STRATEGIPLAN FOR GLT-AVFALL IKS 2013-2016

STRATEGIPLAN FOR GLT-AVFALL IKS 2013-2016 Strategiplan GLT-Avfall IKS 2013-2016 Rev. 1 FAM 22 mars 2013 Side 1

INNHOLD 1. INNHOLD.. 2 2. OPPBYGGING AV STRATEGIPLANEN... 3 3. VISJON 4 4. KJERNEVIRKSOMHET.. 5 5. GLT I DAG - INTERNT PERSPEKTIV 5 5.1. STYRKER.. 6 5.2. SVAKHETER 7 6. FREMTIDIGE RAMMEBETINGELSER EKSTERNT PERSPEKTIV.. 8 6.1. TRUSSLER 8 6.2. MULIGHETER 9 7. STRATEGIVALG.. 10 7.1. HOVEDSTRATEGI 1 MATERIALGJENVINNING OG BEARBEIDING 11 7.2. HOVEDSTRATEGI 2 SLUTTBEHANDLING.. 11 7.3. HOVEDSTRATEGI 3 LOGISTIKK OG LØSNINGER FOR AVFALLSBEHANDLING. 12 7.4. HOVEDSTRATEGI 4 - PREMISSGIVER INNEN MILJØRIKTIG AVFALLSHÅNDTERING.. 12 7.5. HOVEDSTRATEGI 5 - INFORMASJON OG SAMFUNNSKONTAKT 13 8. OPPSUMMERING 14 9. IMPLEMENTERING. 14 VEDLEGG I: SAMMENDRAG STRATEGIPLAN DATERT 1. FEBRUAR 2013 15 Strategiplan GLT-Avfall IKS 2013-2016 Rev. 1 FAM 22 mars 2013 Side 2

2. OPPBYGGING AV STRATEGIPLANEN Strategiplanen er bygget opp slik at den starter med å presentere visjon, verdigrunnlag og kjernevirksomheter. Strategien for GLT-Avfall har sitt fundament på en vurdering av dagens situasjon og fremtidige utviklingstrekk som vist i figuren nedenfor. Styrker, svakheter, trusler og muligheter i forhold til disse perspektivene har dannet grunnlaget for valg av strategi. Det interne perspektivet er dels basert på arbeidet fra en SWOT-analyse og det som der fremkom under styrker og svakheter. Dette er beskrevet i kapitelet GLT i dag - Internt perspektiv. Det eksterne perspektivet er basert på samme SWOT analyse s vurdering av muligheter og trusler samt innspill kommet frem gjennom prosjektet Avfall Innlandet. Oppsummering av dette arbeidet fremgår av kapittel Fremtidens rammebetingelser eksternt perspektiv. Kapitlene om det interne og det eksterne perspektivet er beskrivelser av fakta. Faktagrunnlaget danner utgangspunktet for hvilke strategier GLT vil velge de neste årene for å møte disse utfordringene og mulighetene. Deretter følger fem kapitler som omhandler hovedstrategiene til selskapet. I disse kapitlene gis det først en kort oppsummering av faktagrunnlaget som har dannet grunnlaget for valgt strategi. Deretter en beskrivelse av hva selskapet vil gjøre med disse utfordringene eller mulighetene, før det gis en konkret opplisting av mål og tiltak. I kapittelet Oppsummering er dokumentets hovedinnhold og konklusjoner gjentatt. Avslutningsvis er det skissert hvordan strategiplanen skal implementeres i virksomheten i kapittelet Implementering. Strategiplan GLT-Avfall IKS 2013-2016 Rev. 1 FAM 22 mars 2013 Side 3

3. VISJON Visjonen er et uttrykk for et drømmesyn om hvordan GLT skal være i fremtiden. Den er uttrykt i en setning for å være enkel å huske. De to ordene er valgt med omhu, og skal tydeliggjøre viktige prioriteringsområder for GLT i tiden som kommer. MILJØVENNLIG AVFALLSHÅNDTERING Visjonen handler om en bedrift som har kunden i fokus, som er fremtidsrettet, har miljøperspektiv og samtidig er en aktiv samfunnsaktør. I GLT skal kundens behov stå i fokus. GLT skal aktivt markedsføre selskapet og bygge varige og gode relasjoner med eierkommunenes innbyggere og med næringslivet. GLT har et godt omdømme både hos kunder og i samfunnet. Følgende er en kort utdyping av hva som legges i visjonen: Fremtidsrettet GLT skal tilby moderne og funksjonelle løsninger som bidrar til effektive og gode avfallsløsninger for kundene. Verdigrunnlag GLT skal i all sin virksomhet sikre Høy trivsel - Gode prosesser - Rent miljø Strategiplan GLT-Avfall IKS 2013-2016 Rev. 1 FAM 22 mars 2013 Side 4

