HÅNDBOK FOR REKRUTTERING

HÅNDBOK FOR REKRUTTERING

EN HÅNDBOK OM REKRUTTERING I SANDEFJORD KOMMUNE / 2019

INTRODUKSJON Vi vet at riktige ansettelser er avgjørende for kvaliteten på arbeidet som blir utført og de tjenestene vi leverer. Hvordan kan vi da sørge for at vi velger rett person til en stilling i Sandefjord kommune? Hvordan kan vi sikre at vi tar enda bedre ansettelsesbeslutninger og unngår feilansettelser? Og hvordan skal vi sørge for at den nyansatte blir godt integrert hos oss? Vi ønsker med denne rekrutteringshåndboken å gi deg som har ansvaret for ansettelser et nyttig verktøy som ivaretar hele ansettelsesprosessen, og som strekker seg fra tiden før utlysningen og til den ansatte er godt integrert i organisasjonen, ett år inn i ansettelsesforholdet. Vi har tatt utgangspunkt i de metoder og prosedyrer som anbefales i faglitteraturen, og som beviselig øker sannsynligheten for at vi velger rett person. Boken «Rett person på rett plass» (Espen Skorstad, 2008) er grunnlaget for store deler av denne rekrutteringshåndboken og representerer en faglig måte å rekruttere nye medarbeidere på. seg kandidater som er rett for jobben. Boken «Ny jobb» (Ingvild Sagberg, 2017) er utgangspunktet for kapittelet om onboarding og tar for seg samspillet mellom den nyansatte og organisasjonen, fra ansettelse og helt til den nyansatte er integrert. Håndboken skal være et fullverdig verktøy i hele ansettelsesprosessen. Den inneholder derfor en faglige tilnærming til rekruttering, en oversikt over de formelle krav vi har i Sandefjord kommune, samt det arbeidsrettslige og etiske i prosessen. Bakerst i boken finner du nyttige maler, som kan tilpasses til din ledige stilling, og brukes til oppfølgingen av den nyansatte. Vår ambisjon er å sikre kvalitet når nye medarbeidere rekrutteres til Sandefjord kommune. Det er derfor avgjørende at alle som er involvert i rekruttering, kjenner til og følger prosedyrene i denne håndboken. Lykke til i arbeidet! Organisasjon og HR Håndboken skal være et fullverdig verktøy i hele ansettelsesprosessen. Kapittelet om annonsering baserer seg på anbefalinger fra ledende aktører på markedet, og gir tips om hva en annonse bør inneholde for å tiltrekke

Del 1 Faglig tilnærming til ansettelsen 1 Det FØR UTLYSNING JOBBANALYSE FØR UTLYSNING JOBBANALYSE viktigste med jobbanalysen er at vi får kartlagt både innholdet i stillingen og hvilken kompetanse og personlige egenskaper vi er ute etter hos kandidaten.

1. GJENNOMFØRING AV JOBBANALYSE En jobbanalyse definerer vi som den eller de metoder vi bruker for å avdekke de mest sentrale kriteriene for en stilling. Espen Skorstad, 2008 For å øke sannsynligheten for at vi velger den beste kandidaten må vi kvalitetssikre at vi har informasjon om hva vi skal lete etter. Vi må avdekke hva som er de viktigste arbeidsoppgavene i en jobb. Hva slags nøkkelkrav og kompetanse er viktig for at en kandidat skal lykkes i stillingen? Hvilke metoder skal vi bruke for å vurdere kandidatene? Jo mer tydelig vi er i stillingskriteriene, desto mer sannsynlig er det at vi lykkes med ansettelsen. Ved å gjennomføre en jobbanalyse og bruke den som en rød tråd gjennom hele ansettelsesprosessen, øker vi sannsynligheten for å finne rett kandidat til rett stilling betraktelig. Jobbanalysen bør brukes til å: Fastsette nøkkelkrav og kompetanse i stillingen Skaffe oss et best mulig utgangspunkt for stillingsbeskrivelse og stillingsannonse Gi grunnlag for valg av seleksjonsmetoder Gi verdifull informasjon til kandidater Utvikle en god intervjuguide Vurdere kandidater Gi tilbakemelding til kandidater Gjennomføring av jobbanalyse En jobbanalyse kan gjennomføres på ulike måter. De vanligste metodene inkluderer: Vurdering av eksisterende kildemateriell, som for eksempel en tidligere stillingsbeskrivelse Intervju av personer med kjennskap til stillingen Spørreskjemaer til flere som kjenner stillingen Arbeidsbeskrivelse fra stillingsinnehaver Alle disse metodene kan fungerer fint dersom jobbanalysen gjennomføres på en god og reflektert måte.

