Bacheloroppgave våren 2015. Høgskolen i Oslo og Akershus. - Hvordan påvirker en omorganisering de ansatte? Administrasjon og ledelse KOSTBACH

Bacheloroppgave våren 2015 - Hvordan påvirker en omorganisering de ansatte? Høgskolen i Oslo og Akershus Administrasjon og ledelse KOSTBACH Kandidatnummer: 533 og 539 ADMINISTRASJON OG LEDELSE - HØGSKOLEN I OSLO OG AKERSHUS

Forord Denne oppgaven er skrevet som en avslutning på vårt treårige bachelorstudie innenfor administrasjon og ledelse ved Høgskolen i Oslo og Akershus. Oppgaven er skrevet våren 2015. Oppgaven omhandler organisasjonsendring, et tema vi begge er svært interesserte i. For organisasjoner i dag er endringer helt nødvendig for å overleve. Hvordan slike endringsprosesser påvirker de ansatte og utfordringer i forbindelse med disse er noe vi ønsket å se nærmere på. Vi ønsker å rette en stor takk til våre kontaktpersoner på Akershus Universitetssykehus Anne-Grete Moen, Annett Aronsen Hammeren og Nasser Gholamali for god støtte og hjelp. Vi ønsker også å takke informantene som stilte opp til intervjuer med nyttig informasjon, og andre som har hjulpet oss med oppgaven. Til slutt vil vi også takke vår veileder, Kjell Egil Værnor ved Agenda Kaupang, for god oppfølging og veiledning fra start til slutt. Oppgaven har for oss vært svært interessant, lærerik og ikke minst utfordrende. Oslo 20.05.2015 Kandidatnummer: 533 og 539 1

Innholdsfortegnelse Innhold Forord... 1 1 INNLEDNING... 4 1.1 Bakgrunn for valg av tema og problemstilling... 4 1.2 Problemstilling... 4 1.3 Bedriftspresentasjon... 4 1.3.1 Om Akershus Universitetssykehus... 5 1.3.2 Sentraloperasjon... 5 1.3.3 Omorganisering av SOP... 5 1.4 Avgrensninger... 6 2 TEORI... 6 2.1 Endring... 7 2.2 Planlagt og hierarkisk styrt endring... 9 2.3 Ledelse av endringsprosesser... 10 2.3.1 Hvordan oppnå vellykkede endringer... 11 2.4 Motstand mot endring... 13 2.5 Organisasjonsstruktur... 14 2.5.1 Formell struktur... 15 2.5.2 Uformell struktur... 15 3 METODE... 16 3.1 Hva er metode?... 16 3.1.1 Kvalitativ metode... 17 3.1.2 Kvantitativ metode... 17 3.1.3 Reliabilitet og validitet... 17 3.1.4 Kritikk av kvalitativ metode... 18 3.2 Valg av metode... 18 3.3 Etiske hensyn... 19 3.4 Fallgruver... 20 4 PRESENTASJON AV DATA... 21 4.1 Generell informasjon om informantene... 22 4.2 Erkjennelsesfasen... 23 2

4.3 Planleggingsfasen... 24 4.4 Gjennomføringsfasen... 25 4.5 Evalueringsfasen... 26 4.6 Andre spørsmål... 27 5 ANALYSE... 29 5.1 Erkjennelsesfasen... 30 5.2 Planleggingsfasen... 31 5.3 Gjennomføringsfasen... 32 5.4 Evalueringsfasen... 35 5.5 Andre spørsmål... 36 6 KONKLUSJON... 39 Litteraturliste:... 41 Figuroversikt:... 42 Vedlegg... 43 3

1 Innledning 1.1 Bakgrunn for valg av tema og problemstilling I løpet av vårt bachelorstudie har vi fått øynene opp for endringsprosesser og synes dette er et svært spennende tema. Endringsprosesser er dagsaktuelt tema, samtidig som det er helt nødvendig for at organisasjoner skal overleve i dagens samfunn. Raske og omfattende endringer i omgivelsene gjør at alle organisasjoner må gjennom en eller flere endringsprosesser i løpet av sin levetid (Jacobsen 2004). Da vi tidlig fikk muligheten til å skrive oppgaven for Sentraloperasjon (SOP) på Ahus, var dette en avgjørende faktor for vårt tema og problemstilling. Tidlig i prosessen fikk vi tilgang på en medarbeiderundersøkelse, og vi så at avdelingen hadde flere interessante områder vi kunne se på. SOP gjennomgikk en omorganisering høsten 2013, og begynte med ny struktur januar 2014. Medarbeiderundersøkelsen som var gjennomført i september 2014, viste nedgang på mange områder sammenlignet med fjorårets resultater. Dette synes vi var et spennende funn. Vi ønsket derfor å se nærmere på om omorganiseringen har påvirket de ansatte på avdelingen, og om den kan ha vært en påvirkende årsak til nedgangen på PULS-målingen. 1.2 Problemstilling Vår problemstilling lyder som følgende: Hvordan påvirket omorganiseringen ved Sentraloperasjon på Akershus Universitetssykehus de ansatte på avdelingen? 1.3 Bedriftspresentasjon Akershus universitetssykehus er et norsk sykehus som eies av Helse Sør- Øst. Fordi vi skriver om en av deres avdelinger ser vi det naturlig å presentere bedriften. Vi har hentet informasjon fra sykehuset sine nettsider. 4

1.3.1 Om Akershus Universitetssykehus Akershus universitetssykehus på Lørenskog er et lokal og områdesykehus som leverer helsetjenester til ca. 455 000 mennesker. Sykehuset hadde i 2014 en omsetning på ca. 7479 millioner kroner og 9231 ansatte. Deres opptaksområde er Akershus, bortsett fra Follo, Asker og Bærum. Utenfor Akershus har sykehuset ansvar for bydelene Alna, Stovner og Grorud i Oslo. Deres hovedoppgaver er pasientbehandling, forskning, undervisning og pasient- og pårørende opplæring. Akershus universitetssykehus er et helseforetak som eies av Helse Sør-Øst RHF, som er en av Norges fire helseregioner. Vi vil videre i oppgaven omtale sykehuset som Ahus. 1.3.2 Sentraloperasjon I denne oppgaven tar vi for oss Sentraloperasjonsavdelingen ved sykehuset. Videre i oppgaven omtales avdelingen som SOP. SOP består av 105 ansatte fordelt på syv fagseksjoner. Avdelingen er hjertet i den kirurgiske virksomhet ved sykehuset. Operasjonsavdelingen ivaretar pasienter med ulike sykdommer og skader som krever operative/kirurgiske inngrep. 1.3.3 Omorganisering av SOP SOP gjennomgikk høsten 2013 en omorganisering som gikk ut på endring av deres organisasjonsstruktur. Tidligere hadde SOP en struktur med kun en avdelingssjef på toppen. Denne avdelingssjefen hadde ansvaret for 80 operasjonssykepleiere og 25 renholdere i samarbeid med en driftskoordinator og en seksjonsleder for renhold. Vedlegg med gammelt organisasjonskart ligger vedlagt som vedlegg 1. Denne strukturen viste seg å være lite hensiktsmessig, da kontrollspennet ble altfor stort. I deres interne dokumenter som ble utarbeidet i forbindelse med omorganiseringen, var følgende satt opp som årsak til omorganiseringen: Det var for stor avstand mellom leder og personell og den enkelte ansatte følte seg ikke sett. I tillegg hadde de en stor personalgruppe, uten tilstrekkelig oppfølging av den enkelte. Strukturen viste også en fare for tap av personlig engasjement og lite tilhørighet hos de ansatte. Dette var altså bakgrunnen for at den nye organisasjonsmodellen ble utarbeidet. I den nye strukturen var det fortsatt en avdelingssjef på toppen, men lederansvaret var nå også fordelt på tre seksjonsledere. Nytt organisasjonskart ligger vedlagt som 5

