan omgivelsene vite det? Amundsen beviset: Hvordan kunne verden vite at Amundsen og hans menn hadde vært på Sydpolen? Ca 1 mnd senere kom Scott til Sydpolen. Amundsen hadde lagt igjen et brev til kong Håkon VII i teltet, sammen med et brev til Scott der han ba Scott ta med brevet til kongen! Kongelig post er i de beste hender hos en britisk gentleman! Øyvind Sæther, 2009
Oppmerksomhetsstadier (Tore Skansen IMTEC- fritt etter Gene Hall) Stadium 0: Uforbindtlighet (liten interesse) Stadium 1: Oppmerksomhet (ønsker å lære mer om) Stadium 2: Personlig (hvordan vil dette virke inn på min arb.sit, tidsbruk o.l) Stadium 3: Gjennomføring (effektivitet, organisering, ledelse, tidsbruk) Stadium 4: Konsekvens (for barna, relevans, evaluering, behov for endringer) Stadium 5: Samarbeid (opptatt av å få til samarbeid med kollegaer) Stadium 6: Refokusering (mer avslappet, oppmerksom på svakheter, kommer med forslag til endringer, vil gjerne fortsette)
God eierstyring Kjerneområder for en kommunes eierstyring kan sentrere rundt hovedstikkordene: 1. Hvor vil vi? Om betydningen av felles mål. 2. På hvilken måte skal vi komme dit? Om kulturbygging og relasjoner. 3. Hvilke verktøy og redskaper vil gjøre det enklere for oss å nå fram? Om bygging av dynamiske strukturer og system.
Richard Elmore, Harvard University: Før du har flyttet møblene på innsiden av hodet til den enkelte, har du ikke endret noe som helst! Endring kan kun skje via fokus på kultur. Kultur bygges via repetisjon og repetisjon.
VERKTØY FOR DOBBELTKRETSLÆRING
5-trinnsmodellen for læringsprosessen Irgens, Eirik J. (2007). Profesjon og organisasjon. Bergen: Fagbokforlaget
5-trinnsmodellen for læringsprosessen Studier/opplæring/kurs, prosjektdeltakelse Irgens, Eirik J. (2007). Profesjon og organisasjon. Bergen: Fagbokforlaget
5-trinnsmodellen for læringsprosessen Lære nye ord og modeller Irgens, Eirik J. (2007). Profesjon og organisasjon. Bergen: Fagbokforlaget
Overføre 5-trinnsmodellen til egne for læringsprosessen kunnskaper, erfaringer og utfordringer Irgens, Eirik J. (2007). Profesjon og organisasjon. Bergen: Fagbokforlaget
5-trinnsmodellen for læringsprosessen Konsekvenser for praksisutøvelse, og bedre tilbud til barna/elevene Irgens, Eirik J. (2007). Profesjon og organisasjon. Bergen: Fagbokforlaget
5-trinnsmodellen for læringsprosessen Konsekvenser for kollektiv praksis bærekraftige resultater Irgens, Eirik J. (2007). Profesjon og organisasjon. Bergen: Fagbokforlaget
Nivå 5: Organisatorisk læring Noe mer enn summen av enkeltpersoners læring. Læringen er blitt organisatorisk når organisasjonen blir i stand til å utføre arbeidsoppgaver og håndtere utfordringer på en ny og bedre måte, uten at det er avhengig av de enkeltindivider som først tilegnet seg den nye kapasiteten. «Det er kun enkeltpersoner som kan lære, men en organisasjon kan i større eller mindre grad endre reglene, rutinene og de uformelle normene som påvirker de individuelle handlingsvalgene innenfor organisasjonen. På den måten kan organisasjonen endre sin kollektive praksis.» (March og Olsen, 1975)
Hva Hva kan gjøres filter for å å redusere kan gjøres redusere hindringene for filter 1? 2? 3? mellom hvert trinn? 5-trinnsmodellen for læringsprosessen Irgens, Eirik J. (2007). Profesjon og organisasjon. Bergen: Fagbokforlaget
Ulike nivå/enheter som kan analyseres isolert men også i sammenheng Barnehagen Skolen PPT Rådmannsnivået Kommunen som organisasjon
Gruppeoppgaven Utgangspunkt: Hvordan bidra til organisatorisk læring i hver barnehage og hver skole? Filteranalyse: Hvilke elementer finner dere i det enkelte filter? Stikkord: Strukturelle forhold, kulturelle forhold, kommunikasjon, kompetanse, Hva er eventuelt relasjonen mellom elementene? (Finner dere en sammenheng mellom dem?) Hva kan gjøres for å redusere eller eliminere filtrene? På kort sikt (tiltak)? På lang sikt (strategi)? Hvilke aktører (nivå og roller i organisasjonen) har/får ansvar for å redusere og eliminere? Hvordan skal dere unngå at alt dette ikke bare blir «prat»?
Hva kan gjøres for å redusere filter 4? Hva kan gjøres for å redusere filter 3?? Hva kan gjøres for å redusere filter 2? Hva kan gjøres for å redusere filter 1?