4. KJERNEVIRKSOMHET GLT har definert 5 kjernevirksomheter. For hver av virksomhetene er det utarbeidet en egen strategi. Hver av disse kjernevirksomhetene er igjen oppdelt i underaktiviteter. Kjernevirksomhetene med underaktiviteter er listet nedenfor: Materialgjenvinning og bearbeiding for gjenvinning Jordforbedring Sortering Kverning Komprimering Gjenbruk Sluttbehandling Deponi Energiutnyttelse Logistikk og utvikling av løsninger for avfallsbehandling Renovasjon Leveranse til forbrenning Transport Premissgiver innen miljøriktig avfallshåndtering Utvikle nye metoder Valg av utstyr for innsamling og sortering Informasjon og samfunnskontakt Kundebehandling Mediestrategi 5. GLT I DAG INTERNT PERSPEKTIV GLT Avfall IKS fremstår i dag som en solid bedrift med en 21 år lang historikk. Bedriften er eid av de fem kommunene Gjøvik, Nordre Land, Søndre Land, Vestre Toten og Østre Toten. Selskapets formål er definert i selskapsavtalens paragraf 2: Formålet med GLT-Avfall IKS er på vegne av eierkommunene å drive avfallshåndtering bestående av innsamling, transport, behandling og omsetning innenfor de til enhver tid gjeldende konsesjonsvilkår og markedsmessige forhold. Selskapet skal sørge for at det både ved utbygging og drift av de interkommunale avfallsløsningene, legges vekt på de miljømessige forhold i tråd med myndighetenes krav. Etter anmodning fra en eller flere av kommunene kan selskapet ta på seg oppgaver som det er naturlig å utføre. På eget initiativ skal selskapet analysere situasjonen i avfallssektoren og komme med tilrådinger om nye tiltak eller endringer. Strategiplan GLT-Avfall IKS 2013-2016 Rev. 1 FAM 22 mars 2013 Side 5

GLT-Avfall IKS kan tegne selskaper som er organisert i henhold til norsk aksjelovgivning, alene eller i samarbeid med andre, opprette samarbeid eller IKS med andre kommuner eller IKS, når disse driver innen avfallsrelatert virksomhet. GLT-Avfall IKS kan også påta seg oppgaver for andre kommuner eller selskaper. Som det fremgår av formålsparagrafen har selskapet rom for å utvikle seg både oppstrøms og nedstrøms i verdikjeden i forhold til dagens oppgaver som i hovedsak består i mottak og behandling av avfallet. For å utforske dette potensialet har det derfor vært naturlig å gjennomføre en såkalt SWOT-analyse som basis for strategiplanleggingen. SWOTanalysen har som oppgave å vurdere styrker og svakheter, muligheter og trusler (Strength, Weakness, Oportunities, Threats). 5.1 STYRKER Selskapet har en del klare styrker som gjør at det har en spesiell posisjon i markedet og er rustet for å kunne gjennomføre de endringer og tilpasninger som er nødvendig for fremtidig drift. Disse styrkene er: Stabil arbeidskraft med høy kompetanse og høy motovasjon. Mange av de som jobber i selskapet har lang erfaring. Noen har sågar vært med siden starten. Samtidig som det har kommet inn en del yngre med god skolering. Det er svært liten gjennomtrekk noe som tyder på høy trivsel og motivasjon Det er en jevn og god tilgang på råstoffet. Husholdningsavfallet er jo tildelt fra kommunene og det behandles til selvkost. Næringsavfallet må det konkurreres om, men hittil kan det synes som om selskapet har vært konkurransedyktig også innen denne nisjen. Hovedstasjonen i Dalborgmarka i Gjøvik er sentralt plassert samtidig som den ikke er til sjenanse for nærliggende bebyggelse. Det er godt plasserte gjenvinningsstasjoner i alle kommunene. Disse er godt besøkt og synes å være et populært tiltak. Driften er effektiv. Dette kan måles med flere parametere. Først og fremst økonomisk. Vår selvkost er en god del lavere enn landsgjennomsnittet. I tillegg er Gjøvik-regionen blant de beste i landet på utsortering og gjenvinning av rene fraksjoner. Vi har et langsiktig og forutsigbart eierskap. De fem eierkommunene utgjør en stabilitet i forhold til eierskapet. Det er nå også en felles eierskapsmelding for kommunene og det er en tydelig økende interesse for kommunenes eierskap generelt og eierskapet i GLT-Avfall IKS spesielt. Det faktum at selskapet er organisert som et IKS gjør at risikoen helt og holdent ligger på eierkommunene i motsetning til om det hadde vært et AS hvor eierne bare var ansvarlig for aksjekapitalen. En av de største fordelene ved IKS modellen er at selskapet får mye billigere lån enn et AS vil kunne få, nettopp fordi eierne er solidarisk ansvarlig for hele gjelden. Strategiplan GLT-Avfall IKS 2013-2016 Rev. 1 FAM 22 mars 2013 Side 6