vedlegg 2 bak i oppgaven. Hver seksjonsleder har ansvar for en eller flere fagseksjoner, med hovedoppgaver rundt økonomi, personell og drift. Seksjonsleder A og B har ansvar for ca. 40 operasjonssykepleiere hver seg, mens seksjonsleder C har ansvar for alle renholderne. I hver enkelt fagseksjon er det også seksjonssykepleiere. Seksjonssykepleierne rapporterer til seksjonslederne, og har ansvar for fag samt daglig driftsansvar knyttet til egen fagseksjon. Avdelingssjefen og seksjonslederne utgjør sammen med seksjonssykepleierne avdelingens lederteam. Renholdsavdelingen med seksjonsleder C ble i liten grad berørt av omorganiseringen, og vi har derfor valgt å ikke ta disse med i våre undersøkelser. I følge deres interne dokumenter skulle den nye strukturen sikre et mindre kontrollspenn og større nærhet mellom lederne og øvrig personell. Det var også satt opp ulike risikofaktorer forbundet med denne organiseringen. Det kunne oppstå manglende samhandling og avtaleoppfølging mellom sekjsonslederne og ikke minst konkurranse dem imellom. En evaluering av den nye strukturen skulle gjennomføres etter ett års utprøving. 1.4 Avgrensninger Det finnes mye teori om endringsprosesser og vi vil derfor gjennom hele oppgaven avgrense teorien vi tar med i oppgaven til det som er aktuelt og relevant for vår problemstilling. Mye av vår teori vil være hentet fra litteratur og forskere vi har fått kjennskap til gjennom vårt bachelorstudie, men vi vil også bruke ny teori vi finner aktuell. Fordi vi har begrenset med tid til arbeidet med bacheloroppgaven vil det påvirke hvor mange intervjuer vi klarer å gjennomføre. Vi har intervjuet to ledere på avdelingen og fem operasjonssykepleiere. Dette for å få varierte synspunkter, både fra lederne og fra de vanlige ansatte. 2 Teori I dette kapittelet vil vi presentere den teorien vi mener er relevant og aktuell, og som vi bygger oppgaven vår på. Teorien gir også grunnlag for analysen senere i oppgaven. 6

Vi har valgt en empirisk orientert oppgave i et teoretisk perspektiv. Dette vil si at vi gjennomfører en forskningsbasert undersøkelse og analyserer funnene opp mot eksisterende teori på feltet. Ved å ta utgangspunkt i eksisterende teorier, undersøker vi om dataene vi finner i empirien styrker teoriene. Generelle påstander testes altså gjennom empiriske data. Dette kalles deduktiv metode (Johannessen m.fl. 2010). 2.1 Endring Vi kan først stille oss spørsmålet «hva er endring»? En endring har funnet sted når en organisasjon har forandret seg og er ulik på to forskjellige tidspunkter. Endring begynner ved at en organisasjon befinner seg i en eksisterende tilstand A og at en har en fremtidig ønsket tilstand B. Veien fra A til B kalles endringstilstanden C, og er en kritisk fase da kvaliteten på den fremtidige tilstanden B avgjøres her (Hennestad m.fl. 2012, 88). Figur 1: Endring i retning av en formulert fremtid. Kilde: Hennestad m.fl. 2012, 88. En organisasjon består av mange ulike elementer, alt fra for eksempel kultur til struktur, mennesker, prosesser og teknologi. Endringer kan derfor omhandle alle disse forholdene (Jacobsen og Thorsvik 2013). Jacobsen (2004) sier Det er helt klart, som mange har påpekt, at begrepene organisasjon og endring på mange måter er paradokser. Det betyr at de står i en viss konflikt med hverandre. For at organisasjoner både skal være effektive og levere kvalitet, må de helst ha en viss ro i organisasjonen. Endringer kan ses på som forstyrrelser og påvirke resultatene. Allikevel ser man at organisasjoner som endrer og fornyer seg lite, er de som over tid er mindre vellykket enn de som stadig endrer seg. Endring er derfor helt nødvendig, men oppleves ofte som vanskelig og utfordrende (Jacobsen 2004). 7

Det er ofte ulike drivkrefter som er årsak til at man gjennomfører slike endringer. Det er gjerne et behov for endring i organisasjonen, man ønsker å gå fra en tilstand til en annen i håp om å oppnå bedre resultat. Vi skiller mellom indre og ytre drivkrefter. De indre drivkreftene finner vi når det er ubalanse i de interne elementene struktur, maktforhold, ledelse og kultur. De ytre drivkreftene finnes i omgivelsene og er forhold som teknologi, politikk og konkurranse (Jacobsen 2004). Vi skiller også mellom proaktiv og reaktiv endring. Med reaktiv endring eller adaptasjon menes det at organisasjonen befinner seg i en situasjon hvor de blir nødt til å endre seg fra status quo, innenfor de eksisterende rammene. Her har altså organisasjonen møtt på en problematikk som gjør at de må endre seg. Ved proaktiv adaptasjon er også de eksisterende rammene utgangspunktet, men en tenker mer langsiktig og strategisk enn ved reaktiv adaptasjon. Her rettes problematikken mot fremtiden, og finner løsninger og nye muligheter før problematikken faktisk har oppstått (Kaufmann og Kaufmann 2009). Det er også ulike dimensjoner for endringer, og et sentralt skille går ved om den er planlagt og hierarkisk styrt eller ikke (Jacobsen og Thorsvik 2013). I oppgaven vår har vi identifisert at endringen hos SOP er av første dimensjon, og derfor er det denne vi vil ta for oss senere i oppgaven. En kjent teori og modell om hvordan endringsprosessen kan foregå er omstillingskurven. I omstillingskurven ser vi et reaksjonsmønster i fire faser. Disse reaksjonen er svært vanlige i en omstillingsprosess og en endringsleder bør være klar over de på forhånd. Tiden en vil bruke på å komme seg gjennom alle de fire fasene, vil variere individuelt fra person til person, og med størrelse på endringen og organisasjonen (Kaufmann og Kaufmann 2009). 8

