KULTUR OG SYSTEM FOR LÆRING 2012-2013 NÆRING FOR LÆRING Jorunn E Tharaldsen, prosjektleder PhD Risikostyring og samfunnssikkerhet Petroleumstilsynet, Arbeidsmiljø/organisatorisk HMS jet@ptil.no
Bakgrunn for prosjektet Ulykker og årsaker til ulykker gjentar seg. Egne granskinger og den internasjonal forsknings- og granskingslitteraturen Deepwater Horizon Macondo ulykken: Læringsevne og sikkerhetskultur Bekymringsmeldinger og hendelser i norsk virksomhet kultur for læring i næringen? Forankring av læring regelverket: - Styring, kontinuerlig forbedring, å ha sentrale prosesser og prosedyrer på plass, kompetanse, medvirkning, kunnskap skal gjøres kjent og tas i bruk og å utvikle god HMS-kultur - Begrep vi bruker, adresserer ofte, men på ulik måte? Tradisjonelt koblet til læring etter ulykker. Hvordan fremme en mer proaktiv tilnærming? - Komme i forkant - Forsterke det som gjøres «riktig» - suksessene - Betydningen av oppfølging og situasjonsforståelse underveis. - Fange opp «svake signaler» - Avdekke usikkerhet, svak kunnskap og/eller kunnskapshull
Prosjektets mål og avgrensing MÅL Utvikle en felles forståelse av begrepet organisatorisk læring Synliggjøre hvordan Ptil tenker om og tilnærmer oss læring Forbedre vår tilnærming i tilsyn HOVEDTEMAER Forholdet mellom system, struktur og kultur for læring Organisatoriske hemmere og fremmere for læring Læring i komplekse organisatoriske grensesnitt Håndtering av dilemmaer koblet til læring Myndighetenes rolle som pådriver for læring i næringen
Litt om organisatorisk læring Ideen om at organisasjoner kan lære (Cyert & March, 1963) Stort og komplekst felt utallige definisjoner og tilnærminger Forankret i ulike fagdisipliner Preget av en optimistisk tro på at bare man får på plass de riktige strategiske virkemidlene, strukturene, verdiene og normene så vil man få positive læringsresultater for organisasjonen og dens medlemmer mindre fokus på hva som kan hindre læring (Schilling & Kluge, 2009) Bedret konkurranseevne og endringskapasitet Foregår i ulike prosesser, faser og nivåer Positiv effekt på organisasjoners prestasjoner også på HMS Skille mellom læringsprosesser i seg selv og konsekvenser for organisasjonen Feltet avgrenser seg ofte til det som skjer innenfor grensene for en organisasjon og stabile strukturer vs organisasjoner som er preget av komplekse grensesnitt og ustabile strukturer Referanser: Tharaldsen, Wiig, Østnes, Ersdal, Hinderaker, Lootz, Knudsen, Hanson, Dybvig and Lauridsen: «A System Perspective on Organisational Learning». SPE 2013, 164999: SINTEF rapport A24120, 2013: Rosness, Nesheim og Tinmannsvik: «Kultur og systemer for læring. En kunnskapsoversikt».
Organisering av prosjektet Kultur og system for læring (2012-2013) SINTEF/SNF: Kunnskapsoppsummering Internt seminar Temahefte Industrikonferanse Kultur og system for læring Prosjektgruppe og prosjektlederteam Internt arbeid Ptil Utadrettet aktivitet: Næringen Britiske myndigheter Sentrale fagmiljøer Fagkonferanser Industriseminar Resultater og leveranser: Kunnskapsinnhenting og utvikling Nettverksbygging Synergier mot andre fagprosjekt Videreutvikle vår tilnærming Rapporter, foredrag og temahefte UK HSE Office for nuclear regulation - Technical position statement: Organisational Learning (marc.mcbride@hse.gsi.gov.uk)
Kunnskapsoppsummering: Kultur og system for læring INNHOLD: Begrepet læring i organisasjonsfaget Sentrale teorier om organisatorisk læring Organisatorisk læring og makt Avdrift som organisatorisk læring Organisatorisk kontekst og organisatorisk læring - kompleksitet og ustabile strukturer Læring etter ulykker og kritiske hendelser Læring og HMS arbeid Tilsynsmyndighetenes rolle SINTEF rapport A24120 (2013): Ragnar Rosness, Torstein Nesheim & Ranveig K. Tinmannsvik: «Kultur og systemer for læring. En kunnskapsoversikt». SINTEF og SNF. Lenke på Ptils nettsider: https://ptildokumenter.mikromarc.no/rapporter_2013/sintef%20a24120%20kultur%20og%20systemer%20for%20lærin g%20%20en%20kunnskapsoversikt%20om%20organisatorisk%20læring%20og%20sikkerhet_siste.pdf
Både individer, grupper og organisasjoner kan lære, men på ulik måte Individer lærer for en stor del gjennom intuisjon og spontane tilpasninger Både individer og grupper lærer gjennom fortolkning Grupper lærer også gjennom gjensidig tilpasning Organisasjoner kan i tillegg lære gjennom institusjonalisering; kunnskap nedfelles i styringssystemer, strategier, prosedyrer osv. Alle organisasjoner lærer hele tiden spørsmålet er hva og hvordan og hva som er konsekvensene for HMS! Noen læringsprosesser lar seg styre i stor grad, andre kan påvirkes gjennom å endre rammebetingelsene for læring. De ulike læringsprosessene er ikke alltid i fase. Crossan, M., Lane, H.W. & White, R.E. (1999). Academy of Management review, 24, s. 522-537.
HEMMERE FOR ORGANISATORISK LÆRING STATISK OG STIVNET SANKSJONER OG STRAFF STAGNASJON SØKER BEKREFTELSE SILO- OG ENIGHETSKULTUR BLASERT OG BLIND LUKKET, MONOPOLISERING MISTILLIT SJØLGOD SERVILITET, UNDERDANIG FREMMERE FOR ORGANISATORISK LÆRING DYNAMISK OG FLEKSIBEL ÅPENT OG TOLERANT KREATIVITET SØKER AVKREFTELSE VARIASJON OG MANGFOLD VÅKEN OG NYSGJERRIG ÅPEN OG DELING TILLIT YDMYK MOT TIL Å UTFORDRE
Takk for oppmerksomheten