Det er gjort en stor investering i Etappe III for deponiet. Det fremstår nå som helt moderne, med dobbel bunntetning og tilfredsstiller alle krav. Dette vil være en klar styrke fremover idet vi er det eneste deponiet i Oppland som møter disse kravene, og etter hvert som midlertidige godkjenninger av andre løsninger faller bort vil vi stå igjen alene, med mindre det investeres i nye deponi. Vi har under anskaffelse eget utstyr for kverning av avfall og trevirke, noe som vi blant annet vil kunne dra stor nytte av i forbindelse med leveranse av rivningsmateriale til Eidsivas planlagte forbrenningsanlegg i Gjøvik. 5.2 SVAKHETER Selskapet svakheter er knyttet til følgende elementer: Organiseringen som IKS kan også vurderes som en svakhet idet det avgrenser mulighetene for å ta risiko. Det er kanskje ikke riktig å si at det avgrenser muligheten, men det faktum at kommunene står økonomisk ansvarlig for hele virksomheten gjør at man kanskje vil være mer forsiktig med å ta større risiko, i motsetning til om det hadde vært et AS hvor man flytter en del av risikoen over på långivere og kreditorer. Det er en klar svakhet i dag at man kun har hånd om en del av verdikjeden. Man går glipp av klare synergier som kunne vært utnyttet dersom man også styrte innhenting og logistikk. Med få ben å stå på blir man sårbar i en bransje i stor endring. Avfall vil alltid bli produsert og skal behandles og transporteres, men hvert enkelt segment innen behandlingen kan få plutselige endringer i rammebetingelser. Disse endringene er ofte bare forskyvninger mellom de ulike områdene, og da er man bedre rustet dersom man har hånd om flere av segmentene. Et element i det at vi mangler kontroll med større deler av verdikjeden, er også at vi ikke har tilstrekkelig dialog med husholdningene. Vi har en hjemmeside som gir noe informasjon, men den daglige kontakten som man kunne hatt ved at man er ved postkassa samtidig som man henter avfallet er vi avskåret fra så lenge vi ikke har ansvaret for renovasjonen og heller ikke tømmekalenderen. Selskapet har ingen formell rolle i informasjonsarbeidet slik dette er organisert i dag. Selskapet er tynt bemannet og har lite erfaring innen avfallshandel. Dette er noe som blir mer og mer aktuelt og som de store private aktørene jobber aktivt med. En følge av dette kan være at vi får stadig mindre næringsavfall inn til anlegget. En del plukkes opp av private selskaper med nasjonale avtaler og trades videre også til utlandet. Det er til dels høy sårbarhet innen fagspesifikke stillinger. Dvs at man til dels har enpersons miljøer som det vil kunne ta noe tid å erstatte når noen velger å slutte. Returpunktene for glass og metall ser ikke særlig pene ut og er også de reneste magneter for annet avfall. Man mangler i dag en del arealer for å kunne drive sortering og bearbeiding. Spesielt trevirke og hageavfall er sterkt utsatt. Hele sommeren 2012 var det stadige branner i Strategiplan GLT-Avfall IKS 2013-2016 Rev. 1 FAM 22 mars 2013 Side 7