Figur 2: Omstillingskurven. Kilde: Kaufmann og Kaufmann 2009, 276. Den første fasen kalles benektelsesfasen. Her møter den ansatte i organisasjonen en sterk opplevelse som vil føre til endring, men fakta støtes ut gjennom emosjonell blokkering og benektelse. Den neste fasen kalles reaksjonsfasen. Denne fasen kan utløse sterke reaksjoner, og mental motstand mot endringen. Reaksjoner som kan oppstå er angst, redsel, stress, tristhet og fortvilelse. Fase tre kalles undersøkelses eller bearbeidingsfasen. Her har den ansatte begynt å erkjenne det vanskelige og nye, og begynner gradvis å se fremover og finne nye muligheter. Den siste fasen kalles tilpasningsfasen. Situasjonen begynner å stabilisere seg, og den ansatte klarer å engasjere seg aktivt i den nye fremtiden sin (Kaufmann og Kaufmann 2009). 2.2 Planlagt og hierarkisk styrt endring I dette perspektivet har noen aktører, ofte ledelsen i organisasjonen analysert situasjonen og kommet frem til reelle, konkrete problemer. De må så utarbeide løsninger og iverksette tiltak for å møte problemene. Denne typen endring kan sees på som intensjonal, da en har visse intensjoner eller mål bak endringen. Effekten av tiltakene må i ettertid vurderes, for å se om man oppnådde ønskede resultater (Jacobsen 2012). Modellen til Jacobsen (2012) under viser hvordan en slik endringsprosess kan foregå: 9

Figur 3: Sentrale faser i en planlagt endringsprosess. Kilde: Jacobsen 2012, 38. I dette perspektivet bunner ofte problemer i organisasjonen i at strukturer er lite hensiktsmessige og effektive. De må derfor finne frem til og ta i bruk nye løsninger. Allikevel er det viktig å vite at organisasjoner er sosiale systemer som består av ulike interessegrupper og koalisjoner. Disse aktørene vil ofte forsøke å ivareta sine egne interesser, og beskytte sin posisjon hvis de føler den er truet. På denne måten kan det oppstå motstand mot endringer (Flermoen 2001). Fordi organisasjoner er sosiale systemer som består av mennesker, er det ikke alltid at planlagte endringer fører til ønskede resultater. Det kan også være utfordrende å gjennomføre prosessen slik den var planlagt. Årsakene til dette er at en endringsprosess rundt de sosiale systemene ofte er forbundet med usikkerhet, og det kan være vanskelig å forutse hva som faktisk kommer til å skje (Jacobsen 2004). 2.3 Ledelse av endringsprosesser I stabile perioder fungerer ofte organisasjoner av seg selv, og trenger derfor mindre grad av ledelse. Mye tyder på at ledelse er et svært viktig element i endringsprosesser, særlig før en endring finner sted, men også under selve gjennomføringen. I endringsprosesser øker betydningen av ledelsen, som kan trekke opp visjoner for fremtiden og som kan rydde opp i et tilsynelatende kaos (Jacobsen 2012). I nyere ledelsesteorier skiller man gjerne mellom administrasjon og ledelse, der administrasjon handler om å få det eksisterende til å fungere godt, mens ledelse handler om å endre det bestående (Jacobsen 2012). Endringsledelsens utfordringer 10

handler ifølge Hennestad (2012) om å håndtere reisen fra nåsituasjon til en fremtidig ønsket situasjon. Figur 4: Gap som fordrer endringsledelse. Kilde: Hennestad m.fl. 2012, 138. God endringsledelse handler i stor grad om å beherske dette ukjente terrenget man begir seg ut i. Gjør man ikke det, vil man få problemer med å komme frem og nå de målene man ønsker å oppnå. Ledelse av endringsprosesser er en kompleks og uforutsigbar oppgave. Oppskrifter av typen løsningen på problemet kommer man ikke langt med. Man har ikke oversikt over alle utfordringer og reaksjoner på forhånd. Endringsledelse dreier seg altså om de handlinger som utføres for å øke sannsynligheten for vellykket endring (Hennestad m.fl. 2012). 2.3.1 Hvordan oppnå vellykkede endringer Det finnes mange forskjellige modeller som tar for seg ulike faser ved en endringsprosess, og hvordan man bør gå fram i de ulike fasene. En av de mest kjente modellene, og en av de vi har valgt å ta for oss er Kurt Lewin sin 3 steg modell. Den deler endringsprosessen inn i tre faser: 1. Opptining/unfreeze 2. Endring/change 3. Nedfrysing/refreeze 11

Figur 5: Lewins tre-steg-modell for endring. Kilde: Jacobsen 2012, 184. I fase 1 må ledelsen skape og få organisasjonen til å innse at det er et behov for endring. Man må forsøke å få menneskene i organisasjonen til å oppfatte endringen som viktig, riktig og god. Man tiner opp organisasjonen, og forsøker å oppnå et ønske om å ville endre seg. I gjennomføringsfasen iverksetter man den planlagte endringen. Her skapes det ny atferd, nye holdninger samt nye måter å handle og samhandle på. I denne fasen er det viktig med både læring og avlæring. I gjennomføringsfasen kan det også oppstå motstand mot endringen, det er derfor helt nødvendig å bruke god tid på å implementere det nye. Man må fortløpende gjennomføre evalueringer, for å sikre at prosessen er på vei i riktig retning (Jacobsen 2012). I fase 3 blir det som er implementert fryst ned og stabilisert, og er med dette en del av hverdagen. Det er viktig at alle i organisasjonen er klar over den nye situasjonen, og at den er bygget inn i mer eller mindre stabile strukturer, prosedyrer og samhandlingsmønstre (Lewin 1947 referert i Burnes 2004). Et viktig moment i modellen er at man må gå gjennom de tre fasene i riktig rekkefølge. For eksempel vil det å gå rett på endring uten å være gjennom opptiningsfasen mest sannsynlig føre til at man ikke får med seg de ansatte eller kraftig motstand. Modellen er noe kritisert da den sies å være for statisk, fordi endringer bør ses på som en skiftende og pågående prosess. Endring er også sjeldent så oversiktlig og skjematisk som det Lewin hevder (Kaufmann og Kaufmann 2009). En annen modell vi ønsker å trekke frem er Ulrich Becks (sitert i Grønhaug, Hellesøy og Kaufmann, 2001) syv kritiske faktorer for å oppnå en vellykket endring: 12