1.1 Jobbanalysens innhold Når vi skal gjennomføre en jobbanalyse er det viktig at vi kartlegger relevante faktorer. Jobbanalysen består av to deler. En funksjonsbasert jobbanalyse, som er rettet mot stillingen og dens innhold, og en kompetansebasert jobbanalyse, som er rettet mot kandidatenes ønskelige kompetanser og personlige egenskaper. Vi skal se nærmere på disse delene av jobbanalysen, beskrive hvilke elementer som bør kartlegges, og gi deg som leder et verktøy som gjør det enkelt å gjennomføre en god jobbanalyse. 1) Rammer rundt stillingen Dette er praktisk informasjon om stillingen. Vi må vite noe om følgende punkter: Formelle krav (erfaring, utdannelse, kurs etc.) Erstatning eller ny stilling Arbeidssted Opplæring Arbeidstid Lønnsbetingelser Reiseaktivitet Andre goder 1.1.1 Funksjonsbasert jobbanalyse I den funksjonsbaserte delen av jobbanalysen er vi ute etter å kartlegge rammene rundt stillingen, mål og resultater som skal oppnås og hvilke oppgaver som er viktige for at en person skal kunne lykkes i stillingen. Interne relasjoner Eksterne relasjoner Organisasjonskultur Kurs og utdanning Karrieremuligheter Arbeidsmiljø Organisasjonsendringer Våre «selling points» Konkurransesituasjon Organisering Vi oppfordrer dere til å tenke gjennom disse punktene. Hvilke av disse punktene er viktige? Er det noen punkter som fremstår som mer relevante enn andre? Resten produseres når løsningen er godkjent

Del 1 Faglig tilnærming til ansettelsen 2 I ANNONSERING jobbanalysen ble det identifisert hvilke arbeids-oppgaver som skal løses og hvilke kvalifikasjoner som er nødvendige for å løse oppgavene i stillingen som skal lyses ut. Kriterier og kompetanser fremkommet i jobbanalysen skal benyttes i den videre prosessen, og spesielt i utformingen av stillingsannonsen. Husk at stillingsannonsen er et juridisk bindende dokument.

2.1 Hva er stillingsannonsens oppgave? Stillingsannonsen er et juridisk dokument i forbindelse med tilsetting og arbeidsforholdet. Stillingsannonsens oppgave er å: kunngjøre at en jobb er ledig og fortelle hvor man kan søke skape nysgjerrighet og ønske om å vite mer overbevise målgruppen til å søke på stillingen motivere kandidater som ikke er på jobbjakt til å søke markedsføre arbeidsgiveren beskrive stillingens innhold 2.2 Stillingsannonsens innhold Hvilke kvalifikasjoner en arbeidssøker skal ha for å kunne ansettes, er opp til arbeidsgiver å vurdere i den enkelte stilling. Kravene som stilles må inkludere eventuelle krav til formell utdannelse, yrkeserfaring og personlig skikkethet for stillingen. Potensielle søkere skal kunne gjøre seg opp en mening om stillingen er av interesse og om søkerens kvalifikasjoner passer. Gå litt ned på tekststørrelse i løpende tekst? 2.2.1 Tips til innholdet i stillingsannonsen: 2.2.1.1 Stillingstittel/overskrift/slagord Benytt stillingstittel/overskrift/slagord som fenger for akkurat den kandidaten man ønsker. Selv om annonsen skal gi et realistisk inntrykk av stillingen, kan man fortsatt være kreativ. For å tiltrekke de beste kandidatene, bør man velge tittel/overskrift/slagord som vekker interesse og nysgjerrighet og appelerer til målgruppen. Stillingstitler som «Saksbehandler», «Rådgiver» eller «Konsulent» bør ikke stå ale ne. Vær konkret og bruk relevante ord/uttrykk. Få med nok informasjon til at leseren skjønner hva stillingen dreier seg om. 2.2.1.2 Ingress Lag en relevant ingress som søkeren har lyst til å lese. Gi en kort introduksjon av tjenestestedet, arbeidsplassen og ansvarsområdene. 2.2.1.3 Arbeidsoppgaver Gi en beskrivelse som gir jobbsøkere et bilde av hvordan arbeidsdagen blir, slik at det minsker sjansen for feilansettelser. 2.2.1.4 Kompetanser Bruk de valgte kompetansene fra jobbanalysen som er viktigst for å utføre jobben. Vær tydelig på hva som er krav og hva som er ønsker. 2.2.1.5 Personlige egenskaper Bruk de egenskaper som er viktigst for å utføre jobben. Vær tydelig på hva som er krav og hva som er ønsker. 2.2.1.6 Vi tilbyr Benytt anledningen til å gi stillingsannonsen et mer levende uttrykk. Få frem det man er stolt av ved arbeidsplassen. Ta med det som er unikt eller bra med å jobbe på dette arbeidsstedet. Hvis den beste kandidaten får tilbud fra flere virksomheter, kan dette punktet bli avgjørende. Eksempler kan være: Arbeidsmiljøet (f. eks. «et arbeidsmiljø med mye humor»/» «et arbeidsmiljø der vi ser og oppmuntrer hverandre»), faglige utfordringer etc. Få frem mulige velferdsgoder. Eksempler kan være: Personalhytte, bedriftsidrettslag, gode pensjons- og forsikringsordninger m.v. 2.3 Stillingsannonsens utforming Stillingsannonsene bør tiltrekke seg oppmerksomhet og treffe de riktige søkerne. Som leder ønsker du å vekke engasjement og følelser hos kandidatene, slik at du får velge blant de beste. 2.3.1 Hvordan bli lagt merke til Annonsen skal få lesere interessert i jobben, slik at de ønsker å søke på stillingen. Både utformingen og språklige grep kan skape oppmerksomhet og interesse. Det er ikke bare stillingen som skal selges, men også arbeidsplassen. Resten produseres når løsningen er godkjent