hageavfallet. Dette skyldes først og fremst at avfallet måtte lagres så tett at man kom over kritisk masse/volum for selvantennelse. 6. FREMTIDIGE RAMMEBETINGELSER EKSTERNT PERSPEKTIV De fremtidige rammebetingelsene er styrt av lover og regler samt endringer i strukturen innen bransjen. Et typisk eksempel på slike rammebetingelser er deponiforbudet som kom i 2009. Det medførte en radikal nedgang i tonnasje deponert, men avfallet ble jo ikke borte. I stedet skulle det energigjenvinnes gjennom forbrenning. Mengdene avfall som skulle håndteres var med andre ord den samme, mens behandlingsformen ble endret fra den ene dagen til den andre. Disse rammebetingelsene er med andre ord eksternt styrte og lite man kan påvirke fra bedriftens side, men de vil kunne oppleves som muligheter for ny virksomhet og fortjeneste eller som trusler mot eksisterende virksomhet og lønnsomhet. 6.1 TRUSLER Det som kan oppfattes som trusler i dag er: Manglende avklaring i kommunene om å overføre oppgaver til selskapet. Selskapsavtalens formålsparagraf (ref. pkt 5) gir en helt klar åpning for å overføre flere av de kommunale oppgavene til selskapet. Det kan være flere årsaker til at kommunene har valgt å beholde disse oppgavene internt, men det gjør at selskapet står på en del veldig smal virksomhet, noe som også gjør den mer sårbar for endringer i konsesjoner, forskrifter og lovverk. Endringene innen avfallshåndtering har krevd noen investeringer i det siste. Opprinnelig var det en stor grunnlagsinvestering da selskapet ble etablert, men etter det har det i all hovedsak kun vært vedlikeholdsinvesteringer. I den senere tid har man sett seg nødt til å investere i utvidet bygg, oppgradering av gjenvinningsstasjoner, lastebiler og maskinelt utstyr. Dette har gjort at lånerammen i den opprinnelige selskapsavtalen er utnyttet fullt ut og man trenger en utvidelse av denne for å kunne møte de utfordringer en står foran i nær fremtid. GLT Avfall IKS er et selskap som er underlagt konsesjon fra Fylkesmannen i Oppland. Bransjen som sådan er regulert av forurensingsloven og diverse forskrifter, samt at hele virksomheten er underlagt EU-direktiver. Det er med andre ord store muligheter for å oppleve endringer i rammebetingelser som selskapet selv ikke har styring av. Slike endringer kan ha til dels dramatiske følger som for eksempel deponiforbudet som ble innført i 2009. En annen form for trusler som er enklere å forholde seg til er det faktum at næringen som sådan er inne i en restruktureringsfase. Det synes å gå mot færre og større enheter blant de private aktørene. Dette fører også delvis til spesialisering og kamp om de mest lønnsomme fraksjonene. Det er jo slik at GLT-Avfall IKS også kan konkurrere Strategiplan GLT-Avfall IKS 2013-2016 Rev. 1 FAM 22 mars 2013 Side 8

om næringsavfallet, men til grunn for selskapets eksistens ligger også et samfunnsansvar for avfallshåndtering generelt. Og det kan da være en viss fare for at man blir sittende igjen med de mest ulønnsomme fraksjonene dersom man ikke er konkurransedyktig også innen de lønnsomme. Selskapet er for tiden inne i en rettsprosess mot Staten ved Finansdepartementet. Selskapet ble i 2009 etteregnet og krevd sluttbehandlingsavgift for mottatt asfalt og aluminiumshydroksydslam for kr 8 754 026 inklusive kr 500 000 i administrativ bot. Saken var oppe for Gjøvik Tingrett høsten 2012, men uten at man fikk medhold. Saken ble derfor anket til Eidsiva Lagmannsrett, og er berammet til 28.