1. Forankring av endring 2. Skape felles erkjennelse av et behov 3. Skape en visjon 4. Mobilisere forpliktelser 5. Forandre systemer og strukturer 6. Overvåke fremgang 7. Få forandringer til å vare Ulrichs syv punkter er rangert i en logisk rekkefølge, allikevel kan gjennomføringen skje i varierende rekkefølge. I motsetning til Lewin, mener han det er viktig å se en endringsprosess som en dynamisk helhet, der alle faktorer påvirker hverandre. 2.4 Motstand mot endring Motstand mot endring, på samme måte som endring, ser ut til å være et permanent trekk ved organisasjoner i dag. Motstand innebærer at noen, gjerne ledelsen planlegger og gjennomfører en endring, og noen reagerer. Enten ved at de tilpasser seg endringsforslagene eller ikke. Mostand mot endring skjer når reaksjonene hindrer at en endring blir gjennomført. Motstand kan handle om at man ønsker å opprettholde dagens tilstand, men kan også innebære at man ønsker endring i en annen retning enn det ledelsen ønsker (Hennestad m.fl. 2012). Hovedvariabelen ved endring i organisasjoner er mennesker, og Hennestad et al. (2012, 179) sier en klok leder vi en gang møtte sa dette: Du kan ikke endre folk, men de kan kanskje endre seg. Kunnskapen om å få folk til å ville endre seg for å få til endring er faktisk hovedfunnet i den første studien av organisasjonsendring fra 1948 (Hennestad m.fl. 2012). Det er mange ulike årsaker til at motstand oppstår. Vi skal her trekke ut noen av de elementene vi mener kan være aktuelle for vår oppgave. Mange mener at motstand mot endring er basert i en frykt for det ukjente, for det nye. Grunnen til at endring ofte oppleves vanskelig, er fordi det er forbundet med usikkerhet. Hva vil skje? Hva innebærer dette for meg? er typiske spørsmål man 13

stiller seg og som det sjeldent er mulig å gi noe klart svar på. Dette kan føre til psykisk stress, som igjen kan føre til motstand mot endring eller andre motarbeidende handlinger (Jacobsen 2012). Omorganiseringer kan også føre til endringer av maktforholdet i organisasjonen. Endringer i det formelle hierarkiet, for eksempel ved opprettelse av nye ledere kan av mange oppfattes som en direkte trussel mot egen innflytelse. Ved tap av innflytelse vil mange få følelsen av å miste makt, allikevel er ofte ikke dette fordi de ønsker makt i seg selv. Det er heller det at man mister muligheten til å fatte beslutninger og får mindre frihet. I tillegg kan endringer i maktforholdet føre til at de ansatte må forholde seg til nye ledere. Dette kan være problematisk fordi den nye lederen kan ha vært en nær kollega på samme nivå tidligere, som nå skal være ens nye leder. Får man et ekstra mellomledernivå kan man også få en følelse av at man ikke lenger blir sett av øverste leder, som for mange kan være viktig og motiverende (Jacobsen 2012). Faglig uenighet kan også være bakgrunn for motstand mot endring. Før en kommer frem til en endring vil det alltid ha foreligget en analyse, som er utarbeidet av en liten del av organisasjonen og som dermed vil være noe påvirket av deres subjektive meninger. Det kan derfor oppstå uenighet om det virkelig er behov for endringen, og i hvilken grad endringen er den riktige løsningen på problemet (Jacobsen 2012). En siste årsak til motstand vi vil trekke frem er brudd på psykologiske kontrakter. Psykologiske kontrakter er en slags uformell, ikke skriftlig avtale mellom de ansatte i organisasjonen som er avhengig av hverandre. Disse oppstår gjerne ved interaksjon og det er her man lærer å tilpasse seg ledelse og kolleger. Kontraktene danner ofte grunnlaget for hva slags forventinger man har til arbeidsoppgaver man skal og ikke skal gjøre, og hvilke beslutninger man skal ta og ikke skal ta. Endringer som fører til at man får nye mennesker å forholde seg til, gjør at kontraktene må utarbeides på nytt. Dette kan være en krevende prosess (Jacobsen 2012). 2.5 Organisasjonsstruktur Organisasjonsstruktur kan defineres som et mønster for fordeling av arbeidsoppgaver og beslutningsmyndighet mellom medlemmene i en organisasjon. En av de hovedfunksjonene bak strukturen er få organisasjoner til å nå sine mål. 14

Strukturen er også til for å styre og regulere medlemmenes påvirkning, slik at en sikrer en viss forutsigbarhet i atferden til den enkelte. Den er også til for å regulere fordelingen av ansvar og myndighet mellom medlemmene (Flermoen 2001). 2.5.1 Formell struktur Organisasjonsstruktur består av en formell og en uformell side. Den formelle strukturen uttrykkes ofte ved et organisasjonskart. Her vises den formelle arbeidsinndelingen, styringen og viktige ledelsesforhold. Den formelle strukturen er til for å fremme spesialisering, fordele autoritet, koordinere og kontrollere arbeidet som utføres i organisasjonen. Normer, regler og atferdsmønstre nedfelt i stillingsinstrukser, mål og regelverk er også en del av den formelle strukturen. Strukturen i en organisasjon kan være alt fra svært hierarkisk oppbygd til en flat struktur (Jacobsen og Thorsvik 2007). 2.5.2 Uformell struktur Ved siden av den formelle strukturen finnes også mindre synlige uformelle forhold, som er minst like viktig. Dette er de sosiale forholdene som oppstår i samhandlingen mellom menneskene i organisasjonen. Normer, verdier, vaner og atferdsmønstre som ikke er nedfelt skriftlig slik det er i den formelle strukturen, betegner vi som den uformelle strukturen. Den uformelle strukturen utfyller altså den formelle strukturen. Allikevel vil ikke alltid den uformelle strukturen følge den formelle strukturen, og det kan finnes uformelle maktforhold innad i organisasjonen. Disse elementene har stor betydning for i hvor stor grad endring er mulig å gjennomføre. Uformell struktur omtales også gjerne som organisasjonskultur (Jacobsen 2012). Modellen til Jacobsen og Thorsvik viser oss hvordan den formelle og uformelle strukturen fungerer med de andre sentrale elementene i organisasjonen. 15

Figur 6: Jacobsens og Thorsviks modell for de sentrale elementer i en organisasjon. Kilde: Jacobsen 2012, 68. 3 Metode 3.1 Hva er metode? Poenget med forskning er å kunne si noe om verden. Metode er et redskap vi bruker for nettopp å kunne gjøre dette. Å bruke metode betyr at vi går metodisk og systematisk til verks. Det er en planmessig fremgangsmåte hvor vi følger en bestemt vei mot et mål. Metode dreier seg om hvordan vi skal samle inn, analysere og tolke data, for å kunne si noe om virkeligheten. Vitenskapelige metoder utgjør retningslinjer som skal sikre at kunnskapen er faglig forsvarlig og i overenstemmelse med virkeligheten. Ved forskning kan man ikke trekke konklusjoner ut fra egne oppfatninger eller oppslag i medier. Metodelæren kjennetegnes av systematikk, grundighet og åpenhet (Johannessen mfl. 2010). 16