Del 1 Faglig tilnærming til ansettelsen 3 INTERVJU OG TESTER Vi skal velge den best kvalifiserte kandidaten, men husk at kandidaten også skal velge oss!

3. RETT KANDITAT I RETT STILLING Når stillingen er utlyst og søknadene kommet inn, skal kandidatene vurderes. Dette kan gjøres på veldig mange måter, noen mer effektive enn andre. Her presenterer vi den beste, faglige måten å rekruttere på det vil si den metoden som med størst sannsynlighet gir oss rett kandidat til rett stilling. 3.1 Intervju Vi bruker CV og søknad (vitnemål og attester) til å avdekke formelle krav. Disse sier lite om kandidatens kompetanse og brukes hovedsakelig til å luke bort kandidater som formelt ikke er kvalifisert for stillingen. For å avdekke kandidatenes kompetanse benytter vi oss av intervjuer. Vi anbefaler at det benyttes strukturerte, kompetansebaserte intervjuer i alle ansettelser. Et strukturert, kompetansebasert intervju er en systematisk måte å kartlegge kandidatens personlige egenskaper på gjennom adferd. Vi stiller alle kandidatene de samme spørsmålene og inkluderer spørsmål som fokuserer på de stillingsrelevante kompetanseområdene som fremkommer i utlysningsteksten. Det sikrer at vi får detaljert og målbar informasjon om relevante situasjoner og erfaringer og hjelper oss til å forutsi hvilken kandidat som med størst sannsynlighet vil gjøre det best i den aktuelle stillingen. Hvordan stiller vi de beste spørsmålene? De beste intervjuspørsmålene stilles gjennom «SAR-spørsmål». S A R Situasjon Adferd Resultat I et SAR-spørsmål ber vi kandidaten fortelle om en opplevd situasjon, hva som ble gjort og hva som ble resultatet. Ved å gjøre dette, øker sannsynligheten for at ansettelsesrådet får et tydelig bilde på hvordan kandidaten faktisk vil prestere i stillingen. Dette gjør leder i stand til selv å vurdere om kandidatens håndtering av situasjonen er god eller dårlig (og ikke kandidatens egen vurdering). Et eksempel på et SAR-spørsmål, rettet mot konstruktivt samarbeid er: Fortell om en gang du måtte håndtere samarbeidsproblemer på jobben Hvordan gikk du frem? Hva ble resultatet? Husk formelen: Fortell om en situasjon, hva gjorde du? Hva ble resultatet? Vi kan stille SAR spørsmål som fortids, nåtidsrettede spørsmål eller fremtidsrettede, hypotetiske spørsmål. Her er et eksempel på hvordan disse stilles i forhold til innovasjon. Resten produseres når løsningen er godkjent

Del 1 Faglig tilnærming til ansettelsen 4 VURDERING AV KANDIDATER Vi må vurdere kandidatene på bakgrunn av nøkkelkravene i stillingen ikke magefølelsen.