-30. august 2013. For å unngå eventuelle høye rentekostnader er kravet innbetalt og belastet selskapets etterdriftsfond. Selskapet vil kunne lekke gass og sigevann til naturen etter at deponiet er fullt og virksomheten legges ned. Det vil da etter forurensingsloven være en forpliktelse til etterdrift av anlegget. For å møte dette fremtidige kravet settes det hvert år av kr 1 000 000 samt renter til et etterdriftsfond. Det er alltid en mulighet for at næringsavfallet finner andre avtagere. I så fall vil all virksomhet høre inn under selvkostregnskapet og selskapet vil ikke kunne tjene penger. Dette vil også fordyre selvkostområdet i og med at næringsdelen betaler sin andel av fellesinvesteringene og de faste kostnadene i dag. 6.2 MULIGHETER Eksterne rammer og endrede betingelser kan ofte også føre til at nye muligheter åpenbarer seg. Med de rammene som er definert i dag ser selskapet for seg følgende potensielle muligheter: Samarbeidet med andre avfallsselskaper vil kunne gi synergier og positiv effekt. Det har vært gjennomført et prosjektarbeid rundt samarbeid mellom selskapene GLØR på Lillehammer, SØIR på Elverum, HIAS på Hamar og GLT-Avfall på Gjøvik. Konklusjonen var ikke entydig, men det var i hvert fall klart at det lå et mulig innsparingspotensial innen innkjøp og selv om man ikke gikk inn i logistikkproblematikken pga at man trengte å avgrense oppgaven, så så man at antagelig ligger det største potensialet der. Man så ingen gevinst i å slå selskapene sammen. Dette skyldes ikke minst det faktum at selskapene var forskjellig strukturert, ved at de andre 3 selskapene også har ansvar for renovasjon i motsetning til GLT- Avfall som ikke har noe med renovasjonen å gjøre. Det er attraktive og gode arealer rundt selskapet. Det er med andre ord mulig å tilegne seg tilleggsjord slik at man får den plassen som er etterlyst under siste kulepunkt i punkt 5.2 ovenfor. Vi har et stort deponi med bra kapasitet. Det har kommet en henvendelse fra Statens Vegvesen i forbindelse med utvidelsen av E6 i Gudbrandsdalen. De har behov for å deponere store mengder fra et gammelt deponi på Rustmoen. Dette er vi i stand til å ta imot, men det blir stadig færre som kan tilby slike tjenester. Strategiplan GLT-Avfall IKS 2013-2016 Rev. 1 FAM 22 mars 2013 Side 9

Mottak, sortering og bearbeiding av ulike fraksjoner og sluttprodukter vil kunne skape salgbare fraksjoner slik at man får en inntekt i andre enden i stedet for en avgift for forbrenning. Eidsivas nye anlegg på Gjøvik vil kunne gi nye oppgaver, gjennom innsamling, kverning og bearbeiding av flis samt transport. I tillegg vil fyringsanlegget generere en god del aske som skal deponeres. Det er også et uutnyttet potensial i kildesortering. Det viser seg for eksempel at kun 1/3 av drikkekartongene blir kildesortert. Dette er en fiberrik og verdifull fraksjon, så i stedet for at vi skal betale for å brenne dette som restavfall burde det utsorteres og selges som ren fraksjon. Her gjelder det å informere og skape holdninger til beste for både miljøet og økonomien! Avfallsbransjen er en grønn næring og det er derfor mulig å søke om støtte via for eksempel Innovasjon Norge om midler til utvikling og forsøk for å finne nye behandlingsmetoder. Et slikt prosjekt er selskapets løpende forsøk med Biocelle i samarbeid med Avfall Norge. Nye prosjekter kunne for eksempel være å gjenvinne gamle deponi, i og med at det er så stor nærhet til deponiet på Nygård Det er marked for å kunne ta større mengder av næringsavfallet. Dette gir i dag positive bidrag til selskapets økonomi og potensialet er langt fra utnyttet. Det har tidligere vært en policy ikke å markedsføre dette siden det er en del lokale private aktører i dette markedet. Det er mulig å ekspandere vertikalt i verdikjeden ved at man tilbyr en totaltjeneste basert på renovasjon, sortering, kverning, gjenvinning, deponering og logistikk. Gjenbruk er et etterspurt, men lite utnyttet tilbud. Det kan gjøres av selskapet alene eller i samarbeid med frivillige organisasjoner. Spesielt nå som det har blitt lørdagsåpent i Dalborgmarka vil det kunne være marked for et slikt tilbud. Alle deponi produserer metan-gass. Gassen er svært forurensende idet den bryter ned ozonlaget. Gassen i Dalborgmarka samles opp og ledes i dag sammen med gassen fra Nygård til en fakkel som brenner metanet til CO2 og vanndamp. CO2 er betydelig snillere mot ozonlaget. Det hadde imidlertid vært ønskelig å utnytte denne varmen som energileveranse til eget anlegg. Dette vil kunne spare miljøet og spare fyringsutgifter. 