I samfunnsvitenskapelig metode skiller vi mellom to typer metoder, kvalitativ og kvantitativ. Det sentrale skillet mellom disse to metodene dreier seg om hvordan data registreres og analyseres. Valg av metode avhenger stort sett av problemstilling og ressurser (Johannessen mfl. 2010). 3.1.1 Kvalitativ metode Ved kvalitativ metode foreligger data stort sett i form av tekst, lyd- eller bildeopptak. Et overordnet mål ved kvalitativ metode er å utvikle forståelse av fenomener som er knyttet til både personer og situasjoner i deres sosiale virkelighet. Sentralt her er å få fyldige og omfattende beskrivelser av fenomener, for å få en bredere forståelse av de (Hennestad m.fl. 2012). Kvalitative data samles vanligvis inn ved hjelp av intervjuer eller ved observasjon. Analysen av kvalitative data kan være utfordrende da man skal forsøke å få noe fornuftig ut av en stor mengde ustrukturert data. Man må derfor forsøke å redusere informasjonsmengden, analysere og tolke disse dataene, og forsøke å finne mønstre (Johannessen m.fl. 2010). 3.1.2 Kvantitativ metode Ved kvantitativ metode anvender vi tall, og man er opptatt av å telle opp fenomener og kartlegge omfang. Når vi skal samle inn data som omhandler mengde, antall og størrelser bruker vi gjerne kvantitative metoder for å samle de inn. Kvantitative data samles vanligvis inn ved hjelp av spørreskjema. Spørreskjemaene kan ha ulik grad av strukturering, men ofte er det faste spørsmål med oppgitte svaralternativer. Analyse av kvantitative data består av opptelling ved hjelp av ulike statistiske teknikker (Johannessen m.fl. 2010). 3.1.3 Reliabilitet og validitet Reliabilitet er hvor pålitelige dataene og resultatene er. Reliabilitet må vurderes gjennom hele forskningsprosessen, og henger sammen med alt fra nøyaktigheten av undersøkelsens data, hvilke data man bruker og hvordan de samles inn og bearbeides (Johannessen m.fl. 2010). Datas pålitelighet handler om at man skal kunne etterprøve funn, ved å gjøre samme undersøkelsen om igjen, og ende opp med de samme resultatene (Arntzen m.fl. 2010). 17

Validitet er i hvilken grad dataene eller resultatene er gyldige eller relevante for det som undersøkes. Med andre ord handler validitet om å faktisk måle det vi ønsker å måle (Johannessen m.fl. 2010). 3.1.4 Kritikk av kvalitativ metode Ved bruk av kvalitativ metode vil utvalget være betydelig mindre enn ved en kvantitativ undersøkelse. Kritikken av metoden går derfor ut på at den ikke er vitenskapelig tilstrekkelig i forhold til den generelle oppfatningen av vitenskap. En annen ulempe ved metoden er relasjonen forsker - informant. Denne relasjonen vil ha avgjørende betydning for informasjonen man får. Det er flere faktorer som kan påvirke dette forholdet, bl.a. kjønn, alder, klær, etnisk tilhørighet og oppførsel. Forskeren bør sikre at samhandlingen mellom partene fungerer optimalt. En annen faktor kan være at forskningen preges av subjektivitet fra forskeren. Forskeren blir et slags instrument som all informasjon filtreres gjennom, og dette kan være med å påvirke resultatene man får (Johannessen m.fl. 2010). Disse faktorene er med på å trekke ned forskningens validitet og reliabilitet, og gjør den mindre generaliserbar. For å oppnå høy grad av validitet og reliabilitet bør altså relasjonen forsker - informant og kommunikasjonen mellom disse fungere på best mulig måte (Johannessen m.fl. 2010). 3.2 Valg av metode For å besvare vår problemstilling benytter vi oss av kvalitativ metode for å samle inn data. Vi mener denne metoden egner seg best for å svare på vår problemstilling, da vi ved bruk av denne metoden har større sjanse for å få innsikt i informantenes erfaringer og oppfatninger av endringsprosessen. Kvalitative intervjuer gjør det mulig å gå i dybden og få frem kompleksitet og nyanser. Dette er vanskeligere å få frem ved kvantitativ metode hvor det er begrenset mulighet til å få informasjon utover det det spørres om i et spørreskjema (Johannessen m.fl. 2010). Vår oppgave går ut på å se på hvordan de ansatte ble påvirket av en omorganisering. Informantene kan både ha positive og negative synspunkter på dette. For at informantene skal komme med sin ærlige mening, og ikke bli påvirket av hverandre valgte vi å gjennomføre individuelle intervjuer og ikke gruppeintervjuer. 18

Det kvalitative intervjuet kan være mer eller mindre strukturert. Her er det snakk om i hvor stor grad intervjuet er tilrettelagt på forhånd. Ved ustrukturerte intervjuer har man et gitt tema, men ingen forhåndsdefinerte spørsmål. Dette er et veldig fleksibelt opplegg, men kan være utfordrende hvis man har lite erfaring med å intervjue (Johannessen m.fl. 2010). Vi har derfor valgt å gjennomføre mer strukturerte intervjuer, hvor vi har laget intervjuguide med temaer og spørsmål vi skal gjennom. Allikevel er det rom for utdypninger underveis i intervjuet hvis dette er nødvendig. Intervjuguiden finner dere som vedlegg 3 og 4 bak i oppgaven. Ved å gjennomføre mer strukturerte intervjuer er det også lettere for oss å sammenlikne svarene, og å gjennomføre analysen. Det er også mindre tidkrevende enn ustrukturerte intervjuer. 3.3 Etiske hensyn Forskere må ta hensyn til og beskytte de menneskene de henter informasjon og data fra. Det er viktig at de som deltar i undersøkelser får bestemme over sin deltakelse og at man tar hensyn til personvernet. Man må innhente frivillig samtykke fra alle informanter bl.a. for å vise at man respekterer individets råderett over sitt eget liv og fordi de har rett til å vite hva opplysningene som gis skal brukes til (Øyen og Alver 1997). Forskeren må ivareta konfidensialitet, og må bruke opplysningene slik at de som undersøkes ikke kan identifiseres. Informantene skal også kunne trekke seg ut av forskningen til enhver tid, uten begrunnelse og uten noen form for ubehagelige eller negative konsekvenser (Johannesen m.fl. 2010). Som forsker må man påse at temaer som belyses ved forskning ikke får etisk uforsvarlige konsekvenser for mennesker, grupper av mennesker eller hele samfunn. I noen sammenhenger må forskere ta stilling til om det bør forskes på ethvert sosiale fenomen. Noen områder og temaer velger man å ikke undersøke fordi det kan det være vanskelig eller nesten umulig å få til et etisk forsvarlig forskningsopplegg (Johannesen m.fl. 2010). For å unngå at eventuelle etiske dilemmaer skulle oppstå, har vi unnlatt å stille personsensitive spørsmål. Ved våre intervjuer opplyste vi informantene om anonymitet og at informasjonen vi samler inn, kun vil bli benyttet til det formålet vi har samlet det inn for. Vi informerte 19