Del 1 Faglig tilnærming til ansettelsen 5 ONBOARDING Det er 69% større sannsynlighet for at en ansatt som deltar i et onboardingsprogram blir værende i virksomheten opp til tre år, enn en ansatt som ikke deltok i et slikt program. (Bauer, 2010)

Del 2 Formaliteter rundt ansettelsen 6 PROSESSEN STEG FOR STEG Her finner du huskelisten for rekrutteringsprosessen fra A-Å.

Del 2 Formaliteter rundt ansettelsen 7 Det ARBEIDSRETT OG ETIKK viktigste med jobbanalysen er at vi får kartlagt både innholdet i stillingen og hvilken kompetanse og personlige egenskaper vi er ute etter hos kandidaten. Vær profesjonell i ansettelsesprosessen! Sett deg inn i og følg gjeldende lover og regler.

Del 3 Maler 8 1. MALER Skjema for jobbanalyse 2. Kompetansespørsmål 3. Intervjuguide 4. Skjema for referanseintervju 5. Evalueringsskjema 6. Forberedelser nyansatt 7. Oppfølging de to første ukene 8. Oppfølging i prøvetid 9. Oppfølging etter prøvetid Her finner du forslag til maler, tilpass disse til den aktuelle stillingen. Disse skal være klikkbare snarveier

1. SKJEMA FOR JOBBANALYSE 1 Rammer rundt stillingen: Praktisk informasjon som har betydning 4 Viktige kompetanseområder Velg 1-6 av disse forhåndsdefinerte kompetansene, eller definer egne stillingsrelevante kompetanser 2 Mål/resultater (smart mål) Visjon og strategi Personalledelse Analyse og vurdering Initiativ og ansvarlighet Personalutvikling Faglig ekspertise Forretningsutvikling Organisasjonsforståelse Innovasjon Bunnlinjefokus Gjennomføring Effektiv kommunikasjon Påvirkning Systematisk tilnærming Konstruktivt samarbeid Nettverksbygging Stabilitet Egenutvikling 3 Oppgaver som skal utføres 5 Kompetansepotensial

2. KOMPETANSESPØRSMÅL Her har vi samlet eksempler på intervjuspørsmål til de enkelte kompetanseområdene. Tilpass disse til den aktuelle stillingen. Vi anbefaler at du på forhånd definerer hva som er ønskelig og ikke ønskelig adferd. Visjon og strategi Initiativ og ansvarlighet Forretningsutvikling Fortell om en gang du omskapte en visjon til strategiske mål Fortell om siste gang du måtte ta ansvar for dine handlinger Hvem tror du er våre konkurrenter? Hvilke utfordringer opplevde du? Hvordan kommuniserte du de strategiske målene til andre? Hva ble resultatet? Hva hadde du gjort, som du måtte ta ansvar for? Hvorfor var det så viktig å ta ansvar? Hvordan forsvarte du dine interesser? Hva tror du de gjør bedre enn oss? Hvordan kan vi bli mer fremgangsrike? Hvilke nye muligheter ser du innenfor vårt område?

Bunnlinjefokus Fortell om en situasjon hvor du måtte kartlegge de økonomiske konsekvensene av en metode eller tilnærming Nettverksbygging Fortell om den mest problematiske relasjonene du har hatt i en yrkessammenheng Personalutvikling Hva er etter ditt syn den beste måten å utvikle dine medarbeidere på? Hvorfor var dette viktig? Hva var alternativene? Hvorfor handlet du som du gjorde? Hvar var bakgrunnen? Hva gjorde du for å bedre situasjonen? Hvordan reagerte den andre? Hva gjør at du tenker slik? Hvordan gjennomfører du dette i praksis? Påvirkning Personalledelse Organisasjonsforståelse Fortell om en gang du fikk en gruppe til å endre synspunkt Gi meg et nylig eksempel på at du har delegert ansvaret for et oppdrag Hvordan har beslutninger blitt fattet i organisasjoner du har arbeidet i tidligere? Hva var ditt synspunkt? Hvordan avvek ditt syn fra gruppens? Hvordan vet du at de faktisk endret synspunkt? Hvem valgte du? Hva delegerte du, og hvordan gjorde du det? Hva gjorde du for å følge med på utførelsen? Hvem hadde mest innvirkning på beslutningene? Hvordan ble uenigheter og konflikter løst? Hvilken innflytelse hadde du? Resten produseres når løsningen er godkjent