7. STRATEGIVALG Selskapets strategiske valg innen hvert enkelt kjerneområde vil i stor grad være styrt av SWOT-analysens beskrivelse av styrker og svakheter, trusler og muligheter samt av selskapets formålsparagraf. I tillegg kommer de signaler man får fra eierne og markedet. I punkt 7.1 til 7.5 nedenfor følger en diskusjon av de identifiserte hovedstrategiene innen hver av de fem kjerneområdene. Strategiplan GLT-Avfall IKS 2013-2016 Rev. 1 FAM 22 mars 2013 Side 10

7.1 MATERIALGJENVINNING OG BEARBEIDING Innen området materialgjenvinning og bearbeiding for gjenvinning har selskapet definert fem hovedsatsingsområder. Disse er jordforbedring, sortering, kverning, komprimering og gjenbruk. Disse områdene er helt essensielle for å lykkes innen moderne avfallsbehandling. I stedet for å deponere alt i et stort hull skal nå mest mulig av råvarene gjenvinnes. Dette er helt vesentlig for å kunne opprettholde en bærekraftig klode med fortsatt vekst. Og da må råstoffet sorteres og skilles i rene fraksjoner slik at minst mulig av de verdifulle materialene går til spille. De strategiske handlingene som i perioden skal sikre bedre utnyttelse av råvarene er definert som: Sikre kontrakter på jordforbedringsprodukter. God og ren matjord er en begrenset ressurs. GLT-Avfall har mye råvarer gjennom hageavfall som kan omdannes til god jord. Det er derfor valgt å knytte virksomheten opp mot Mjøsvekst AS som har rettighetene til bl.a. jordtypen Hagemix og som har et etablert salgsapparat. GLT- Avfall er indirekte eier i Mjøsvekst gjennom eierskapet i Mjøsanlegget AS som er igjen er 50% eier i Mjøsvekst. Det er tro på at denne kontakten skal kunne ta seg av og omsette det meste av hageavfallet. Effektivisere prosessene og øke produktiviteten innen sortering. Gjennom investeringer i moderne utstyr vil vi kunne sortere ut en større andel av rene fraksjoner. Dette er tenkt gjort med sorteringsgraver med hevbar hytte og magnetisk klo samt med kvern og sikt. På den måten vil man kunne sortere ut en større andel fra restavfallet, noe som skal gi økte inntekter og reduserte kostnader til forbrenning av restavfall. Bearbeide råstoffet til rene fraksjoner med stor tetthet egnet for transport. Mye av råstoffet er luftig og dermed kostbart å transportere over lengre avstander. Det er imidlertid slik at en del av de rene fraksjonene må reise langt for å komme til mottak, noen helt ut av landet. Det er derfor svært viktig å komprimere varene slik at transporten får med seg så mye som mulig. Dette er tenkt gjort gjennom kverning, sikting og pressing til høyest mulig tetthet. Tilrettelegge for gjenbruk. Gjenbruk av råstoff er kommet et stykke på vei, men mye gjenstår. I regionen vår får vi for eksempel bare 1/3 av drikkekartongene tilbake for gjenvinning. Her er det et stort potensial, og det samme gjelder andre rene fraksjoner. I tillegg har vi gjenbruk av klær, møbler, hvitevarer osv. Det har tidligere vært prøvd å ha et gjenbrukstorg i Dalborgmarka. Dette ble fort til en søppeloppsamlingsplass. Det kan imidlertid være bedre sannsynlighet for å lykkes nå som det har blitt lørdagsåpent. Kanskje kan dette gjennomføres i samarbeid med en frivillig organisasjon? 7.2 SLUTTBEHANDLING Innen kjerneområdet sluttbehandling er det definert to aktiviteter. Disse er energiutnyttelse og deponi. Hovedmålet er at det meste av det som ikke kan gjenvinnes og gjenbrukes i hvert fall skal energiutnyttes. Dette var hovedtanken bak deponiforbudet. Forbrenning er jo heller ikke Strategiplan GLT-Avfall IKS 2013-2016 Rev. 1 FAM 22 mars 2013 Side 11