også om at navn ikke vil bli oppgitt i oppgaven, og at det ikke vil være mulig å identifisere noen. På denne måten håper vi informantene vil føle seg tryggere og at de i større grad tør å ytre sine meninger. 3.4 Fallgruver Det er viktig at dataene vi samler inn har høy grad av validitet og reliabilitet. Vi må forsøke oppnå resultater som faktisk er gyldige for utvalget, og for fenomenet vi har undersøkt. Allikevel kan det oppstå ulike faktorer som kan påvirke resultatene vi kommer fram til. Vi trekker her derfor frem ulike fallgruver som kan oppstå under innsamlingen av data. Dette må være med i helhetsvurderingen av undersøkelsene våre. Kommunikasjon er et sentralt element ved intervjuer. Det at forsker og respondent oppnår god kontakt er avgjørende for hva informanten ønsker å fortelle. Oppstår det misforståelser eller kommunikasjonen dem mellom er dårlig kan det føre til begrenset informasjonsutveksling. Respondenten kan da bli ordknapp og unnlate å fortelle oss viktige detaljer. Oppfatter respondenten spørsmålene på en annen måte enn det som var ment, kan det også påvirke resultatene. For å unngå dette vil vi forsøke å forebygge kommunikasjonsproblemer så godt som mulig i forkant. Vi vil gjennomføre test intervjuer slik at vi både får prøvd oss litt frem selv, og for å se om spørsmålene virker greie å forstå for test-personene. På denne måten er vi bedre forberedt og vet hva vi ønsker å oppnå med intervjuet. Et annet viktig poeng å nevne er at vi kun skal intervjue et fåtall på avdelingen. I tillegg er det ledelsen på avdelingen som har valgt ut intervjuobjektene. Vi kan ikke være sikre på at informasjonen vi får fra informantene er representativ for alle på avdelingen. Det kan også være en fare for at de som er valgt ut av ledelsen, er valgt ut av visse årsaker. Dette kan for eksempel være personer som er og har vært positive til endringen og som kun vil belyse en side av saken. 3.5 Evaluering Vi har gjennomført syv individuelle intervjuer med fem operasjonssykepleiere og to ledere. Vi hadde i utgangspunktet planlagt fem intervjuer i første omgang. Da det var stor variasjon i svarene vi fikk, ønsket vi å se om vi kunne finne noen tydeligere 20

tendenser. Derfor valgte vi å gjennomføre ytterligere to intervjuer. Intervjuene fulgte i stor grad intervjuguiden, men det ble noen ganger stilt oppfølgings- og utdypningsspørsmål. De fleste intervjuene varte i ca. 40 minutter, men det varierte noe. Noen hadde mye å si, mens andre var kortere. Selv om svarmengden varierte synes vi allikevel vi satt igjen med god og nyttig informasjon. Etter noen intervjuer oppdaget vi at informantene syntes noen av spørsmålene var litt like, og at det ble mye gjentakelse. Dette er nok fordi intervjuguiden vår er inndelt i ulike faser i en endringsprosess. I de ulike fasene hadde vi noen like spørsmål, for å kunne se hvordan de opplevde hver enkelt fase i endringsprosessen. For informantene var det nok litt vanskelig å skille de ulike fasene fra hverandre. I de videre intervjuene forsøkte vi derfor å være tydeligere på oppbyggingen av intervjuguiden og hvorfor den var bygget opp slik. Vi ønsket ikke å utelate noen av spørsmålene da dette kunne gi oss viktig informasjon. Det kom også etterhvert frem av intervjuene at flere av informantene ikke har merket noe særlig til omorganiseringen. For de aller fleste har omorganiseringen kun ført til at de har fått ny leder, og ikke noe særlig mer. Vi ser derfor at endringen ikke var så omfattende som vi først trodde. Dette mener vi vil påvirke resultatene våre. Hadde omorganiseringen vært mer omfattende og berørt de ansatte i større grad, ville vi nok kunne fått andre resultater. 4 Presentasjon av data I dette kapittelet presenterer vi data og empiri som ble fremskaffet gjennom intervjuer med informantene på Ahus. Sekundærdata vi har benyttet oss av er resultatene fra PULS-målingen. Vi vil først komme med litt generell informasjon om informantene, deretter presenterer dataene, og videre analysere og drøfte dataene opp mot teori på området. Til slutt vil vi komme frem til en konklusjon på problemstillingen vår. Intervjuguiden vår er delt inn i ulike faser i en endringsprosess, og vi har valgt å bruke denne inndelingen videre både ved presentasjon av data og i analysen. Dette for å få en rød tråd gjennom oppgaven, og for å kunne se hvordan de er blitt påvirket 21

i de ulike fasene. Vi vil kun presentere det vi har funnet relevant for vår oppgave og som kan støttes opp med presentert teori. 4.1 Generell informasjon om informantene Våre informanter består av fem operasjonssykepleiere og to ledere på avdelingen. Operasjonssykepleierne ble stilt ulike spørsmål om deres opplevelse av omorganiseringen. Lederne ble stilt de samme spørsmålene, men da det i stor grad er de som har gjennomført endringene, ble spørsmålene deres rettet mot hvordan de har opptredd ovenfor de ansatte gjennom alle fasene i endringsprosessen. Dette har vi gjort fordi vi synes det er interessant å få frem forskjellene på hvordan de ansatte opplevde omorganiseringsprosessen sammenliknet med lederne som faktisk planla og styrte hele prosessen. Intervjuguidene ligger vedlagt som vedlegg 3 og 4. Alle de syv informantene jobber fulltid på avdelingen og har jobbet der i alt fra 3 til 18 år. Deres stillinger ble i ulik grad berørt av omorganiseringen. Fordi oppgaven skal være anonym vil vi videre i oppgaven kalle informantene for informant 1,2,3,4 og 5, mens de to lederne kaller vi for leder X og Y. Innledningsvis stilte vi informantene spørsmål om hvor godt de trivdes i jobben og på avdelingen. Dette skulle de også rangere på en skala fra 1 til 5, hvor 1 er ikke i det hele tatt og 5 er i svært stor grad. Her svarte samtlige av informantene at de trivdes i stor grad og rangeringen varierte mellom 4 og 5. Vi undersøkte også om informantenes nærmeste leder var den samme nå, som før omorganiseringen. Felles for alle operasjonssykepleierne var at de hadde fått ny leder. For de to lederne hadde det derimot ikke vært noen endring. For å få i gang tankeprosessen hos informantene og for å få et overblikk over avdelingen og hvordan den fungerer, spurte vi hva som fungerte godt/ikke godt på avdelingen. Det som gikk igjen her var at avdelingen bestod av dyktige og kompetente personer, og at samarbeidet på avdelingen fungerte godt. Det spriket mer i svarene når det gjaldt hva som ikke fungerte godt. Det ble flere ganger nevnt at Ahus er blitt et stort og komplekst sykehus, som ikke helt har fått på plass alle de 22

nødvendige føringer og rutiner, og at dette kan føre til utfordringer. De ansatte føler også at det er et meget avansert miljø og arbeidsoppgaver, og at det er en umulig oppgave å bli spesialist på alt. En annen ting som gikk igjen var at informasjon fra ledelsen nedover i avdelingen var for dårlig. De opplevde at mye informasjon lå hos ledelsen og at dette i liten grad ble delt videre. Ledelsen opplevde også informasjon som en utfordring da de har skiftordning, og da de ansatte er på jobb er de på operasjonsstuene og ikke på en pc. Kommunikasjons- og informasjonsverktøy som mail blir derfor i mindre grad benyttet. 4.2 Erkjennelsesfasen Det er en enighet blant alle informantene om at de så behovet for endring i strukturen på avdelingen. Alle er enige om at en leder ikke kan ha ansvaret for over 80 medarbeidere og at kontrollspennet på avdelingen derfor var for stort. Informant 1 mente at det er viktig å bli sett og hørt i jobben, og at det derfor var viktig å dele avdelingen slik at de ble to mindre avdelinger. På denne måten ville de også komme nærmere lederen. Ser vi på spørsmålene om hvor tilfredsstillende de syntes informasjonen de fikk var, og i hvilken grad de ble involvert i forkant av omorganiseringen ser vi at svarene i stor grad spriker når det gjelder informasjon, mens de i større grad er enige i forhold til involvering. Informant 1 og 4 mente informasjonen som ble gitt var tilfredsstillende, mens informant 2, 3 og 5 var i mindre grad fornøyde. De to lederne er her ganske enige om at de føler det har blitt gitt informasjon, men at det alltid er rom for mer. Som leder X sier Vi kunne nok informert mye mer, det blir aldri nok. Det kommer frem at de først ble informert om omorganiseringen på mail og på personalmøter. Når planene for omorganiseringen var lagt av ledelsen, ble det gitt informasjon på et seminar. På spørsmålet om hvordan de ansatte ble involvert/spurt om sin mening og om de hadde noen mulighet til å påvirke er det større enighet hos informantene. Samtlige sier at de i liten grad ble involvert. Informant 2 sa at jeg kom med noen spørsmål om hvordan dette skulle fungere i praksis, men følte ikke at jeg fikk svar. Følte det ble sett på som litt støy, og at de ikke hadde tenkt til å gjøre noe med det. Informant 1 mente at det var mulighet for å stille spørsmål, men at det var liten påvirkningsmulighet. De to lederne svarte at de mente at de hadde lagt til rette for 23

involvering bl.a. på personalmøter og seminaret. Allikevel sier leder Y det jeg ser i etterkant er at de hadde mulighet til å påvirke, men når vi skal sette dette til live er vi litt for dårlige. Også når det gjelder bearbeidelse. Leder X svarte at de ansatte på seminaret jobbet gruppevis for å komme fram til hva som var viktig for de, og hvordan de ønsket å ha det. Imidlertid vil de nok alltid ønske at de ble mer involvert, og at ting ble avgjort på allmøte, men det er dessverre ikke mulig med over 80 ansatte. Når det gjelder hva som kunne vært gjort annerledes i denne fasen svarte informant 2 at når omorganiseringen ikke var noe som hastet akutt, burde man fått innspill fra flere. For eksempel delt inn i grupper hvor man kom med ideer og diskuterte ulike scenarioer. De andre informantene svarte at de stort sett syntes det var ok og de hadde lite tanker om hva som kunne vært gjort annerledes. Felles for både leder X og Y er at de mener at de ansatte kunne vært enda mer involvert og at de ansatte savner konkrete beslutninger. Leder Y sier Burde vært flinkere til å beslutte ting, og sette det ut i livet. Man prater og beslutter mye, men så går årene. Burde vært sånn at folk ser at ting skjer. Leder X la også til vi skulle brukt mer tid på at de ansatte kunne påvirke, men sluttresultatet skulle vært det samme. Ville ikke endret på dette. 4.3 Planleggingsfasen På spørsmål om de ble involvert i planleggingsfasen eller om det mer eller mindre ble lagt frem av ledelsen, er det enighet blant alle informantene om at det i stor ble lagt frem av ledelsen. Alle rangerer dette med 1 eller 2. Når det gjelder de to lederne er de enige om at planene mer eller mindre ble lagt frem av ledelsen, men at de kunne vært bedre på å involvere de ansatte. Leder Y sier at på seminaret hvor planene ble lagt frem, var delingen og løpet for omorganiseringen allerede bestemt. Når det gjelder spørsmålet om det ble satt opp konkrete mål, og om det var klart for de ansatte hvorfor og hva endringen skulle resultere i, svarer samtlige at det var klart for de hvorfor endringen ble gjort. Her sier alle informantene og lederne at de var en for stor avdeling, og at det måtte gjøres noe. Det var klart for alle informantene at avdelingen skulle deles i to, men det var ikke var satt opp konkrete mål. Dette 24

bekrefter både leder X og Y, og de uttrykte at de var usikre på om de var tydelige nok på hva gevinstene og målene var. Om noe kunne vært gjort annerledes i planleggingsfasen er alle ganske enige om at det ikke kunne vært gjort noe særlig annerledes. Leder Y sier 80 personer kan ikke si sin mening, da kommer man aldri frem til noe. Informant 4 svarte nei, egentlig ikke. Ble ikke noen stor forskjell for oss etter omorganiseringen uansett. Det eneste var at vi kun fikk ny leder. 4.4 Gjennomføringsfasen På spørsmål om man i gjennomføringsfasen ble involvert har informantene rangert enten 1 eller 2, altså i svært liten grad. Informant 1 svarte det var bare lederne som ble involvert. Vi fikk bare beskjed om hvem som nå var vår leder. Begge lederne har rangert med 3, til en viss grad. Både leder Y og X sier det er umulig å involvere alle ansatte i en slik prosess, det er noen som må bestemme og ta valg. Leder Y sier de ble involvert, men kun via informasjon. Videre stilte vi spørsmålet om det ble satt av god nok tid til gjennomføring av omorganiseringen. Informantene er ganske samstemte i at det ble satt av god nok tid. Informant 3 og leder X presiserer at de fortsatt er i gjennomføringsfasen og ikke er ferdige med å implementere endringene. Det kommer fram både fra noen av informantene og fra lederne at flere også har etterlyst handling, og at de synes det er gått lang tiden uten at noe synlige endringer har skjedd. Et annet spørsmål i intervjuguiden var om de ansatte hadde ytt motstand mot endringen. Informant 2 og 5 sier at det å få to nye ledere å forholde seg til har vært en utfordring, da disse er to veldig forskjellige personer. For at det skal fungere på en god måte må de samkjøres og drive lik politikk. Informant 3 svarte noen har vært med fra gamle Ahus som var mye mindre og man hadde kompetanse på tvers. Nå er vi blitt så store og vi ser at dette ikke lenger er mulig. Allikevel er det fortsatt noen som ønsker å opprettholde denne kompetansen på tvers. Informant 2 la også til at flere har stilt spørsmål om løsningen man kom fram til egentlig var den riktige, at man kanskje burde valgt en annen løsning. Det nevnes av flere av informantene at det har 25