bare bra for miljøet i og med at ressursen blir borte fra kretsløpet i motsetning til ved gjenvinning og gjenbruk. Man vil derfor i fremtiden kunne se aktiviteter og endringer i lover og regler som motiverer til øket gjenvinning og redusert forbrenning. De strategiske handlingene knyttet til sluttbehandling er: Inngå gunstige kontrakter på forbrenning av restavfallet. Utnytte energien i metan-gassen fra deponiet til oppvarming av anlegget Utnytte monopolsituasjonen hvor GLT har det eneste deponiet i Oppland som tilfredsstiller kravene til dobbel bunntetting. 7.3 LOGISTIKK OG LØSNINGER FOR AVFALLSBEHANDLING Logistikkområdet har tradisjonelt ikke vært utforsket av selskapet. Dette skyldes nok i hovedsak at renovasjonen ikke har vært selskapets ansvar, men blitt værende i de enkelte kommunene. Også innen kommunene har renovasjonen vært håndtert forskjellig ved at Vestre Toten har eget personell og egne renovasjonsbiler, mens de andre fire kommune har hatt et felles anbud ute på renovasjonstjenesten, mens de har inngått separate kontrakter med anbudsvinneren. Det er slik at utviklingen krever mer transport. Deponiforbudet førte til at restavfallet må transporteres til forbrenningsanlegg, og de rene fraksjonene blir stadig flere og med mer og mer sentrale innsamlingsanlegg. Det er derfor naturlig å vurdere om selskapet bør ta en større andel av denne delen av verdikjeden. Dette ville gi selskapet et bredere fundament i en bransje hvor endringene kommer fort og det kan bli risikofylt å satse kun på en enkelt del av kjeden. Strategiene for logistikkområdene er definert som: Overta renovasjonsordningen i kommunene. Det vil da være naturlig å ruteplanlegge hele regionen som en. Dette vil kunne optimalisere kjøring/tømming og skal kunne gi effekter. Målet må være at alle kommunene skal komme bedre ut. Det er klart at i dag er det rimeligere å drive renovasjon i tettbebygd strøk enn på landsbygda, men målet må være å ta ut gevinsten gjennom ruteplanlegging og optimalisering slik at landsbygda blir billigere uten at byen blir dyrere. Med tilgjengelige biler vil selskapet kunne tilby henting direkte hos storkunder innen næringsavfall. Det er et klart mål å bli en medspiller og viktig underleverandør for forbrenningsanleggene i Gjøvik og på Hamar slik selskapet skal kunne levere flis og avfall direkte på døra. 7.4 PREMISSGIVER INNEN MILJØRIKTIG AVFALLSHÅNDTERING Dette gjelder først og fremst valg av utstyr for innsamling og sortering lokalt, samt deltagelse i forsøk og utvikling i regi av organisasjoner som Avfall Norge, og gjerne med støtte fra for eksempel Innovasjon Norge. Strategiene er: Strategiplan GLT-Avfall IKS 2013-2016 Rev. 1 FAM 22 mars 2013 Side 12

Videreutvikle biocella. Vi deltar for tiden i et prosjekt som er ledet av Avfall Norge for testing av såkalt biocelle. Dvs. at en stor mengde kjent avfall pakkes inn i en stor haug og forsegles. Det samles opp gass og sigevann, og tanken er å åpne cellen igjen etter noen år for å analysere nedbrytningen. Dette og lignende prosjekt er interessante å være med på fordi de hjelper oss å holde oss i front av utviklingen, Samtidig som de kan være en kilde til finansiering av fagavdelingen. Gjenvinning av eldre deponi. Nygård ligger tett ved og det har vært tanker om å bore i dette og ta prøver for å vurdere muligheten for å ta opp igjen det gamle avfallet og skille ut rene fraksjoner, mens resten går til forbrenning. I tillegg har man fått forespørsel fra Statens Vegvesen om å ta imot store deler av et gammelt deponi på Rustmoen i Gudbrandsdalen som ligger i traseen for den nye E6. Dersom renovasjonen overtas vil det også være naturlig at selskapet tar oppgaven med å være en pådriver og ha ansvaret for anskaffelse av nye beholdere og containere for innsamling av avfall hos abonnentene og på returpunktene. Benytte de muligheter som eksisterer innen EU-prosjekter og Innovasjon Norge for å skaffe midler til deltagelse i prosjekter rettet mot nye behandlingsformer for avfall. 