vært noe negativitet og prat i gangene. Imidlertid svarer alle informantene at de ikke har ytt konkret motstand. Leder X og Y sier også at de ikke har merket noe særlig motstand fra de ansatte. Da vi spurte informantene spørsmålet om noe kunne vært annerledes i denne fasen sier de alle at det heller ikke her var noe særlig de mener burde vært gjort annerledes. Leder X sier det samme som jeg har nevnt tidligere. At vi kunne vært flinkere på både informasjon og involvering. 4.5 Evalueringsfasen På spørsmål om de så nytten av omorganiseringen svarte alle informantene at de så nytten fordi avdelingen var altfor stor for en leder å ha hele ansvaret for. Man måtte deles for å bli mindre. Informant 3 svarte å ha personalansvar for i underkant av 100 ansatte er en utopi. Denne lederen vil ikke klare å se den ansatte. Det er nesten fortsatt et problem nå med halvparten. Det er blitt kortere vei fra leder til ansatt og det blir enklere å ha en dialog. Man er nærmere ledelsen. Informant 2 sier Ja jeg ser nytten og nødvendigheten, men er usikker på om vi har kommet noe nærmere målet. Både leder X og Y sier at de tror de ansatte ser nytten mer og mer. I det siste har også flere begynt å etterlyse hva som skjer, de synes det har blitt litt stillstand og vi kan tydeligvis øke tempoet litt. Videre spurte vi om de ansatte følte seg mer sett, og at de var nærmere ledelsen etter innføringen av den nye strukturen. Informant 4 og 5 sier her at de ikke merker noen forskjell. Informant 1, 2, og 3 sier derimot at de føler seg både mer sett av lederen og at de nå er nærmere. Informant 2 sier blant annet at hennes leder er mer opptatt av sin seksjon, og at lederen er mer lydhør for sin seksjon. Leder Y føler seg nærmere de ansatte. Stor forskjell fra å ha 80 til 40 ansatte å forholde seg til. Vi spurte også om avdelingen fungerte på en bedre/dårligere måte etter ny struktur. Her er det enighet blant både informanter og ledere om at det går mot det bedre. Informant 1 og 3 mener avdelingen helt klart fungerer på en bedre måte. Både leder X og Y mener det er litt tidlig i prosessen, men syns allikevel avdelingen fungerer 26

bedre. Leder X sier Intimiteten, tilhørigheten og nærheten vil nok vise seg å være veldig bra. Leder Y presiserer også viktigheten av synlige og opplagte ledere. Videre spurte vi om det hadde vært noen oppfølging i ettertid av omorganiseringen, noen slags evalueringsmøter eller liknende. Og eventuelt om de ansatte hadde blitt involvert i dette. Både informanter og ledere sier de fortsatt er i endringsprosess og at det derfor ikke har vært noe rent evalueringsmøte enda. Leder X sier at de har hatt et møte angående delingen, men ingen evaluering. Informant 4 svarer at det var noen spørsmål om dette på PULS - målingen, men ellers ingen oppfølging. Informant 3 svarer at det er de siste møtene de har begynt med, men at siste ordet ikke har blitt sagt enda. Informant 5 sier også at det har vært noen møter, men at de ikke hadde så mye de skulle sagt der uansett. Allikevel sier leder Y at noe er blitt gjort i forhold til det som har blitt etterspurt, men presiserer at de ikke er i mål enda. Vi spurte avslutningsvis om de synes endringen har vært vellykket, om målene var nådd og hva som ikke hadde vært bra. Her fikk vi litt varierte svar. Informant 4 og 5 er litt likegyldige. Informant 4 sier hun er på samme avdeling og derfor ikke har merket så mye til endringen. Hun legger også til at hver og en kunne bytte avdelingen om de var misfornøyd med delingen og ny leder. Informant 1 mener endringen helt klart har vært vellykket. Informant 3 er usikker på om endringen som er gjort er den rette for avdelingen, og sier at hun synes Orto burde vært skilt ut for seg selv siden de er så store. Leder X og Y er begge enige om at endringen er vellykket. Leder X sier hun ikke hadde jobbet der den dag i dag hadde det ikke vært for delingen. Leder Y mener ledergruppen ikke har vært helt lojale mot det som var blitt bestemt, men hun synes de på en bedre måte enn før svarer på kritikk og tilbakemeldinger fra de ansatte. 4.6 Andre spørsmål Videre spurte vi hvordan informantene følte sitt samarbeid med nærmeste leder var nå sammenlignet med før omorganiseringen. Lederne ble spurt om hvordan de opplevde samarbeidet med de de er leder for nå. Informant 4 og 5 sier de ikke har merket noe særlig forskjell. Informant 1, 2 og 3 svarer alle at de etter omorganiseringen har fått en leder som er nærmere. Informant 2 sa vår nærmeste leder er i feltet, er lettere tilgjengelig og lettere å spørre. Det har vært fint å få en 27

leder som er nærmere. Begge lederne sier de synes samarbeidet er blitt bedre. Leder X sier det er godt samarbeid også i ledergruppa. Vi har en åpen og fin måte å jobbe sammen på. Vi tåler å krangle litt, det er bra. Vi spurte så hvordan de synes omorganiseringen har påvirket arbeidsmiljøet på avdelingen. Informant 4 og 5 sier også her at de ikke synes det er noen forskjell. Informant 1, 2 og 3 sier de synes det er blitt noe bedre. Informant 2 svarte at de har begynt med møter hvor de er delt en gang i måneden. Her var det lettere å si noe da man ikke var over 80 mennesker. Det ble mer diskusjon og meninger. Tilbakemeldingene på dette var at det var kjempe bra. Informant 3 svarte man kan se en utvikling i retning av at man føler en større trygghet på jobb nå når man har færre områder som sitt fagfelt. Man slipper å gå på jobben og være usikker og redd. Leder X og Y svarte at de tror at det er blitt påvirket, men at de positive virkningene vil bli mer synlige nå etterhvert. På spørsmål om omorganiseringen har påvirket deres trivsel på jobb svarte samtlige av informantene at det ikke hadde påvirket trivselen, og at de trivdes like godt nå som før. Leder X svarte her at det hadde påvirket trivselen hennes mye. Jeg hadde ikke fortsatt på avdelingen hadde det ikke vært for denne endringen. Å få delt personalansvaret var helt nødvendig. Jeg har nå fått tid til å engasjere meg i det jeg skal. Leder Y svarte at hun alltid har trivdes godt i jobben. Når det gjaldt om kommunikasjonen på avdelingen har bedret seg eller forverret seg etter ny struktur er det entydige svar. Alle informantene er enige om at kommunikasjonen har forbedret seg etter delingen. Informant 5 mener at etter delingen hvor man fikk to seksjoner og to ledere, samarbeider og samkjører man bedre med de andre avdelingene innenfor seksjonene. Informant 2 nevner at kommunikasjonen tidligere har vært litt preget av at folk ikke tørr å snakke. Dette er på bedringens vei. Lederne er blitt mer bevisste på dette, og det er ikke fullt så mye overkjøring lenger. I tillegg nevnes det at de delte møtene var veldig positivt, hvor flere turte å involvere seg og det ble mye mer diskusjon. Både Leder X og Y mener det har bedret seg. Leder Y legger til at de i dag i større grad fullfører det de sier de skal gjøre. «Ansatte som kommer med tilbakemeldinger får nå alltid et svar, og vi er blitt bedre på å svare på kritikk». 28