7.5 INFORMASJON OG SAMFUNNSKONTAKT Dette er en type aktivitet som må oppfattes som en støttefunksjon for de øvrige fire kjerneområdene, men det er likevel så viktig at det fortjener sitt eget kapittel. Det viktigste er selvfølgelig kontakten med kundene, men også tilbakemeldingen til eierkommunene er viktig i og med at det til syvende og sist er de som har ansvaret for hvordan de har organisert avfallshåndteringen. I tillegg er det viktig å ha en klar og entydig mediestrategi idet vi ser at dette tema fort kan bli førstesidestoff i hvert fall når det er problemer knyttet til renovasjonen og forsøpling av nærmiljøet. De strategiske aksjonene innen informasjon og samfunnskontakt blir da: Utstedelse av tømmekalender. En felles/koordinert tømmekalender vil være med på å danne grunnlag for ruteplanleggingen i hele regionen sett under ett. Informasjon til abonnenter via brosjyrer, internett og presse. Det er viktig å kunne utnytte det faktum at man besøker alle abonnentene ukentlig, slik at det er mulig å legge en lapp i postkassene ved behov. Arrangering av temadager som spesielle dager for retur av møbler, landbruksplast etc. Dette vil også kunne stimulere gjenbrukstanken ved at noe av det som blir levert inn vil kunne komme til nytte for andre. Samarbeid med skoler og barnehager. Det er viktig at alle blir bevisst på riktig sortering. Derfor trenger man komme inn i skoler og barnehager. Kanskje kan barna våre oppdra oss voksne etter hvert? Våropprydding i samarbeid med lag og foreninger. Når snøen smelter og alle syndene dukker frem er det ofte behov for et skippertak. Dette skjer som regel ved at lokale lag og foreninger tar på seg oppdrag i samarbeid med kommune eller bedrifter. Det er Strategiplan GLT-Avfall IKS 2013-2016 Rev. 1 FAM 22 mars 2013 Side 13

viktig at også vi legger til rette for slik aktivitet og tar vår andel av vårpussen slik at lagene får levert avfallet på en grei måte. Arrangere motivasjonskonkurranser. Det blir i dag gjennomført såkalt drikkekartong lotteri ved at de som bretter og leverer kartonger kan skrive navn og telefon på kartongen. Lignende konkurranser kan arrangeres lokalt, f. eks i samband med temadagene nevnt over. 8. OPPSUMMERING Selskapets visjon er definert som Miljøvennlig avfallshåndtering. Den er basert på et verdigrunnlag som lyder: Høy trivsel Gode prosesser Rent miljø. Strategiplanen for GLT-Avfall IKS tar utgangspunkt i en beskrivelse av nå-situasjonen gjennom en analyse av selskapets styrker og svakheter, trusler og muligheter. Ut i fra denne analysen og med selskapsavtalens formålsparagraf som bakgrunn har man definert fem kjernevirksomheter. Disse virksomhetene er: Materialgjenvinning og bearbeiding for gjenvinning Sluttbehandling Logistikk og utvikling av løsninger for avfallsbehandling Premissgiver innen miljøriktig avfallshåndtering Informasjon og samfunnskontakt Hver av virksomhetene er ytterligere inndelt i underområder og det er etablert klare strategier for utvikling av hvert enkelt område. Det hele er oppsummert i et en-sides sammendrag i vedlegg I. 9. IMPLEMENTERING Denne planen vil bli fremlagt for eierkommunenes kommunestyrer for behandling. Deretter vil planen bli satt i verk og bli brukt av administrasjonen som en rettesnor for den videre utvikling, samtidig som styre og representantskap vil kunne bruke planen som en informasjon og kontrollplan opp i mot administrasjonens virksomhet. Strategiplan GLT-Avfall IKS 2013-2016 Rev. 1 FAM 22 mars 2013 Side 14